Онлайн поддержка
Все операторы заняты. Пожалуйста, оставьте свои контакты и ваш вопрос, мы с вами свяжемся!
ВАШЕ ИМЯ
ВАШ EMAIL
СООБЩЕНИЕ
* Пожалуйста, указывайте в сообщении номер вашего заказа (если есть)

Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, МЕНЕДЖМЕНТ

Ключевые показатели эффективности (KPI), используемые в финансовых стратегиях

rock_legenda 348 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 29 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 06.02.2022
Главной целью данной курсовой работы является изучение ключевых показателей эффективности (KPI), используемых в финансовых стратегиях. Исходя из цели работы можно сформулировать ряд необходимых задач: 1.Ознакомится с сущностью и видами ключевых показателей эффективности KPI. 2.Рассмотреть некоторые примеры внедрения KPI. 3.Познакомится с проблемами, связанными с внедрением KPI. 4.Изучить сущность визуализация ключевых показателей эффективности. 5.Проанализировать некоторые методы визуализации данных.
Введение

Стратегия предприятия, определение его целей и задач являются привилегией и обязанностью высшего управленческого звена компании, в то время как реализовывать стратегию приходится сотрудникам предприятия на уровне структурных подразделений. Значительную опасность для развития компании представляет недостаточный обмен информацией между ее руководством и сотрудниками. Обусловлено это, прежде всего информационной перегруженностью руководства, что не дает возможности адекватно оценивать информацию и, как следствие, делает невозможным контроль за выполнением стратегических задач персоналом. С другой стороны, отсутствие конкретных стратегических целей у персонала и отсутствие соответствующей системы мотивации приводят к тому, что исполнители не координируют свои действия с глобальными целями организации и не имеют возможности ориентироваться в стратегических установках. Такая «дезориентация» зачастую приводит к расходованию ресурсов организации на выполнение второстепенных задач. Данная проблема характерна для многих крупных промышленных предприятий со сложной структурой производства, как в России, так и за рубежом. Стратегия предприятия не является самодостаточной. Руководство стремится к достижению стратегических целей и добивается этого путем постановки задач персоналу и контроля за их выполнением. Именно поэтому тема курсовой работы актуальна. Руководству компании необходим инструментарий, который позволил бы наполнить процесс принятия решения адекватной и достаточной информацией. Такими инструментами являются система ключевых показателей эффективности (KPI) и система сбалансированных показателей, получившие широкое распространение в практике управления западных компаний. Почему речь идет об управлении, основанном на эффективности? Наращивание темпов и масштабов производства, повышение качества продукции в настоящее время уже недостаточны для достижения конкурентного преимущества на рынке, и поэтому многие компании переходят на новые прогрессивные методы корпоративного управления. Эти методы позволяют своевременно реагировать на изменение условий на рынке, и иностранные фирмы, конкурирующие с российскими, успешно их применяют. Задача системы KPI и сбалансированных показателей состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. Набор показателей задает основу для формирования стратегии компании и включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем. Формулируя ожидаемые результаты, компания ставит цель и создает условия для ее реализации, а высшее руководство направляет энергию, способности и знания сотрудников на решение задач долгосрочной перспективы.
Содержание

ВВЕДЕНИЕ 2 1 Ключевые показатели эффективности (KPI – Key Performance 4 Indicators) 4 1.1.Сущность и виды KPI. 4 1.2.Примеры внедрения. 11 1.3.Проблемы, связанные с внедрением KPI. 15 2 Визуализация KPI 20 2.1 Сущность визуализации KPI 20 2.2 Методы визуализации данных. 21 Заключение 24 Список использованных источников 24
Список литературы

1. Алигаджиева, Е.М. Анализ уровня развития социальной отчетности в России / Е.М. Алигаджиева // Экономический анализ: теория и практика. - 2015. - №19. – С. 18-23. 2. Басовский Леонид Ефимович Менеджмент: Учебное пособие / Л.Е. Басовский. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 256 с. 3. Варламов Борис Александрович Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова, Б.А. Варламов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 256 с.: 4. Вишняков, И. В. Модели и методы оценки коммерческих банков в условиях неопределенности: дис. … канд. экон. наук: 08.00.13 / Вишняков И.В. – М., 2015. – 234 с. 5. Грачева Марина Владимировна Риск-менеджмент инвестиционного проекта: Учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / Под ред. Грачева М.В. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 544 с. 6. Жаркова Наталья Николаевна Жаркова, Н. Н. Инвестиционный менеджмент [Электронный ресурс] : учебно-метод. пос. / Н. Н. Жаркова. - Орехово-Зуево, 2013. - 26 с. 7. Жданова Тамара Сергеевна Менеджмент в туризме: Учебное пособие / Д.Л. Бикташева, Л.П. Гиевая, Т.С. Жданова. - М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 272 с. 8. Звонников Виктор Иванович Менеджмент. Программы учебных дисциплин: Учебное пособие / Государственный Университет Управления; Под ред. В.И. Звонникова - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 496 с. 9. Кириков, Б. М. Архитектура петербургского модерна / Борис Кириков. – 3-е изд., с изм. – СПб. : Коло, 2017. – 573 с. 10. Наумов Александр Иванович Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-e изд., стер. - М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 576 с. 11. Разуваев, И.Г. Особенности взаимодействия финансового и интеллектуального капитала в российской экономике: автореф. дис. ... канд. экон. наук: 08.00.01 / И.Г. Разуваев. – Самара, 2017. – 24 c. 12. Рыбянцева Мария Сергеевна Расширение информационной базы отчетных показателей как основа повышения эффективности управления: Монография/Ю.И.Сигидов и др. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 236 с. 13. Санникова, И.Н. На пути к бухгалтерскому экологическому учету и отчетности. [Текст] / И.Н. Санникова, Н.А. Шавкунова // Международный бухгалтерский учет. - 2014.-№3. – С. 27-33. 14. Тебекин Алексей Васильевич Менеджмент: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 384 с. 15. Филатова Татьяна Васильевна Инвестиционный менеджмент: Учебник / П.Н. Брусов, Т.В. Филатова, Н.И. Лахметкина. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 333 с. 16. Чалова, Л. Д. Санитария и гигиена парикмахерских услуг : учебник / Л. Д. Чалова, С. А. Галиева, А. В. Уколова. – М. : Академия, 2016. – 156 с. 17. Чекмарев, А. А. Справочник по черчению : учеб. пособие / А. А. Чекмарев, В. К. Осипов. – 4-е изд., стер. – М. : Академия, 2016. – 330 с. 18. Чижик Вера Павловна Инвестиционный менеджмент: Учебник/С.Е.Метелев, В.П.Чижик, С.Е.Елкин - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 288 с. 19. Шарков, Ф.И. Социология теория и методы [Электронный ресурс]: учебник / Ф.И. Шарков. - М.; Экзамен, 2017. - 1 эл. опт. диск (CD-ROM). 20. Щурина Светлана Валентиновна Инвестиционный менеджмент: сборник задач / Щурина С.В. - М.:Дашков и К, 2015. - 22 с.
Отрывок из работы

1 Ключевые показатели эффективности (KPI – Key Performance Indicators) 1.1.Сущность и виды KPI. Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC) –наиболее популярная, признанная в мире концепция управления реализацией стратегии, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США). ССП — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через ключевые показатели эффективности, в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. Поэтому ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления. KPI и мотивация персонала позволяют реализовать стратегию компании, описанную и формализованную с помощью ССП. Сбалансированная Система Показателей — сравнительно новая технология. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса. Традиционное измерение эффективности деятельности предприятия, сосредоточенное только на финансовых показателях, полученных из систем бухгалтерского учета, быстро устарело и не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. Появилась необходимость в более совершенных и эффективных способах глобальной оценки деятельности всего предприятия. Современные подходы к стратегическому менеджменту призывают обращать внимание на такие нефинансовые составляющие как, персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями. С этой целью Роберт Каплан, и Дэйвид Нортон определили четыре перспективы, являющиеся основными группами стратегических целей, достижение которых оценивается ключевыми показателями: 1. Финансовая: Какую ценность мы представляем для наших акционеров? 2.Клиентская: Какую ценность мы представляем для наших клиентов? 3. Внутренних процессов: Какие процессы мы должны усовершенствовать, чтобы обеспечить конкурентоспособность предприятия? 4. Обучения и развития: Имеются ли программы развития, мотивации и роста? Цели и KPI для каждой конкретной должности в компании зависят в первую очередь от ее стратегии. Работа официанта в сети ресторанов McDonald's существенно отличается от работы его коллеги в дорогом ресторане тосканской кухни. Если строительная компания разрабатывает финансовые схемы для своих клиентов, то работа ее финансового директора строится с учетом этого стратегического направления. Иными словами, выбранная стратегия в значительной степени обусловливает специфику работы сотрудников, а значит — их цели и KPI. Все многообразие бизнес - стратегий можно свести к ограниченному числу однородных моделей. Майкл Портер в своих трудах говорит о трех возможных типах стратегии в бизнесе: «лидерстве по издержкам», «дифференциации» и «концентрации». Все весьма логично: чтобы добиться успеха в бизнесе, нужно быть либо дешевле, либо лучше. Образно говоря, в любой отрасли возможен как свой McDonald’s, так и свой изысканный французский ресторан. Это в рамках всей отрасли. Можно также отыскать весьма узкую нишу (к примеру, неженатые айтишники 35–40 лет, предпочитающие экзотические рыбные блюда и пиво). Чем не ниша для ресторана, обещающего учредителю 400% рентабельности на вложенный капитал? Другие «гуру» в этой отрасли — М. Трейси и Ф. Вирсема — для структуризации стратегий используют понятие «ценностные дисциплины». Их также набирается три: «операционное совершенство», «лидерство по продукту» и «близость к клиенту». Компании, работающие по модели операционного совершенства, обычно предлагают клиенту недорогой, простой, стандартизованный продукт умеренного (но стабильного!) качества с ограниченными ассортиментом и сервисом. Основное внимание такие компании уделяют оптимизации производственных и логистических процессов. Компании, избравшие для себя не менее тяжкий путь лидерства по продукту, стремятся создать продукцию высокого качества, причем, как правило, инновационную. Значительные инвестиции в процессы НИОКР — типичная их черта. Они зачастую делают ставку на нематериальные активы (дизайн, бренд, сервисное обслуживание) и развитие сети сбыта. Компании, строящие бизнес по модели «близость к клиенту», налаживают долгосрочные отношения со своей целевой группой. Они работают преимущественно в узких нишах и создают продукты, максимально адаптированные к потребностям конкретной целевой группы. Особую роль здесь играют выстраивание контактов с клиентами и предложение комплексных решений (продукт + добавленные ценности). В целом можно говорить, что структуризация стратегий по Портеру «корреспондирует» с подходом Трейси и Вирсемы. «Лидерство по издержкам» во многом похоже на «операционное совершенство», «дифференциация» — на «лидерство по продукту», а «концентрация» — на «близость к клиенту». Разумеется, мир бизнеса сложнее моделей, описанных в книгах, и стратегия конкретной компании, как правило, сочетает в себе черты двух, а то и всех трех типовых моделей. Разумеется, стратегия оказывает определенное влияние как на собственно набор KPI, подаваемых на стол топ - менеджеру, так и на частоту расчета значений этих показателей. Топ-менеджер компании, вооружившейся стратегией «лидерство по издержкам», «операционное совершенство», будет постоянно и жестко контролировать затраты на всех этапах создания ценности, отслеживать скорость ключевых процессов и степень их автоматизации, оценивать оборачиваемость активов и узнаваемость бренда. Специфичными показателями стратегии «дифференциация», «лидерство по продукту» можно считать объем продаж новых продуктов, рентабельность продаж, число рекламаций и долю брака. Компании, выбирающие для себя путь «концентрации», «близости к клиенту», будут заботиться об увеличении объема продаж постоянным клиентам, индекса их удовлетворенности, скорости выполнения индивидуальных заказов и устранения рекламаций, процента взаимозаменяемости персонала. Связь ключевых показателей результативности (уровень топ - менеджмента) со стратегией компании представлена в таблице 1 Тип стратегии Элементы Лидерство по издержкам Дифференциация Концентрация Операционное совершенство Лидерство по продукту Близость к клиенту Идея Простота, стандартность, скорость Инновационность, функциональность, эмоции Кастомизация, личные отношения, ориентация на узкую нишу Финансы 1.EVA 2.Рентабельность активов 3.Оборачиваемость 4.Совокупные затраты 1.EVA 2.Рентабельность активов 3.Рентабельность продаж 1.EVA 2.Рентабельность активов 3.Рентабельность продаж Клиенты 1.Число новых клиентов 2.Процент узнаваемости бренда компании 3.Доля рынка 1.Число новых продуктов 2.Число новых клиентов 3.Процент узнаваемости бренда компании 3.Индекс удовлетворенности клиента 1.Число постоянных клиентов 2.Индекс удовлетворенности клиента 3.Доля рынка 4.Затраты на маркетинг Бизнес-процессы 1.Процент автоматизации процессов 2.Скорость выполнения заказа 3.Число сбоев в системе закупок 1.Скорость создания новых продуктов 2.Доля брака 3.Затраты на исследование рынка 1.Доля брака 2.Число позиций в ассортименте 3.Скорость выполнения заказа Инфраструктура /персонал Производительность труда 1.Затраты на обучение персонала 2.Текучесть кадров 3.Индекс удовлетворенности персонала 1.Текучесть кадров 2.Индекс удовлетворенности персонала 3.Процент взаимозаменяемости персонала Таблица 1 Влияние типа стратегии на систему ключевых показателей компании. Наряду с этим можно говорить о стандартном наборе показателей типового уровня, не имеющих прямой привязки к выбранной стратегии (то есть об общих показателях, обязательных для отслеживания). К примеру, выручка, прибыль, рентабельность капитала, стоимость бизнеса, число рекламаций, доля брака, степень загрузки мощностей, текучесть кадров — все они актуальны для подавляющего большинства компаний независимо от выбранной стратегии. Эти показатели целесообразно рассматривать также с позиций частоты расчета их значений. Так, остаток денежных средств, как правило, отслеживается ежедневно, а оценку индекса удовлетворенности персонала в большинстве компаний могут себе позволить не чаще одного раза в год. При разработке системы KPI следует учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов: 1. Каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора. Например, организация простейшего учета на рабочем месте менеджера по работе с клиентами способствует тому, что он легко может вычислить «свой» KPI, пользуясь данными, которые всегда под рукой. 2. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом. 3. Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке. 4. Показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей. Так, при выполнении отделом продаж плана по привлечению новых клиентов (KPI – количество новых клиентов, привлеченных за период), отдел может рассчитывать на дополнительную премию. При невыполнении плана, напротив, премия не выплачивается. 5. Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях. Например, средний чек (KPI - отношение среднедневной выручки к количеству чеков за день) не может сравниваться в магазине, расположенном в городе областного масштаба, и магазине такого же формата, но находящемся в «глубинке». 6. Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения. И, наконец, каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа. Правильно построенная Сбалансированная Система Показателей (ССП), поддерживаемая удобными программными средствами, позволяет предприятию: 1. Сосредоточить все свои ресурсы (финансовые, кадровые, технологические, информационные) на реализации стратегии и добиться неуклонного движения предприятия к поставленным целям. 2. Обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур (за счет введения измеримых показателей, связанных с целями). 3. Повысить управляемость и эффективность деятельности предприятия, а также снизить риски. Однако ССП нельзя использовать саму по себе. Для того чтобы руководитель мог анализировать данные, их необходимо сперва собрать, обработать, свести в единое пространство. Чтобы собрать данные, они должны быть внесены в систему либо автоматически, либо вручную. Необходимо сделать регулярный ввод информации обязательным для сотрудников, подкрепив его дополнительной мотивацией. Но и после этого не стоит обольщаться: без регулярной проверки своевременности ввода актуальной информации успеха будет трудно добиться. Оказать помощь в сборе и дальнейшей обработке информации, а также быть технической поддержкой системы показателей эффективности призваны информационные системы. Это не обязательно должны быть специализированные дорогие средства, как модули ARIS/BSC или Hyperion BSC. В зависимости от целей компании, ее размеров, возможностей класс применяемой системы может быть различен (например, существуют компании, где система показателей обрабатывается вручную, но при этом достигаются поставленные цели и нерациональны траты на установку специализированного решения). В большинстве своем компании сегодня широко используют автоматизированные системы, облегчающие ежедневный труд многих людей, в особой степени это касается работы с KPI. Такие системы предоставляют руководству инструмент, который позволяет собирать и хранить данные для расчета показателей эффективности, оперативно отображать и анализировать KPI всех уровней, быстро и эффективно осуществлять корректировку бизнес - процессов. 1.2.Примеры внедрения. Внедрение системы проходит несколько этапов. Последовательность этапов является определяющей, и ее изменение негативно отражается на работоспособности системы (Рис. 1). Рисунок 1 Такая система управления, ориентированная на цели компании, включает в себя все: от видения общих перспектив до индивидуальных конкурентных стратегий, а также описание и контроль мероприятий с использованием сбалансированных KPI. В мире бизнеса существует целый ряд примеров успешного внедрения сбалансированной системы показателей. Именно благодаря этим успешным примерам методология постоянно развивается и совершенствуется за счет накопления различного опыта. Консорциум «Balanced Scorecard Collaborative» (BSCol) работал с более чем 200 клиентами по разработке и внедрению систем управления, базирующихся на ССП. Среди наиболее известных и хорошо документированных примеров — американские корпорации «Mobil U.S. Marketing and Refining» и «Cigna Property and Casualty». Первая переместилась по показателю прибыльности с последнего места в отрасли на первое, а «Cigna P&C» превратилась из убыточной фирмы в специализированную страховую компанию, имеющую годовой оборот более 3 млрд долл. Так же UPS, которой удалось увеличить валовой доход за два года на 9% и прибыль на 33%; AT&T Canada, которая за пять лет увеличила свою стоимость на 7 млрд. долл. США. Среди европейских компаний Balanced Score-card (BSC) пользуется не меньшим спросом, чем в России. В основном это крупные компании и холдинги со сложной структурой управления. В последнее время BSC стала активно внедряться в правительственных учреждениях и некоммерческих организациях. Использование технологии сбалансированных показателей в некоммерческих компаниях вызвано их стремлением максимально эффективно использовать ограниченные ресурсы. Широко распространено заблуждение о том, что стратегия компании должна быть выражена в финансовых показателях. Наиболее часто встречающиеся стратегические цели — повышение стоимости компании или рост прибыли. Но нужно понимать, что стратегия в первую очередь основывается на видении менеджментом и собственниками миссии компании. Поэтому если основная стратегическая цель организации, в том числе некоммерческой или правительственной, формулируется как определенная позиция компании на рынке или в обществе, то внедрение в ней системы сбалансированных показателей вполне оправдано. Компания BSCol Inc. реализовала проекты для Бостонской оперы, группы школ Фултон и Королевской канадской конной полиции.
Условия покупки ?
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Курсовая работа, Менеджмент, 36 страниц
500 руб.
Курсовая работа, Менеджмент, 32 страницы
350 руб.
Курсовая работа, Менеджмент, 46 страниц
500 руб.
Курсовая работа, Менеджмент, 34 страницы
500 руб.
Курсовая работа, Менеджмент, 34 страницы
500 руб.
Курсовая работа, Менеджмент, 35 страниц
700 руб.
Служба поддержки сервиса
+7 (499) 346-70-XX
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg