Онлайн поддержка
Все операторы заняты. Пожалуйста, оставьте свои контакты и ваш вопрос, мы с вами свяжемся!
ВАШЕ ИМЯ
ВАШ EMAIL
СООБЩЕНИЕ
* Пожалуйста, указывайте в сообщении номер вашего заказа (если есть)

Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / ДИПЛОМНАЯ РАБОТА, УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Совершенствование организации материального стимулирования работников предприятия АО «Тандер», г. Тюмень

rock_legenda 1600 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 64 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 06.02.2022
Выпускная квалификационная работа на тему «Совершенствование организации материального стимулирования работников предприятия АО «Тандер», г. Тюмень» выполнена на 66 страницах, содержит 18 таблиц, 7 рисунков, список использованной литературы из 29 наименований, 2 приложения. Ключевые слова: мотивация, стимулирование, оплата труда, трудовые ресурсы, стаж, возраст, квалификация. Цель – изучить теоретические и практические вопросы и разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации на предприятии. Объект исследования – АО «Тандер». Предмет исследования - совершенствование системы мотивации труда в организации. Выпускная квалификационная работа состоит из трёх глав. В первой главе дано подробное теоретическое обоснование основных аспектов материального стимулирования. Во второй главе рассмотрена организационно-экономическая характеристика и проведена оценка организации материального стимулирования. В третьей главе разработан перечень мероприятий по совершенствованию материального стимулирования в организации а именно: применение бестарифной системы оплаты труда, в основе которой лежит соотношение оплаты труда разного качества в зависимости от квалификационных групп работников, разрядов, профессий, должностей; применение системы премирования на основе программы Скэнлона. Также предлагается расширить ДМС на сумму 500000 р. и внедрить страхование работников от несчастного случая, страховки выплачивает полностью предприятие.
Введение

Функционирование производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства играют важную роль, но производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации. Трудовые отношения – едва ли не самая сложная проблема предпринимательства, особенно когда коллектив насчитывает большое количество человек. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса. Организация труда на предприятии призвана создавать нормальные для человека условия труда, заинтересованность работника в результатах труда и в результатах работы предприятия. Кроме того, организация труда призвана создавать на предприятии системы труда, повышающие доход предприятия. Мотивация является одним из основных факторов, определяющих эффективность трудовой деятельности. Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами. С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новые подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам. Только будучи правильно организованным, процесс потребления рабочей силы на внутреннем рынке труда обеспечивает полное использование трудового потенциала работника, его возможностей, личных качеств. Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников. Следовательно, разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента. Проблемы управления персоналом постоянно привлекают внимание специалистов. Вопросами методологии управления персоналом занимались многие ученые. На современном этапе многие российские предприятия столкнулись с серьезной проблемой – отсутствием эффективной системы мотивации и стимулирования персонала. В современном мире невозможно без мотивации, поощрения сотрудников за выполненную ими работу. Любой человек, работающий где бы то ни было хочет получать поощрение за свои труды, особенно если его работа приносит результат, и он ей уделяет много времени и сил. В последние несколько лет менеджеры по кадрам изучают и вводят в не совсем обычные, передовые, нестандартные способы стимулирования персонала. В отличие от старых идей, которые мотивируют только при помощи денежных средств, новейшие идеи мотивируют с помощью неэкономических способов стимулирования. Объект исследования – АО «Тандер». Предмет исследования - совершенствование системы мотивации труда в организации. Цель – изучить теоретические и практические вопросы и разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации на предприятии. В соответствии с целью определены следующие задачи: ? рассмотреть теоретические аспекты системы мотивации; ? дать организационно-экономическую характеристику предприятия; ? проанализировать систему стимулирования персонала на предприятии; ? определить направления совершенствования системы стимулирования персонала; ? дать социально-экономическую оценку предложенным мероприятиям. Методы исследования: монографический, экономико-статистический, корреляционный, абстрактно-логический, расчетно-конструктивный. Для достижения цели и решения задач использовались монографический, балансовый, экономико-статистический методы исследования. Источниками для написания работы по исследуемой теме послужили: труды отечественных и зарубежных ученых, экономическая и бухгалтерская отчетность предприятия, наблюдения автора. Период исследования: 2018-2020 гг.
Содержание

Введение 7 1 Теоретические аспекты системы стимулирования и мотивации персонала в организациях 10 1.1 Понятие, сущность и значения стимулов и мотивации сотрудников 10 1.2 Методика и оценки стимулирования труда в рыночных условиях 13 2 Современное состояние системы материального стимулирования в организации 19 2.1 Организационно-экономическая характеристика 19 2.2 Оценка управления персоналом 28 3 Пути совершенствования материального стимулирования в организации 53 3.1 Обоснование создания эффективной системы материального стимулирования 53 3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий 61 Выводы и предложения 63 Список литературы 65 Приложения 67
Список литературы

1 Блинов А.О. Искусство управлять персоналом. учеб. пособие. - М.: ГЕЛАН, 2019. - 411 с. 2 Борисов Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер, 2020. - 253с. 3 Бухалков М.И. Управление персоналом на предприятия. учеб. пособие. - М.: Экзамен, 2020. - 318с. 4 Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юристь, 2020. -495с. 5 Волгин Н. ВИЛАР: Мотивационная основа эффективного труда.// Человек и труд. – 2019. - №4. – с. 75-79. 6 Воробьев А. Д. Использование фрактальной теории в стратегическом планировании и управлении // Менеджмент в России и за рубежом. - 2020. - №3. - С. 138-142. 7 Воробьев А. Д. Технология стратегического управления. - Киров: Полекс, 2020. - 150 с. 8 Генкин Б. М. Экономика и социология труда. - М.: ЮНИТИ,2019. – с. 112-114. 9 Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая)" от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 29.07.2018) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2018) 10 Гусарова Н.В. Стоим эффективную адаптацию // Отдел кадров: профессиональный ежемесячный журнал. 2020. - №1.- С. 107-111. 11 Егоршин А. П. Трудовая мотивация персонала на предприятия. - Нижний Новгород, 2020. – с. 203. 12 Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2019. - 352с. 13 Журавлев П. В., Карташов С. А. и др. Технология управления персоналом. - М.: Экзамен, 2020. – с. 71-73. 14 Закон Курганской области «О регулировании системы социального партнерства в Курганской области» (в ред. Закона Курганской области от 30.11.2007 N 310) 15 Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях» в ред. Федеральных законов от 29.06.2004 N 58-ФЗ 16 Закон РФ «Об основах охраны труда в РФ» от 26.12.2005 N 189-ФЗ 17 Ищенко И.Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. Пенза: ПГПУ им. В. Г. Белинского, 2020. - 136 с. 18 Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Финпресс, 2019. - 287с. 19 Положение об оплате труда работников в ТЦ «Магнит» от 01.11. 2018г. 20 Положения о ценовой политике в ТЦ «Магнит» от 01.01. 2018г. 21 Саливан Дж. Адаптация новичков. Набор инструментов // Отдел кадров: профессиональный ежемесячный журнал. 2020. - №1. - С. 17-21. 22 Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учеб. пособие. - М.: Эксмо, 2020. – 624 с. 23 Степанов Е.А. Управление персоналом: персонал в системе защиты информации: учеб. пособие. - М: ИНФРА-М, 2020. - 287с. 24 Трудовой кодекс Российской Федерации. 25 Указ президента РФ «О социальном партнёрстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)» от 15.11.1991 № 212 26 Федеральный закон РФ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» N 129-ФЗ 27 Федеральный закон РФ от 19.04.1991 № 1032-1 (ред. от 30.11.2017) «О занятости населения в Российской Федерации» 28 Федосеев В.Н. Управление персоналом предприятия. - М.: Экзамен, 2020. – 366 с. 29 Халюк Ю.А. Методы оценки управленческих навыков и лидерских качеств в условиях кризиса // Управление персоналом. 2020. - № 3. - С. 114-119.
Отрывок из работы

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ И МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЯХ 1.1 Понятие, сущность и значения стимулов и мотивации сотрудников В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействия, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны внешних сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием. В практическом аспекте мотивация рассматривается с точки зрения возможностей управления человеческим поведением. Учет мотивационных особенностей поведения имеет важнейшее значение для таких вопросов, как повышение эффективности руководителей, коллективов и организаций. В компании должны быть разработаны средства управляющего воздействия на личность через систему побуждений. Менеджеру необходимо владеть управленческой ситуацией, уметь предвидеть последствия своих действий и быть ответственным за любой побочный результат [16]. На мотивацию работника влияют следующие параметры: ? индивидуальные качества сотрудника и его усилия по самомотивации; ? задача, которую ставит менеджер; ? характер руководства (стиль руководства, способности менеджера и т.д.); ? группа, в которой сотрудник работает; ? вся организация с ее структурами и культурой; ? общество, которое определяет общую трудовую атмосферу, ценности и нормы [22]. Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека[16]. В процессе создания системы мотивации руководству предприятия предлагается придерживаться проблемно-ориентированного подхода, который характеризуется следующими принципами: а) принципы соответствия: 1) соответствие мотивационных задач основным направлениям деятельности компании; 2) соответствие функций системы мотивации потребностям управленческого аппарата; 3) соответствие системы мотивации техническим возможностям и требованиям корпоративной информационно-аналитической системы; 4) адаптация системы мотивации к изменяющимся потребностям компании; б) организационные принципы: 1) управляемое развитие системы, обусловливающее необходимость выработки стратегических целей компании, с учетом которых происходит создание и развитие системы мотивации персонала; 2) поэтапное внедрение и развитие системы мотивации в целом, параллельная разработка системы материального стимулирования и нематериальной мотивации на базе анализа и обновления системы организации труда; в) методологические принципы: 1) взаимодействие материального стимулирования и нематериальной мотивации; 2) принцип системного и ситуационного подходов к рассмотрению системы мотивации; 3) основная цель построения системы – обеспечение здоровья в широком смысле слова и благосостояния с целью осуществления развития компании; г) технологические принципы: 1) наличие функциональных, логических и ролевых связей между компонентами структуры мотивационной системы, а также между системами стимулирования и вознаграждения [2]. Таким образом, в соответствии с вышеперечисленными принципами проблемно-ориентированного подхода необходимо сформулировать основную концепцию системы мотивации персонала, которая должна включать модель предметной области, организационные вопросы, а также этапы построения. Эффективное функционирование компании тесно связано с развитием человеческого потенциала и требует активного привлечения руководителей к управлению поведением отдельных индивидуумов и групп. Для того чтобы построить систему мотивации в организации, менеджер должен решить следующие задачи: а) поставить перед сотрудниками ясные цели, включающие элемент состязательности, способствовать осознанию подчиненными уровня требуемой отдачи. Обозначенные цели должны быть достижимыми, иначе ожидания работников не оправдаются; б) определить способ действий подчиненных, являющийся наиболее эффективным в конкретной ситуации. Как правило, существует несколько путей достижения цели. Например, снизить издержки предприятия можно путем эффективного контроля всех затрат или за счет сокращения расходов на чрезмерные запасы сырья. Менеджеры должны знать, какой вариант является наиболее предпочтительным для компании, и сообщать об этом сотрудникам; в) устранить барьеры, возникающие в процессе осуществления деятельности. Руководитель увеличивает ожидания работника в отношении результатов труда, следя за обеспечением компании необходимыми ресурсами, организовывая подготовку персонала, устраняя бюрократические преграды; г) иметь информацию о ценностях работников, которые могут в значительной степени отличаться друг от друга. Зная желания и стремления сотрудников, руководитель может разработать соответствующую систему мотивации для каждого из них; д) поощрять за достигнутые результаты. Справедливое вознаграждение может плодотворно повлиять на ожидания работника. Осознание того, что полученная премия является результатом высокой производительности, может способствовать увеличению последней; е) создать соответствующую рабочую обстановку путем развития духа состязательности, увеличения ответственности и независимости сотрудников, повышения их интереса к работе [19]. 1.2 Методика и оценки стимулирования труда в рыночных условиях Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современным российским предприятием. Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. На подавляющем большинстве российских предприятий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда, один из лучших вариантов которой может быть графически отражен как[22]. Согласно принятым системам мотивации на отечественных предприятиях работник получает: базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления; премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период; премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся); премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы). Опционы, актуальные, в основном, для западных стран, не рассматриваются в этой модели, хотя несут в себе как материальные, так и моральные стимулы[16]. В целом, «компенсационный пакет» представляет собой систему материального стимулирования плюс дополнительные льготы (организационные мероприятия) и дополнительные поощрения работников. Справедливости ради, надо отметить, что % российских компаний на рисунке 1 и рисунке 2, применяющих те или иные льготы и поощрения работников, были определены в ходе опроса компаний, заявивших о применении «компенсационного пакета». Выборка вряд ли может считаться репрезентативной, ее характер, скорее, качественный. Такая схема мотивации достаточно эффективна в силу низкого уровня жизни, и, для большинства предприятий, сохраняет свою актуальность. Тем не менее, например, на московском рынке, несмотря на внешнюю логичность и взвешенность схемы рисунка 3, она постепенно теряет свою эффективность. Связано это со следующими факторами: во - первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается – работник привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя[16]. Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателем практически никогда не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Рисунок 1 - Состав льгот, применяемых российскими компаниями, % Творчество, с точки зрения современного российского собственника-менеджера, может проявлять либо сам собственник, либо высший руководитель, ибо они и только они «лучше знают и несут ответственность». Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, мотивирующее воздействие компенсируется негативным отношением к творческим порывам[16]. Снижение эффективности мотивационных схем по рисунку 2 вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные «мотиваторы» не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно – для чего их применять. Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым в России, является метод личного общения. Указанные на рисунке 4 «моральные поощрения» в 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев – к похвале (грамоте, благодарности и проч.) перед лицом коллег. Опять-таки проценты указаны, исходя из выборки, которая не может считаться репрезентативной. Таким образом, основной моральный фактор – личное общение[28]. Рисунок 2 - Дополнительные меры поощрения, применяемые российскими компаниями, % Мотивирующих факторов в данном случае несколько: ? фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя – есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть кому «поплакаться в жилетку» и попросить защиты; ? фактор «своего парня» – с таким руководителем хочется работать, его хочется поддержать и неприлично обманывать; ? фактор сопричастности – близость к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника; ? фактор влияния – близкие контакты с центром принятия решений провоцируют «синдром советника», при котором работник стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения. Если такое удается, работник начинает влиять на руководителя в целях укрепления своего статуса, придавая себе вес как лидеру неформальной группы, возможно даже еще не сформированной[14]. Как показано выше, такие методы мотивации несут в себе серьезную угрозу бизнесу, поскольку влияние работников на руководителя не связано с эффективностью бизнес-системы в целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус на предприятии. Похвала перед лицом коллег – иначе говоря, призыв к общественному признанию заслуг работника, начинает пользоваться все большей популярностью отечественных менеджеров. Это связано с тем, что такой вид поощрения несет в себе несколько факторов, которые могут быть использованы в управлении: ? фактор статуса – если работника публично похвалили, то значит, что этот работник как бы становится ближе к руководителю, получает моральное право на некую лидирующую позицию; ? фактор команды – тот, кого поощрили публично, начинает себя чувствовать членом «команды», у него появляется чувство ответственности за общий результат; ? фактор выделения – похвалив кого-либо, руководитель разрушает неформальные связи такого работника, особенно, если работник был выделен на фоне негативного отношения к остальным членам группы; ? фактор целеполагания – публичная похвала, фактически, является отражением целей руководителя, показывает работникам «линию партии и правительства» [19]. Остальные методы морального мотивирования и стимулирования труда, кстати, неплохо себя зарекомендовавшие ранее, к сожалению, не рассматриваются отечественными предпринимателями и менеджерами в силу непонимания их применимости и неуверенности в их эффективности. Таким образом, для достижения поставленных в организации целей необходимо использовать целый комплекс методов и приёмов мотивирования работников на высокопроизводительный труд, одним из которых является материальное стимулирование. 2 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ СИСТЕМЫ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ 2.1 Организационно-экономическая характеристика АО «Тандер», управляющая компания сети магазинов «Магнит» основана в 1994 г. как оптовый поставщик бытовой химии и косметики, а с 1997 г. приступила к освоению продовольственного сегмента рынка, став одним из пяти крупнейших дистрибьюторов в России. В 1998 году начата работа по развитию розничного рынка: открыт первый магазин самообслуживания. В течение года компания вышла на лидирующие позиции на юге России, после чего началось продвижение компании в другие регионы. 2000 г. – знаменательный год в истории компании. Руководство принимает решение о реорганизации работы розничного направления. Все магазины переводят в формат дискаунтера и объединяются под брендом «Магнит». В период с 2001- 2005 гг. сеть показала стремительный региональный рост и заняла первое место в России по количеству магазинов – 1500 и стала второй по объему выручки в стране. В начале 2006 года была завершена реорганизация группы компаний «Магнит», в результате которой ОАО «Магнит» стало холдинговой компанией группы обществ, занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит». В апреле 2006 года компания провела IPO, большая часть вырученных средств направлена на развитие сети магазинов «Магнит» и разработку формата гипермаркетов под тем же брендом. В апреле 2008 года в рамках вторичного размещения Компания вышла на Лондонскую Фондовую Биржу. Средства, привлеченные в результате SPO, были также направлены на развитие сети «магазинов у дома», гипермаркетов, а также на усиление собственной логистической системы. Благодаря использованию региональных распределительных центров ОАО «Магнит» удалось наладить эффективную систему логистики. В составе компании действуют 11 собственных распределительных центров, на которые приходится порядка 79% всего товарооборота. Также компания располагает и собственным автопарком из 2642 машин, что позволяет снижать транспортные издержки и практически полностью исключать потери при транспортировке. По состоянию на 31 декабря 2020 г. в ассортименте ОАО «Магнит» насчитывалось около 614 наименований товаров под собственной торговой маркой, что составляет 18,24% в ассортименте и 12,66% в общем объеме продаж. Внедрена в компании и автоматизированная система управления товарными запасами, благодаря чему повышается их оборачиваемость. ОАО «Магнит» является владельцем крупнейшей по числу магазинов и территории их покрытия сети в России, что позволяет осуществлять закупки на специальных условиях. Большое внимание уделяется сотрудничеству с местными производителями и поставщиками, что позволяет оперативно решать вопросы обеспечения сетей магазинов свежими товарами местного производства. По состоянию на 31 марта 2021 года были открыты 57 гипермаркетов. Торговая площадь гипермаркетов варьируется от 2000-12 500 кв.м. Ассортимент насчитывает 13 504 наименований товаров, из которых в среднем около 76% составляют продукты питания. Сеть дистрибьюторских центров на всей европейской части России, получающих товар от крупных поставщиков и подготавливающих его для отправки в магазины. Общество является юридическим лицом, имеет печать, штампы, бланки со своим наименованием, товарный знак (знак обслуживания), расчетный и иные счета в учреждениях банков. Целью создания АО «Тандер» является осуществление хозяйственной деятельности, направленной на извлечение прибыли. Основным предметом деятельности предприятия является: – осуществление розничной торговли продовольственными и непродовольственные товарами; – организация оптовой торговли, посреднической и коммерческой деятельности; – организация прямых связей с предприятиями-поставщиками продукции; – участие в проведении выставок, аукционов и других мероприятий. АО «Тандер» осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ и Уставом предприятия. Органами управления обществом является собрание акционеров, правление и дирекция. Правление осуществляет руководство деятельностью АО «Тандер» в период между собраниями акционеров. Дирекция является исполнительным органом общества, подотчетна по всем вопросам своей деятельности собранию акционеров и правлению и действует в пределах полномочий, определенных Уставом общества, решениями собраний акционеров и правления. В состав дирекции входят директор, его заместители, главный бухгалтер, юрист-консульт, руководители предприятий общества. Контроль за деятельностью АО «Тандер», предприятий и филиалов, а также директора и должностях лиц осуществляет ежегодно избираемая собранием акционеров ревизионная комиссия. По месту нахождения предприятия ведется полная документация, в том числе: учредительные документы, а также нормативные документы, регулирующие и регламентирующие порядок работы предприятия; документы бухгалтерского учета; протоколы заседаний правления, ревизионной комиссии, собраний акционеров и др. Миссией компании АО «Тандер» является работа для повышения благосостояния своих покупателей, сокращая их расходы на покупку товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников. Цель компании: обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и качественной адаптации представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей. Стратегические цели компании - достижение максимальной зоны покрытия сети магазинов «Магнит»: - Стратегическое направление – открытие магазинов в городах с населением менее 500 тыс. человек – где проживает 73% городского населения России; - Целевая аудитория «магазина у дома» – покупатели со средним уровнем дохода, что дает возможность сети «Магнит» проникать в небольшие города и населенные пункты. Дальнейшее развитие сети фокусируется на укреплении позиций сети «Магнит» в Уральском и Центральном регионах: стратегия снижения цен для региональной экспансии; наличие достаточных средств, обеспечивающих открытие не менее 250 магазинов в год, поддержание индустрии лидерства в контроле над издержками, дальнейшее усовершенствование эффективности логистической системы. Принцип работы «Магнита» – обеспечить возможность для покупателя быстро и выгодно приобрести широкий спектр продовольственных товаров. Магазин «Магнит» конкурентоспособен, так как реализуемые товары качественные и ценоприемлемые. В настоящее время магазин вступил в период активной конкуренции за рынки сбыта. Маркетинговую политику деятельности компании на рынке можно определить как удержание и планомерное увеличение (за счет вытеснения конкурентов) доли занимаемой на рынке. АО «Тандер» в виде супермаркетов «МАГНИТ» конкурентоспособен по следующим преимуществам: относительно низкий уровень цен по сравнению с другими крупными продовольственными магазинами города, квалифицированный и доброжелательный персонал, минимальные временные потери на поиск и покупку товаров, дополнительные услуги, широкий и демократичный ассортимент товаров, которые будут представлены в торговом зале, рассчитанный для потребителей с различным уровнем дохода, современное оборудование, обеспечивающее высокое качество оказываемых услуг, а также соответствующее хранение и «фейсинг». Все эти факторы, безусловно, являются определяющими в конкурентной борьбе. На существование данной компании большое влияние оказывают внешние факторы. К их числу можно отнести и конкуренцию. Основным конкурентом организации принято считать такого игрока на рынке сбыта продовольственных товаров как X5 Ретейл Групп. Также большое влияние на деятельность компании оказывает и законодательство РФ, например, закон «О защите прав потребителей», антимонопольные законы и многие другие. Высшим органом управления АО «Тандер» является Общее собрание акционеров, к исключительной компетенции которого относится избрание членов правления и членов контрольного совета. Общее собрание акционеров проводится ежегодно, в сроки, установленные уставом Общества. На годовом Общем собрании акционеров решается вопрос об избрании совета директоров (наблюдательного совета), ревизионной комиссии (ревизора), утверждении аудитора Общества, рассматривается предоставленный советом директоров годовой отчет Общества. Совет директоров является наблюдательным советом и осуществляет общее руководство деятельностью Общества за исключением вопросов, отнесенных Уставом к исключительной компетенции Общего собрания акционеров. Члены Совета директоров избираются годовым Общим собранием акционеров сроком на один год. Лица, избранные в состав Совета директоров могут переизбираться любое количество раз. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется генеральным директором – единоличным исполнительным органом Общества. К компетенции генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества. Структура общества является линейно-функциональной (приложение 1). При существующей структуре управления руководителю предприятия непосредственно подчиняются: Директор по закупкам, Директор по развитию, Директор по ревизионной и юридической работе, Директор по маркетингу, Финансовый директор, Директор по управлению кадрами. Финансовый директор осуществляет руководство финансами с позиции совершенствования экономической деятельности Компании, направленной на достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов, формирует финансовую политику Компании. Назначается Президентом Компании. Подчиняется непосредственно Президенту Компании. Отвечает за организацию финансовой деятельности Компании, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами заданий плана и эффективного использования основных фондовых и оборотных средств Компании. Директор по развитию руководит штатом подчиненных ему работников, оценивает общий потенциал предприятия, выявляет негативные и позитивные тенденции, разрабатывает мероприятия по нейтрализации первых и стимулированию вторых. Кроме того, он рассматривает перспективы изменения статуса отдельных структурных подразделений (изменение порядка взаимоотношений с другими отделами, возможность расширения или ограничения прав руководителей соответствующих подразделений). Директор по продажам подчиняется непосредственно Коммерческому директору. В своей деятельности Директор по продажам руководствуется должностной инструкцией, Приказами по Фирме, Распоряжениями вышестоящих руководителей. Директор по продажам осуществляет руководство и контроль за деятельностью следующих структурных подразделений: – отдела продаж; – отдела региональной политики и работы с дилерами; – складского хозяйства. Начальник Отдела закупок относится к категории Руководителей. Начальник Отдела закупок подчиняется Коммерческому директору или лицу, его замещающему, выполняет поручения Генерального директора. Начальник Отдела закупок является членом расширенного состава Совета Директоров Компании, по поручению Совета Директоров готовит материалы для обсуждения вопросов повестки дня Совета. На «местах», то есть в филиалах структура организации следующая: во главе филиала стоит директор, который подчиняется непосредственно генеральному директору и совету акционеров. Также есть зам. директора по экономическому развитию и инженерному оснащению, которые подчиняются директору филиала. Затем следуют начальники отделов: развития, продаж, рекламы, юридического отдела, бухгалтерии, инженерного. Начальники этих отделов подчиняются непосредственно директору филиала. Начальник отдела продаж является руководителем директоров магазинов. Организационная структура компании АО «Тандер» относится к линейно-функциональному типу. Данная структура имеет положительные и отрицательные стороны. Положительными сторонами являются: ? путем централизации на высшем уровне важнейших решений обеспечивается стратегическая направленность управленческого процесса, облегчается интеграция текущих задач; ? за счет четкости и надежности коммуникаций появляется возможность без задержки доводить до исполнителей и реализовывать управленческие решения; ? в результате предельной рациональности структуры исключается дублирование управленческих функций и тем самым достигается экономия затрат. К отрицательным сторонам относятся: – увеличение административных расходов; – усиление бюрократизма; – усложнение внутриорганизационных связей.
Условия покупки ?
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Дипломная работа, Управление персоналом, 55 страниц
250 руб.
Дипломная работа, Управление персоналом, 69 страниц
1400 руб.
Дипломная работа, Управление персоналом, 72 страницы
1500 руб.
Дипломная работа, Управление персоналом, 63 страницы
1500 руб.
Служба поддержки сервиса
+7 (499) 346-70-XX
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg