1 Проблемы диверсификации бизнеса как основы стратегической ре-структуризации
1.1 Стратегия упреждающего антикризисного бизнес-регулирование как основа успешного развития бизнеса
В общем случае под стратегией фирмы как рабочим инструментом управ-ления целесообразно понимать согласующиеся с его концепцией развития (мис-сией) ясно сформулированные учредителями и руководством компании ответы на основные, принципиальные вопросы развития организации (рассчитанные не обязательно на длительные периоды времени), полученные на основе анализа совокупности внешних и внутренних факторов, влияющих или способных по-влиять на условия и результаты ее деятельности в обозримой (доступной про-гнозированию и планированию) перспективе. Такие ответы должны воплощать-ся в едином завершенном рабочем документе, в котором могут содержаться следующие разделы или части:
1) система целей;
2) стратегия управления:
- политики предприятия по основным направлениям его деятельности;
- система практических мер, способных реализовать указанные политики.
При разработке стратегии рекомендуется исходить из следующего прави-ла (стандарта).
1. Предприятие должно начинаться со стратегии его развития (возникно-вения, становления, функционирования, выживания) – продуманной, качествен-ной; (адекватной условиям его деятельности), индивидуальной, гибкой.
Разработка качественной стратегии и ее последовательная реализация – центральная проблема становления и устойчивого развития (выживания) каждо-го предприятия.
Отсутствие у фирмы собственной стратегии развития или ее формальное наличие означает отсутствие в нем планирования (имея в виду, что управление предприятием должно включать следующие последовательные звенья: анализ -планирование - оперативное управление - контроль) и, следовательно, полно-ценного даже по формальным признакам управления.
2. Наличие даже качественной стратегии развития само по себе не гаран-тирует успеха. В то же время ее отсутствие обрекает фирму на неуспех, особен-но в средне- и долгосрочной перспективе.
3. Качественная стратегия развития предприятия, если она реально им ис-пользуется [20]:
- способствует строгой, осмысленной координации его усилий;
- обеспечивает единство общих приоритетов и средств их достижения, оснащает деятельность фирмы необходимым «стержнем»;
- значительно уменьшает риск принятия руководством неверных либо не-согласованных между собой управленческих решений;
- служит четкой базой отсчета для последующих процессов принятия ре-шений, контроля и оценки успешного хода деятельности организации;
- представляет собой критерий качества постановки менеджмента пред-приятия и конечных результатов его деятельности.
4. Следует избегать тех грубых недостатков в отношении к проблеме стратегии развития и к ее разработке, которые уже обнаружились в отечествен-ной практике. Наиболее часто встречающиеся из этих недостатков следующие:
1) отсутствие стратегии как таковой, в том числе из-за игнорирования необходимости ее разрабатывать;
2) фрагментарный, не комплексный характер объявляемой стратегии;
3) отсутствие должной увязки, внутренней согласованности между раз-личными составными элементами стратегии;
5. Потребность в выработке собственной качественной стратегии развития (выживания) фирмы тем выше, чем хуже у него дела (пока сохраняются шансы выжить, остаться функционировать).
6. Собственная стратегия (содержательно другая) нужна и устойчиво раз-вивающемуся, крепкому предприятию.
7. Для каждого планового периода банк может иметь только одну страте-гию. На начальном этапе формирования стратегии возможно рассмотрение не-скольких альтернативных вариантов проекта стратегии, которые, однако, долж-ны базироваться на одних и тех же ключевых идеях.
9. Инициировать разработку (уточнение, обновление) стратегии развития банка должно обязательно высшее руководство.
Такая инициатива должна включать в себя:
1) формулирование ключевых идей стратегии (ее обновленного варианта);
2) организацию работы по разработке стратегии (ее обновленного вариан-та).
10. Формирование стратегии развития банка занимает в общем процессе его Управления (т.е. в цепочке анализ - планирование - оперативное управление - контроль) определенное место: начинается на этапе анализа, базируется на его результатах и составляет главную часть планирования.
11. Стратегии развития отечественных фирм с учетом российских реалий могут разрабатываться на разные сроки, но не менее чем на полгода (т.е. стратегия может и не быть долгосрочной по мировым стандартам).
12. Полная стратегия развития как единый завершенный и рабочий доку-мент банка должен содержать следующие разделы или части [20]:
- концепция развития (миссия) фирмы;
- система целей;
- стратегия управления.
- стратегия производства.
Особенности стратегии упреждающего антикризисного бизнес-регулирования вытекают из особенностей целей антикризисного менеджмента
Основной целью упреждающего антикризисного управления является обеспечение стабильного существования организации на основе создания устой-чивого конкурентного преимущества – тех характеристик и свойств товара или марки, а также специфичных форм организации бизнеса, которые дают предпри-ятию определенное превосходство над своими конкурентами.
Стратегии обеспечения бескризисного развития
Специализация – возможность нацеливания сотрудниками своего обуче-ния на оптимальное число задач для увеличения производительности в резуль-тате разграничения производственных задач по стандартизированным процессам [7].
Совершенствование производственного процесса – усовершенствование технологии, более эффективное размещение оборудования, лучшее содержание оборудования, усовершенствованное конструирование изделий в результате увеличения объема производства.
Эффект масштаба – распределение постоянных издержек на больший объ-ем продукции, что отражается в сокращении расходов на единицу продукции при увеличении объема производства.
Организационные усовершенствования – разработка оптимальных спосо-бов совместного труда работников, эффективности систем, интеграции техноло-гий по подразделениям и т.п.
Возможность инвестиций в инновационную деятельность, доступная только при критической финансовой массе, которая создается более крупными объемами продукции.
Возможность доступа к более дешевым источникам кредитования для крупных фирм, ставших такими благодаря выработке больших объемов про-дукции и большим объемам продаж.
Возможность закупки сырья и комплектующих крупными фирмами по более низким средним ценам, чем те, которые доступны более мелким фирмам.
Стратегия лидерства за счет экономии на издержках стала применяться на практике первой, когда речь еще не шла о стратегическом управлении как тако-вом. Она наиболее проста, понятна, используется чаще всего. Низкие издержки позволяют продавать продукт на всем рынке или сегменте по соответствующим ценам (но их нельзя снижать без достаточного преимущества по затратам).
Данная стратегия состоит в установлении оптимального значения объема производства (использование эффекта масштаба производства), продвижения и сбыта (использование маркетингового эффекта масштаба).
Снижение издержек достигается за счет [35]:
1) Экономии:
- на постоянных расходах в условиях значительных масштабов деятельно-сти (главный фактор), но неограниченное расширение производства может при-вести к потере фирмой гибкости;
- отказе от дорогостоящих программ и проектов;
- применении дешевого сырья, упрощении технологии изготовления про-дукта (услуги) и пр. при сохранении прежнего качества;
- рационализации использования производственных мощностей, в том числе за счет эффекта обучения и опыта, совместного использования подразде-лениями ресурсов и каналов распределения;
- благоприятных климатических условиях, выгодном географическом ме-стоположении, близости к поставщикам и потребителям;
2) четкой организации деятельности в рамках ценностной цепочки, мини-мизации числа связей и снижения потерь;
3) оптимизации ассортимента продукции, набора дополнительных услуг;
4) благоприятных политических и правовых условий;
5) принятия менеджерами оптимальных решений, соответствующих объ-ективным интересам компании. Это очень важно для современной России, где широко распространены такие негативные явления, как закупки сырья и матери-алов по фиктивным ценам, использование собственности предприятия не по назначению и с минимальной эффективностью, создание подставных фирм, установление завышенного вознаграждения менеджерам и заниженного работ-никам, выдача беспроцентных ссуд и пр.;
6) личностных факторов, например высокой квалификации персонала;
7) приобретенных производственных, рыночных управленческих знаний и опыта работников и менеджеров.
Снижение издержек при соблюдении обоснованного соотношения це-на/качество позволяет [43]:
- осуществлять за счет повышенной прибыли наступательную стратегию, завоевывать новые рынки, вытеснять конкурентов с более высокой ценой;
- разрушать их стратегии в области дифференциации продукции и локали-зации рынка;
- препятствовать диктату крупных поставщиков;
- препятствовать появлению новых конкурентов за счет создания ценового барьера;
- поддерживать устойчивость конкурентной позиции при появлении заме-нителей;
- гарантировать получение нормальной прибыли и запас финансовой прочности даже при резком падении цен;
- формировать имидж фирмы, заботящейся о кошельке клиентов, защи-щающей их от диктата монополий.
Низкие издержки не означают всегда дешевизну товаров. Экономия на них позволяет, например, тратить больше средств на рекламу, инвестиции для защи-ты от давления со стороны конкурентов (таблица 1).
Таблица 1 – Эталонные стратегии развития компании [48]
Тип стратегий Виды стратегий
Стратегии концентрированного роста Стратегия усиления позиций на рынке
Стратегия развития рынка
Стратегия развития продукта
Стратегии интегрированного ро-ста Стратегия обратной вертикальной интеграции (экспан-сия на рынке поставщиков)
Стратегия вперед идущей интеграции (экспансия на рынке систем распространения и торговых структур)
Стратегии диверсифицированного роста Стратегия центрированной диверсификации
Стратегия горизонтальной диверсификации
Стратегия конгломератной диверсификации
Стратегии сокращения Стратегия ликвидации
Стратегия «сбора урожая»
Стратегия сокращения
Стратегия сокращения расходов
Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номен-клатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большое число потребителей с различными потребностями.
Дифференциация, или, другими словами, обособление товара на рынке, означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зре-ния уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, после-продажного обслуживания. При этом превосходство должно быть значитель-ным, чтобы не остаться незамеченным. Отличительные черты добавляются не любой ценой, а за счет разумных затрат.
Уникальные модификации товаров (в том числе и традиционных), удовле-творяющие новые потребности и обнаруживающие новые сферы использования, дают возможность фирме выделить эти продукты из массы других, привлечь покупателей, обеспечивать им дополнительные удобства, статус, имидж, сни-зить издержки потребления.
Причем речь идет об отличаемых ими свойствах, а не технических харак-теристиках (хотя дифференцированы могут быть преимущественно технически сложные товары). Иными словами, необходимо не просто добиваться уникаль-ности продукции, но признания этого покупателями.
Это и позволяет устанавливать высокие, дифференцированные, но разум-ные цены (покрывающие и повышенные издержки), которые для потребителей, готовых платить за уникальность, высокое качество, сервис и пр., не играют ос-новной роли при принятии решения о приобретении товара.
Дифференциация цен может быть горизонтальной, когда тс остаются при-мерно одинаковыми для всех модификаций одного вида, и вертикальной, если цены на модификации различаются в соответствии с их качеством [39].
Чем больше вариантов модификации, тем больше объем реализации, а, следовательно, прибыль. Какой-то ее частью фирма может делиться с постав-щиками и торговыми посредниками, привязывая их к себе.
Клиенты при этом должны иметь сигналы для реального восприятия цен-ности дифференцированного товара (например, реклама, упаковка, оформление офисов и пр.). Поэтому внешняя привлекательность товара, упаковка, броская реклама, делающие его осознанную ценность выше реальной, становятся осо-бенно важными, если дифференциация субъективна и сложна для восприятия, а покупатель приобретает товар впервые, не обладая полными знаниями о нем, и не собирается в обозримом будущем делать новые покупки.
Компании, использующие такую стратегию, должны тщательно отслежи-вать изменения отраслевых технологий, вкусов потребителей, быстро осуществ-лять модернизацию, корректировать товарную номенклатуру.
Все это в отдельных случаях дает возможность вести более эффективную конкуренцию, чем путем снижения цен, и ее эффект тем значительнее, чем больше существует способов дифференциации [28].
Стратегии обеспечения роста фирмы
Стратегии обеспечения роста сгруппированы исходя из степени воздей-ствия на продвигаемый продукт, рынок, оценок состояния отрасли и техноло-гии, а также положения компании в отрасли. Они могут предусматривать:
- интенсивный рост за счет собственных ресурсов;
- интеграционный рост;
- рост за счет внешних ресурсов путем диверсификации.
Рост за счет собственных ресурсов может осуществляться в направлениях развития рынка или развития продукта, или того и другого одновременно или последовательно.
Для выбора стратегий роста за счет собственных ресурсов может быть ис-пользована матрица Ансоффа, представленная в таблице 2.
Таблица 2 – Матрица Ансоффа (комбинация стратегий «товар – рынок»)
Продукт / Рынок Существующий Новый
Существующий Захват рынка Товарная экспансия
Новый Рыночная экспансия Диверсификация
Стратегия внутренней диверсификации. Компания может диверсифициро-ваться внутренне, либо создавая товары или услуги, сходные с имеющимися в смысле технологии или рынков, либо за счет создания продуктов, которые со-вершенно отличны от существующих. Примером диверсификации первого вида может быть строительство автомоек или автосервисов на автозаправочных станциях. Диверсификацией второго рода будет решение о строительстве отеля для компании, занимающейся добычей газа [44].
Ключевым вопросом в выборе стратегии будут факторы, связанные с фи-нансовыми ресурсами фирмы. Каждая из стратегий внутреннего роста предпола-гает различные финансовые характеристики, такие как:
- объем финансовых ресурсов, необходимых для осуществления страте-гии;
- уровень финансовой отдачи, ожидаемой от выбранной стратегии;
- распределение финансовой отдачи во времени;
- возможности финансовой синергии;
- уровень риска, связанного с конкретной стратегией.
В таблице 3 представлен анализ каждой из внутренних стратегий, прове-денный на основе этих критериев.
Таблица 3 – Финансовые воздействия различных стратегий внутреннего роста [29]
Финансовые критерии Стратегии внутреннего роста
Развитие рынка Проникновение на рынок Развитие товара Диверсификация
Необходимые финансовые ре-сурсы Умеренные От умеренных до значительных Значительные/ очень значи-тельные Очень значи-тельные
Финансовая от-дача Умеренная От умеренной до высокой Очень высокая Очень высокая
Период финан-совой отдачи От среднего до долгосрочного Краткосрочный Долгосрочный Долгосрочный
Финансовая си-нергия Нет Есть Возможна Есть
Риск Низкий Умеренный или высокий Очень высокий Высокий
Рост за счет внешних ресурсов путем диверсификации. Диверсификация (от лат. diversificatio – изменение, разнообразие) означает распространение хо-зяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента произво-димых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятель-ности и т.д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проник-новение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые ком-плексы.
Каждому бизнесу необходима основа – область, где он лидирует, т.е. спе-циализация. До тех пор пока компания полностью занята только стремлением использовать многочисленные ее прибыльные возможности, необходимости в диверсификации не возникает. Но когда потенциал роста компании, отрасли начинает убывать, она оказывается перед стратегическим выбором: либо повы-сить агрессивность в борьбе с конкурентами за долю рынка, либо начать дивер-сификацию в другие области бизнеса – тесно связанные или в полностью нерод-ственные – для выхода на ниши с меньшей интенсивностью конкуренции.
Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса.
Считается, что, предлагая целый комплекс товаров и услуг, предприятие может повысить конкурентоспособность и ослабить возможные риски за счет устранения жесткой зависимости от какого-либо одного товара или рынка.
Основным преимуществом диверсификации является возможность полу-чения крупными предприятиями дополнительного эффекта от разнообразия.
Существует два подхода к диверсификации – в родственные и нерод-ственные отрасли. Связанная (родственная) диверсификация – это стратегиче-ский подход: она позволяет использовать стратегические соответствия цепочек ценности для создания конкурентных преимуществ и достижения эффекта 1 + 1 > 2.
О стратегическом соответствии между предприятиями или отраслями го-ворят в ситуациях, если [22]:
- их цепочки ценности при объединении обеспечивают экономию на мас-штабе (кооперации) или снижение издержек за счет обмена технологиями, сов-местного использования производственных мощностей, системы распростране-ния или имени и брендов;
- существует возможность межфирменного переноса технологий, навыков, ноу-хау и других ресурсов;
- можно совместно использовать имена компаний или их бренды;
- есть возможности для конкурентно значимого межотраслевого сотруд-ничества.
Несвязанная (неродственная) диверсификация представляет собой финан-совый подход – стратегические соображения второстепенны по сравнению с перспективой достижения финансовых показателей.
Однако неродственная диверсификация имеет свои преимущества, в част-ности [21]:
- распределение финансовых рисков по разным отраслям;
- возможность быстрого увеличения прибыли (при условии, что средства вкладываются в предприятия с большим скрытым потенциалом, хорошим ме-неджментом либо богатыми возможностями, которые можно реализовать при финансовой поддержке материнской компании);
- несовпадение (в идеале – противофаза) циклических колебаний в разных отраслях.
Для реализации всех трех преимуществ неродственной диверсификации (и для минимизации связанных с ней угроз) от менеджмента требуются высочай-ший профессионализм, интуиция и опыт. Чем шире диверсификация и чем раз-нороднее подразделения, тем труднее руководству понимать специфику каждо-го направления, выбирать для приобретения перспективные компании, назначать руководство и выбирать стратегии подразделений, принимать меры в случае непредвиденных затруднений. Залог успеха неродственной диверсификации – отличный менеджмент; отсутствие такового ставит под сомнение перспективу повышения стоимости акций. Стратегия неродственной диверсификации обычно избирается, если у избранной компании или отрасли хорошие финансовые пер-спективы или если появляется возможность выгодно приобрести новое стабиль-ное предприятие.
1.2 Сущность и основные понятия диверсификации бизнеса жирный шрифт
Диверсификация производства – комплексный процесс, обеспечивающий как расширение разновидностей товарной продукции, так и переход на новые виды производств с последующей переориентацией сегментов сбыта, с целью роста эффективности производства, деятельности фирмы в целом, и, как след-ствие, предотвращения кризисного состояния.
Диверсификационный процесс в рамках того или иного предприятия зача-стую выступает в качестве инструмента упреждающего антикризисного бизнес-регулирования: диверсифицируя производство компании открывают для себя возможность проникновения на новые рынки. Таким образом, стратегия дивер-сификации зачастую применяется предприятиями с целью минимизации риска установления чрезмерной зависимости от одного хозяйственного подразделения [37].
Современный взгляд на диверсификацию предполагает единовременное развитие дезинтегрированных между собой производств и услуг, расширение номенклатуры и ассортимента производимой товарной продукции в пределах одного предприятия. Следует отметить, что процессы диверсификации способ-ствуют более эффективному использованию и перераспределению ресурсов, снижению финансово-экономических рисков и повышению конкурентоспособ-ности предприятия.
В условиях нестабильности проблема обеспечения устойчивого развития становится для российских предприятий особо актуальной, В условиях эконо-мического кризиса диферсификацию можно рассматривать, как возможность повысить или сохранить свои экономические показатели. Это особенно важно, когда требуется наращение конкурентных преимуществ по сравнению с дей-ствующими конкурентами.
Немаловажную роль диверсификация товарной продукции играет для снижения производственных рисков и производственных издержек, что позво-ляет предприятию в условиях кризиса нормализовать прибыль и оптимизиро-вать расходы на производство.
На сегодняшний день экономисты выделяют следующие виды диверсифи-кации [40]:
- диверсификация производства;
- диверсификация рисков;
- диверсификация экономики;
- диверсификация менеджмента;
- конгломератная диверсификация;
- диверсификация товарной продукции.
Особое место в стратегиях минимизации потерь занимает диверсификация производства. В экономической литературе имеются различные подходы к тол-кованию понятия «диверсификация». В экономической энциклопедии под ред. Л.И. Абалкина под диверсификацией понимается увеличение количества видов товаров и услуг, предназначенных для экспорта. В понимании Н.В. Гуцева, дан-ное понятие обозначает расширение видов деятельности, переход к более раз-нообразным способам ведения хозяйства, объектам вложения активов и источ-никам привлечения ресурсов. Н.А. Стрелков подразумевает под этим понятием процесс перераспределения ресурсов корпорации в различные сферы деятельно-сти, существенно отличающихся от уже освоенных. В.К. Скляренко считает, что это обозначает проникновение фирм в разнородные, технологически не связан-ные с собой отрасли. М.Г. Коваленко толкует понятие диверсификации, как од-новременное развитие многих не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий и услуг [4].
Имеется значительное количество иных подходов к толкованию данного понятия, однако, в целом, практически все они подразумевают под собой рас-ширение производства. Данная стратегия для производственных предприятий зачастую является наиболее понятной и очевидной. Даже малый и средний биз-нес, не имея большого количество свободных ресурсов, все равно под развити-ем деятельности чаще всего подразумевает именно диверсификацию производ-ства. При выборе данной стратегии развития руководство малых и средних предприятий либо направляет ресурсы на глубокий предварительный анализ своего диверсификационного потенциала, а также выбора конкретных направле-ний диверсификации, либо же, основываясь на собственном опыте, рискует и вкладывает ресурсы в то направление диверсификации, которое руководством считается наиболее перспективным. В любом случае диверсификации производ-ства для таких предприятий, с одной стороны, имеет потенциал позитивного эффекта на конечный финансовый результат, а с другой – возникают дополни-тельные риски, среди которых усложнение организационной работы, недостаток спроса, снижение финансовой устойчивости (в случае использования заемных источников), зависимость от новых контрагентов и т.п. Самый опасный риск для малых и средних предприятий заключается в возможности полной потери инве-стируемых средств, которая может фатально сказаться вообще на всем бизнесе в целом, поэтому стратегию диверсификации производства необходимо осу-ществлять очень аккуратно и, по возможности, только после глубокого предва-рительного анализа всех сопутствующих элементов [23].
Диверсификация в качестве экономической категории отражает глубину изменения экономических отношений и обосновывает суть производственного процесса изготовления конкурентоспособной продукции, учитывая экономиче-ский и производственный потенциал предприятия. Под механизмом диверсифи-кации подразумевают цельную совокупность различных средств, методов, ин-струментов и всех видов обеспечения, позволяющих реализовывать запланиро-ванные цели диверсификации предприятия в необходимые сроки и в полном объеме.
