Онлайн поддержка
Все операторы заняты. Пожалуйста, оставьте свои контакты и ваш вопрос, мы с вами свяжемся!
ВАШЕ ИМЯ
ВАШ EMAIL
СООБЩЕНИЕ
* Пожалуйста, указывайте в сообщении номер вашего заказа (если есть)

Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / ДИПЛОМНАЯ РАБОТА, МЕНЕДЖМЕНТ

Разработка мероприятий по снижению текучести кадров в ООО «СПАР Тула»

rock_legenda 2600 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 104 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 06.02.2022
Аннотация на бакалаврскую работу на тему «Разработка мероприятий по снижению текучести кадров в ООО «СПАР Тула»» Бакалаврская работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, приложений. Во введении обоснована актуальность темы исследования, опреде-лены цели и задачи, объект и предмет исследования. В первой главе раскрыты теоретические основы проблемы текучести кадров и пути ее снижения, рассмотрены современные подходы к сниже-нию текучести персонала и закреплению кадров в организации, а также факторы, вызывающие текучесть персонала. Во второй главе выполнен анализ результатов деятельности и кад-ровой политики ООО «СПАР Тула», представлены результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и анализ кадрового состава. В третьей главе разработаны мероприятия по снижению текучести кадров в ООО «СПАР Тула», дана оценка эффективности мероприятий, направленных на снижение текучести. В заключении сформулированы основные выводы и рекомендации по теме исследования. Бакалаврская работа выполнена на 103 стр., включает 16 таблиц, 15 рисунков, список использованных источников из 30 наименований, 3 при-ложения, 6 расчетных формул.
Введение

В условиях глобализации, структурных изменений в экономике, по-явления новых форм организации и прочих инноваций рынка в эпоху раз-витого капитализма каждая организация, ориентированная на прибыль, стремится к сокращению своих издержек. Получение прибыли является це-лью предпринимательской деятельности, поэтому каждая компания уделя-ет внимание поиску наиболее эффективного способа сокращения издержек. Одним из способов сокращения издержек является снижение текучести персонала. Текучесть персонала приводит к потере времени на документо-оборот, обучение новых сотрудников, имиджевым потерям, снижению конкурентоспособности предприятия на рынке труда. Разработка системы мотивации персонала – трудоемкий и энергоза-тратный процесс. Система мотивации каждой организации должна быть уникальной, при разработке должна учитываться не только специфика внутренней среды организации, но и состояние внешней среды. В условиях структурных изменений экономики, когда простейший ситуационный анализ ежеквартально показывает новые результаты, система мотивации должна быть гибкой, адаптивной, способной подстраиваться под изменяющиеся условия. Актуальность темы выпускной квалификационной работы обуслов-лена значимостью вопросов профилактики и снижения текучести кадров в современных условиях. Данная тема становится особенно актуальной в условиях недостатка профессионалов на слишком активном рынке труда. Последние опросы по-казывают, что в России приблезительно две трети работающих людей ино-гда размышляют о переходе в другие организации, хотя пойти на это не все готовы. Из-за ухода ключевых сотрудников и кадровой нестабильности ор-ганизации несут большие финансовые потери. Объектом исследования выступает ООО «СПАР Тула». Предметом исследования является совершенствование системы управления текучестью персонала. Целью выпускной квалификационной работы является разработка мероприятий по снижению текучести кадров в ООО «СПАР Тула». Для реализации поставленной цели были решены следующие задачи: 1. Рассмотрены теоретические аспекты понятия текучести кадров и ее значение в деятельности предприятия; 2. Проанализированы результаты финансово-хозяйственной дея-тельности, текучесть и эффективность использования трудовых ресурсов ООО «СПАР Тула»; 3. Разработаны мероприятия по снижению текучести кадров ООО «СПАР Тула» и приведены обоснования их эффективности. В процессе написания выпускной квалификационной работы были ис-пользованы следующие методы научного исследования: 1. Теоретические методы (анализ источников литературы, их сравне-ние и обобщение). 2. Эмпирические методы (опрос, анкетирование, анализ документов). 3. Методы обработки данных (качественный и количественный анали-за, программный анализ данных посредством MS Exel). В качестве источников информации были использованы данные бух-галтерского, оперативно-технического и статистического учета, результаты опросов и анкетирования, проведенного в ООО «СПАР Тула», норматив-ные и справочные материалы, труды российских и зарубежных ученых.
Содержание

Введение 5 Глава 1. Теоретические основы проблемы текучести кадров и пути ее снижения 7 1.1 Современные подходы к снижению текучести персонала и закреплению кадров в организации 7 1.2 Законодательство, регулирующее трудовые отношения участников общества с ограниченной ответственностью 22 1.3 Факторы, вызывающие текучесть персонала 25 Выводы по главе 1 36 Глава 2. Анализ результатов деятельности и кадровой политики ООО «СПАР Тула» 37 2.1 Организационная характеристика ООО «СПАР Тула» 37 2.2 Анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности ООО «СПАР Тула» 47 2.3 Анализ кадрового состава ООО «СПАР Тула» 55 Выводы по главе 2 73 Глава 3. Мероприятия по снижению текучести кадров в ООО «СПАР Тула» 74 3.1 Нематериальная мотивация в системе управления персоналом в ООО «СПАР Тула» 74 3.2 Мероприятия по совершенствованию системы нематериальной мотивации персонала в ООО «СПАР Тула» 78 3.3 Оценка эффективности мероприятий, направленных на снижение текучести 86 Выводы по 3 главе 90 Заключение 91 Список использованной литературы 93 Приложение 1. 97 Приложение 2 101 Приложение 3 103
Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части I и II. [Текст] - М.: Проспект, 2008. 2. Трудовой кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс] – СПС «Гарант», 2009. 3. Аллин, О. Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и моти-вация персонала / О.Н. Аллин, Н.И. Сальникова. - М.: Генезис,2018. - 248 c. 4. Анастасова А.С., Никушина А.Н., Павлова А.С., Сарафанов А.Д. Текучесть кадров как проблема управления персонала // Экономика и соци-ум. - 2016. - № 10 (29). - С. 36-39. 5. Аширов Д.А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. - М.: ТК Велби, Проспект, 2017. - 432 c. 6. Варенов, А. В. Мотивация персонала. Игра или работа / А.В. Ва-ренов, С.Ю. Исаев. - М.: Речь,2017. - 160 c. 7. Володина Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы / Володина, Наталья. - М.: Эксмо,2018. - 240 c. 8. Гусева А.В. Изучение основных причин текучести кадров в ком-мерческих организациях и методы предотвращения текучести кадров // Мо-лодой ученый. - 2017. - №15. - С. 360-366. 9. Джавадова Ю.С., Резникова О.С. Текучесть персонала как со-временная проблема управления персонала // Современные технологии управления персоналом (сборник научных трудов). - 2016. - С. 180-183. 10. Егоршин, А. П. Организация труда персонала / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. - Москва:РГГУ,2016. - 320 c. 11. Журавлев, П. В. Менеджмент персонала / П.В. Журавлев. - М.: Экзамен,2016. - 448 c. 12. Забродин А.Н. Оптимизация управления трудовым потенциалом как фактор эффективного управления экономическими ресурсами // Вест-ник научных конференций. - 2016. - № 7-1 (11). - С. 53-57. 13. Зворыгина В.С., Евдокимова Н.В. Теоретические аспекты стаби-лизации кадрового состава // Экономика и социум. - 2017. - № 4 (35). - С. 604-608. 14. Кафидов В.В. Управление персоналом / В.В. Кафидов. - М.: Трикста, Академический Проект, 2018. - 144 c 15. Кондакова А.А. Текучесть кадров: подходы и классификация по-нятий // Научно-методический электронный журнал Концепт. - 2017. - № S1. - С. 30-35. 16. Лобанова, Т.Н. Банки: организация и персонал. Современная концепция управления. Специализированный обучающий кейс-курс / Т.Н. Лобанова. - М.: БДЦ-пресс,2016. - 108 c. 17. Молодчик, А. В. Менеджмент. Стратегия, структура, персонал, знание / А.В. Молодчик, М.А. Молодчик. - М.: ГУ ВШЭ, 2017. - 296 c. 18. Причины текучести кадров [Электронный ресурс] : практиче-ский журнал по управлению человеческими ресурсами «Директор по пер-соналу» - URL: https://www.hr-director.ru/prichiny-tekuchesti-kadrov (дата обращения: 1.03.2021) 19. Виды и причины текучести кадров [Электронный ресурс]- URL: https://professionali.ru/Soobschestva/tsentr-razvitiya-karjery/vidy-i-prichiny-tekuchesti-kadrov/ (дата обращения:1.03.2021) 20. Зарубежный опыт мотивации персонала [Электронный ресурс] - URL:https://searchinform.ru/kontrol-sotrudnikov/motivatsiya-personala/zarubezhnyj-opyt-motivatsii-personala/ (дата обращения: 3.03.2021) 21. Анализ кадрового состава и движения персонала организации [Электронный ресурс] - URL: https://studbooks.net/1504713/menedzhment/faktory_vyzyvayuschie_tekuchest_kadrov (дата обращения: 5.03.2021) 22. Скавитин, А.В. Методические подходы к управлению текуче-стью кадров [Электронный ресурс] // Управление персоналом- URL: http://www.aup.ru/articles/personal/ (дата обращения: 7.03.21) 23. Проблема текучести кадров и пути её решения [Электронный ресурс] - URL: http://www.job.ws/articles/tekuchest.html (дата обращения: 7.03.2021) 24. Характеристика факторов текучести кадров в организации [Электронный ресурс] - URL: https://cyberleninka.ru/article/n/harakteristika-faktorov-tekuchesti-kadrov-v-organizatsii 25. Показатели движения рабочей силы решения [Электронный ре-сурс] - URL: https://studref.com/599619/ekonomika/pokazateli_dvizheniya_rabochey_sily (дата обращения: 11.06.2021) 26. Текучесть кадров [Электронный ресурс] - URL: https://zonapravosudia.ru/ (дата обращения: 10.03.2021) 27. Текучесть кадров – формулы расчета и нормы[Электронный ре-сурс] - URL: https://www.hr-director.ru/ (дата обращения: 11.03.2021) 28. Текучка кадров: как с ней бороться и чем она опасна [Электрон-ный ресурс] -URL: https://www.insales.ru/blogs/university/tekuchka-kadrov(дата обращения:14.06.2021) 29. Основные теории мотивации и стимулирования персонала [Электронный ресурс] : Электронный портал «Кадрируем» - URL: http://kadriruem.ru/teorii-motivacii-personala/ (дата обращения 15.06.2021) 30. История SPAR URL: http://www.spartula.ru/?p=about&act=history (дата обращения: 15.06.2021)
Отрывок из работы

Глава 1. Теоретические основы проблемы текучести кадров и пути ее снижения 1.1 Современные подходы к снижению текучести персонала и закреп-лению кадров в организации На данный момент существуют различные подходы получения мак-симизации прибыли в организации, отличающиеся cтруктурой, методами, подходами, степенью сложности внедрения их в производство. Одни мож-но использовать на начальном этапе развития, другие на стадии роста. Oоднако применение этих способов и методов для увеличения размера прибыли невозможно без квалифицированных сотрудников и экспертов. Отбор и найм квалифицированных кадров –главная задача специали-ста по управлению персоналом: насколько грамотно выполнена данная за-дача, настолько показатель текучести кадров будет приближен к естествен-ному уровню текучести. Данный показатель отражает все изменения в численности работни-ков (прием, увольнение, перераспределение работников) и, таким образом, является одним из наиболее распространенных критериев оценки эффек-тивности деятельности HR-менеджеров. Текучесть кадров – это движение рабочей силы, которое обусловлено неудовлетворенностью работника своим рабочим местом или неудовлетво-ренностью организации конкретным работником. [26] Существует несколько разновидностей данного явления и для каждой из них характерны свои особенности. Рассмотрим каждую из них более по-дробно. Виды текучести кадров: ? Физическая – фактическое число сотрудников, которые поки-нули предприятие в силу разных обстоятельств. ? Внутренняя – перемещение сотрудников между разными долж-ностями, отделами и филиалами внутри одной компании. Если этот показа-тель высокий, то можно сделать выводы о высокой мобильности внутри организации. Это может способствовать обмену опытом, и в некоторых случаях позитивно влиять на психологический климат. ? Внешняя – количество персонала, который переходит из одной компании в другую, а также перемещается между отраслями и даже сфера-ми экономики. ? Естественная – это нормальная постоянная текучка кадров и она составляет 3-5% в год и является нормальным процессом, благодаря которому происходит обновление персонала без вреда для организации и трудового процесса. ? Психологическая — физически персонал находится на рабочем месте, но в решении задач не заинтересован и за свою работу не держатся, «выключаются» из ее организационной деятельности. [19] При наличии большого количества сотрудников, которые «покидают организацию, но не уходят», обычным становится: ? Снижение качества, производимой продукции; ? Увеличение себестоимости продукции, уменьшение производи-тельности труда; ? Возрастание показателей по браку и отходам производства; ? Снижение технологической и трудовой дисциплины; ? Увеличение количества заболевших сотрудников (скрытые про-гулы); ? Снижается скорость выполнения работы; ? Отчуждение и безразличное отношение сотрудников к своей работе; ? Частые поломки оборудования и техники по причинам небреж-ного обращения с ней; ? Работники не повышают квалификацию, полагаясь на свой прошлый опыт; ? Сотрудники тратят много времени на перерывы, обед и т.д.; ? Мышление сотрудников не направлено только на дальнейшие перспективы; ? У работников отсутствует инициатива и творческий подход к работе; ? Компания и руководство в частности рассматривается как враг. Заново включить «выключенную» рабочую силу бывает очень труд-но, поскольку у такого персонала формируются устойчивые привычки и стереотипы поведения, сопутствующие негативной установке. Перед вла-дельцами предприятия встает непростая задача – менять работников или администрацию, а может быть тех и других. Нормой считается среднегодовая текучесть в 3-5% от всего персона-ла, однако, это очень обобщенные цифры. Допустимые значения могут сильно варьироваться в зависимости от сферы деятельности, рассматрива-емой должности и от многих других факторов. Если процент текучки небольшой, это скорее плюс для компании, чем минус. Он позволяет обновить коллектив и получить сотрудников со свежим взглядом на вопросы. Тем не менее, полное отсутствие текучести кадров ведет к кадровому застою, со всеми вытекающими из него негатив-ными последствиями. Нормы текучести кадров: – Высшее руководство —не более 2% в год; – Менеджеры среднего звена – 10%; – Рядовые работники – 20-30%; – Низкоквалифицированные – до 50%; – В торговле до 35%; – В IT-сфере – 5-10%; [27] Можно заметить четкую закономерность: чем больше ответственно-сти и квалификации требует какая-либо должность, тем наиболее низким процент для нее считается нормальным. Минусами высокого уровня текучести кадров на предприятии явля-ются: – уменьшение уровня конкурентоспособности; – подбор и обучение новых сотрудников требуют больших рас-ходов; – затраты, связанные с адаптацией персонала; – увеличивается количество брака на производстве. Следовательно, высокая текучесть кадров на предприятии в большей степени оказывает негативное влияние на экономические показатели. Плюсами движения кадров можно считать: новый сотрудник – новый взгляд и идеи, динамичность коллектива, отсутствие «шаблонного мышле-ния», ускоренный процесса внедрения инноваций. Нужно отметить, что по-ложительные результаты от текучести персонала возникают, когда уровень текучести является естественным. На мой взгляд, точно указать диапазон допустимой текучести кадров слишком сложно, он зависит от специфики предприятия, стадии его разви-тия, принятой стратегии и кадровой политики, а также от многих других факторов. Причин движения персонала много, и они обусловлены различным факторами. Рассмотрим главные из них: – Несправедливая система оплаты труда персонала; – Неэффективная система подбора и адаптации персонала; – Отсутствие условий для карьерного роста сотрудников, и по-вышения квалификации; – Плохие условия труда в компании; – Конфликтные отношения с начальством; – Плохой психологический климат в коллективе, неприязненные отношения с коллегами; – Не созданы условия для выражения творческих способностей; – Плохая организация труда и менеджмента на предприятии; – Отсутствие стабильности в работе организации, плохая репута-ция. [18] Еще одной наиболее распространенной причиной увеличения те-кучести кадров является неразвитая корпоративная культура. Корпоративная культура – это модель поведения внутри организа-ции, сформированная в процессе функционирования компании и разделяе-мая всеми членами коллектива. Это некая система ценностей, нормы, пра-вила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники. В ее основе лежит философия компании, которая предопределяет систему ценностей, общее видение развития, модель взаимоотношений и все то, что включает в себя понятие «корпоративная культура» Таким образом, различный уровень текучести кадров говорит не только о возможностях организации предоставить работнику благоприят-ные условия труда и достойную заработную плату, но и о том, насколько эффективен процесс найма и мотивации сотрудников на предприятии. Существуют различные экономические потери вследствие текучести кадров. К основным из них относятся: ? Потери, вызванные процедурой увольнения работников пред-приятия; ? Потери, связанные с перерывом в работе, когда рабочее место не дает продукцию; ? Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобу-чения новых сотрудников; ? Потери, которые возникли в результате снижения производи-тельности перед увольнением работника; ? Потери от недостаточного уровня производительности труда новых работников; ? Затраты, связанные с процессом поиска и подбора новых со-трудников; ? Потери от брака у новых сотрудников на предприятии; ? Затраты, связанные с формированием слаженного трудового коллектива и т.д. По оценкам экспертов затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой заработной платы, специалистов 18-30%, управляющих 20-100%. Методы управления и минимизации текучести кадров: ? Ведение статистики увольнений по подразделениям, категориям персонала, возрасту, опыту работы и т.д.; ? Выявление причин увольнения персонала и ведение статистики этих причин; ? Улучшение условий труда на предприятии; ? Совершенствование системы оплаты труда и мотивации персо-нала; ? Обогащение труда, участие персонала в управлении предприя-тием; ? Совершенствование организации труда и системы управления; ? Поддержание положительного имиджа компании на рынке тру-да; ? Совершенствование процедур поиска, подбора и адаптации персонала; ? Совершенствование системы профессионального обучения и развития персонала; ? Совершенствование правил карьерного продвижения и ротации персонала; ? Развитие корпоративной культуры, поддержание здоровой мо-рально - психологической атмосферы в коллективе, управление конфлик-тами и т.д. Для различных предприятий основной задачей является - поиск эф-фективных способов управления трудом, с целью повышения его результа-тивности. В данном случае мотивация оказывает значительное влияние на результат трудовой деятельности предприятия. Выстроенная неэффективно система мотивации труда может вызвать у сотрудников неудовлетворенность рабочим процессом, что всегда влечет за собой снижение производительности труда, а после ведет к тому, что ра-ботники начнут покидать свои рабочие места. В таком случае организация сталкивается с проблемой текучести кадров. Мотивация - один из основных и обязательных «рычагов» управле-ния персоналом на предприятии, который является определяющим факто-ром в отношениях «сотрудник - компания». Для российского менталитета лучшим поощрением за труд является денежное вознаграждение. При этом большинство зарубежных стран на собственной практике наглядно доказали, что такой подход далеко не един-ственный и не всегда правильный. В западных странах вопрос о мотивации персонала обычно рассмат-ривается в более широком смысле, нежели в России. В отличие от Запада, в нашей стране давно существует мнение о том, что человек трудится исключительно ради денег. Конечно же, вопрос о за-работной плате стоит на первом месте практически у каждого человека, так как немногие работают за идею или же в собственное удовольствие. Однако, если компания предложит своему работнику какие- либо до-полнительные бонусы в виде курсов по изучению иностранного языка, кур-сов повышения квалификации или абонемент в спортивный зал, то работ-ник с огромным удовольствием воспользуется таким предложением. В зарубежных странах особое внимание уделяется нематериальным способам мотивации, а финансовые отходят на второй план. Зарубежные менеджеры по управлению персоналом уже давно сде-лали выводы о том, что сотрудники являются большой ценностью для компании, поэтому их нужно «холить и лелеять», хвалить и поощрять, так как от трудоспособности как одного сотрудника, так и от всего коллектива зависит успех целой компании. Из всех систем мотивации труда персонала большинства развитых стран, следует выделить такие модели как - японская, американская, фран-цузская, английская, немецкая, и шведская. Рассмотрим более подробно опыт мотивации сотрудников данных стран. 1) Японский опыт. Основной принцип японской психологии, который выражает мента-литет всей страны, начиная со времен далекой эпохи феодализма предпола-гает, что: – на первом месте всегда стояла служба императору и стране, – на втором – своей компании, – на третьем – своей семье, – и в последнюю очередь работник может уделять внимание себе. Это главный закон корпоративной культуры любого жителя страны восходящего солнца, где любят стабильность и постоянство, которое вы-ражается в устройстве на работу, буквально, на всю оставшуюся жизнь. После того, как японец трудоустроился, он остается в организации до тех пор, пока официально не выйдет на заслуженную пенсию. В свою очередь, коллектив, как и само предприятие, становится для работника вторым до-мом и семьей. Нематериальная мотивация сотрудников происходит по психологи-ческой схеме «отец - сын», в которой отцом выступает компания и ее руко-водство, а сыном - сам работник. Нематериальная мотивации заключается в том, что компания берет на себя ответственность за кредитование за своих сотрудников или же способствует получению кредита. Помимо этого, предприятие берет на себя все расходы в случае дорогого обучения со-трудника и его детей. Нередко многие компании в Японии берутся за фи-нансирование семейных праздников и торжеств - это могут быть юбилеи, свадьбы либо спортивные мероприятия. Также некоторые фирмы могут предоставлять жильё своим подопеч-ным. Хорошая мотивация для качественного труда - это возможность про-фессионального роста и продвижение по карьерной лестнице. Повышения по службе могут быть весьма незначительными, но регулярными, а это от-личный способ поощрения. Интересным фактом является то, что браки между сотрудниками нисколько не воспрещаются, а наоборот приветству-ются и поощряются. Благодаря таким методам мотивации, компания ещё сильнее удерживает работника на своём рабочем месте - в этом случае ра-бота, в прямом смысле того слова, становится вторым домом. 2) Американский опыт. Соединённые Штаты Америки считаются идеологами современных методов ведения бизнеса. Они стали основателями таких терминов как «внутрикорпоративная культура» и «Human Resource», что дословно пере-водится как человеческий или людской ресурс. Именно в США в 20 веке была разработана система материальной и нематериальной мотивации, а также принципы работы с человеческими ре-сурсами и способы повышения лояльности сотрудников. Огромное количе-ство американских компаний предлагают своим сотрудникам, помимо ма-териальной мотивации, медицинское страхование за счет предприятия, раз-личные программы и курсы повешения квалификации, корпоративные обе-ды и т.д. К примеру, транснациональные корпорации «International Business Machines» (IBM) и «American Telephone and Telegraph» (AT&T) из- за де-мографический кризис в стране разработали семейную программу, после чего весьма успешно её реализовали. Подавляющая часть сотрудников данных компаний - работники возрастом до 40 лет, многие из которых имеют маленьких детей. В свою очередь руководство предоставляет работникам с детьми возможность выполнять свою работу по гибкому графику, занимается под-бором няни, помогает устроить ребенка в корпоративный детский сад или ясли, а также организует праздничные мероприятия для сотрудников и их детей. Повышение квалификации сотрудника - это один из главных пунк-тов, которому американцы уделяют должное внимание. В вышеперечисленных корпорациях каждый год тратится более 900 млн. долларов в год на различные виды обучения сотрудников. По их мне-нию, обучение работника - это выгодное вложение, так как результат оправдывает себя сполна - увеличивается прибыль компании, повышается индивидуальная трудовая отдача. Американский и японский опыт управле-ния и мотивации труда имеют некоторое сходство, которое проявляется в участии персонала в прибыли, подготовке сотрудников. Однако можно увидеть разницу, которая проявляется в принципах, какими руководствуются управленцы Японии и США при реализации мо-тивационного механизма. В большинстве американских компаний делают ставку на денежное вознаграждение, конкуренцию, страх потери работы, сокращение, увольнение и другие подобные методы. В Японии ориентиру-ются на внутреннюю сознательность, причастность к группе, объединение и отождествление целей работника с целями компании, подготовку, повыше-ние уровня квалификации, признательность сотрудника компании, в кото-рой он работает, за хорошие условия жизни и труда, которые она ему предоставляет, за стабильность и гарантии. Таким образом, мотивация в США в значительной степени реализует-ся через внешнее воздействие и влияние, а в Японии характеризуется внут-ренними качествами работника, его потребностями. Существующую моти-вацию в США условно можно назвать экстенсивной, так как она направлена на использование внешних количественных ресурсов (денег, льгот, благ). А интенсивность японского метода мотивации персонала определяется ис-пользованием внутренних качественных ресурсов - индивидуальных талан-тов и способностей, потребностей, безграничных возможностей самосо-вершенствования и образования, технического и научного прогресса, по-следних достижений в области управления персоналом. Японский метод управления видится более прогрессивны сложился под воздействием жестких условий существования населения - нехватка природных ресурсов и даже пространства. И как следствие - формирование рационализма и по-иск внутренних резервов для развития. 3) Французский опыт. В большинстве стран Европы рабочая неделя составляет 40 часов. Согласно французскому законодательству для всех типов компаний во Франции, рабочая неделя составляет лишь 35 часов. Жители Франции очень положительно относятся к дополнительному вниманию со стороны компании к себе, а точнее, они считают, что так и должно быть. Для 65% французов лучшая нематериальная мотивация - скользящий или гибкий график работы, также возможен фриланс - удалён-ная работа. Большое внимание жители данной страны уделяют социально-му и медицинскому страхованию за счет предприятия, помощи в выплате кредитов. Корпоративное питание - один из основных пунктов поощрения лю-бого француза, такая нематериальная мотивации широко распространилась во Франции. В отличие от США, французы не жалуют своим вниманием дополнительное образование и повышение квалификации за счет фирмы, им это просто неинтересно, хотя многие работодатели стараются внедрить различные обучающие программы. 4) Английский опыт. В Великобритании в качестве мотивации применяется оплата труда, зависящая от прибыли: денежная и акционерная (частичная оплата акция-ми). Помимо того, предусмотрена возможность применения системы ко-леблющейся заработной платы, которая полностью зависит от прибыли компании. Применяется участие в прибыли, в чистом доходе, участие в обороте, трудовое долевое участие и чисто трудовое участие Долевое уча-стие в капитале это внесении личных сбережений персонала в обмен на ак-ции или облигации организации, что влечет за собой передачу участникам компании части прибыли (дохода), в том числе в виде дивидендов или про-центов, выплату пособий или премий организации. Трудовое долевое участие объединяет указанные выше формы. Таким образом, сотрудник организации получает доход по трем направлениям: основная заработная плата, доля от участия в прибыли на основе труда, доля от прибыли на основе вложенного им капитала. 5) Немецкий опыт. Немецкая модель мотивации труда предполагает, что в ее центре находится человек с его интересами как свободная личность, сознающая свою ответственность перед обществом. Свобода в экономическом смысле, означает понимание интересов общества и нахождение своего места в си-стеме «производство – потребление». Но не каждый человек в состоянии работать в соответствии с требованиями рынка. Рыночное хозяйство Гер-мании социально ориентировано. Государство создает условия для всех граждан, тем самым пресекая проявление несправедливости, и обеспечивает защиту всех обделенных и беззащитных: безработных, больных, пожилых людей и детей. Западные исследователи пришли к выводу, что гармоничная комбинация из стимулирования труда и социальных гарантий представляет собой одну из самых оптимальных моделей, когда-либо известных в исто-рии экономических теорий. Эта модель обеспечивает в равной степени, как экономическое благосостояние, так и социальные гарантии. 6) Шведский опыт. Отличительной чертой шведской модели мотивации труда является сильная социальная политика, направленная на сокращение имущественно-го неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения. Соблюдается принцип равной оплаты за равный труд, который означает, что работники разных организаций, имеющие одинаковую квалификацию и выполняющие аналогичную работу, получают одинаковую заработную плату независимо от результатов фи-нансово-хозяйственной деятельности организации. Если, например, из 10 организаций одной отрасли 3 работают с высокой рентабельностью, 5 – с рентабельностью на среднем уровне, а 2 - убыточно, то в любой из этих ор-ганизаций сотрудники получают одинаковую заработную плату за одинако-вый труд, а именно на среднем уровне, зафиксированном в отраслевом со-глашении. Шведские профсоюзы не позволяют владельцам низкорентабельных организаций снижать заработную плату ниже установленного в трудовых соглашениях общего уровня. Предприниматели вынуждены либо модерни-зировать производство, либо закрывать. Тем самым, политика солидарной заработной платы способствует росту рентабельности организаций. Главной особенностью такой оплаты труда является сокращение раз-рыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы. Система формирования единого уровня повышения заработной платы со-действует его выравниванию: вознаграждения поднимаются у низкооплачи-ваемых и сдерживаются у высокооплачиваемых работников. Кроме того, профсоюзные органы, как правило, добиваются включения в коллективные договоры специальных пунктов об опережающих темпах роста заработной платы у низкооплачиваемых категорий персонала. [20] 7) Российский опыт. Во времена СССР большим спросом пользовались выплаты на пита-ние, а бесплатные путёвки в санатории и дома отдыха, вообще входили в пакет стандартных льгот для любого сотрудника. Существующая в России модель мотивации труда во многом вобрала в себя элементы советской мо-дели стимулирования труда. Однако возникновение рыночных отношений повлияло на систему человеческих ценностей и кардинально изменило ее. Многие работники уверены, что для благополучного существования важны должность, власть, контакты и связи с нужными людьми, работа в рыночном секторе экономики. К сожалению, в настоящее время руковод-ство фирм и компаний практически не уделяет должного внимания своим подчинённым, а точнее не стараются заинтересовать или как-то удержать на рабочем месте, считая, что незаменимых людей просто не существует. Российские компании довольно-таки часто используют в качестве мотивации не совсем правильный подход, который заключается в запугива-нии и подавлении работника, проще говоря, руководство делает упор на чувство страха. Сотрудников могут пугать снижением заработной платы, увольнением, лишением премии. В отличие от России, за рубежом такие меры неприемлемы. Российским предприятиям необходимы свои методы мотивации, вы-строенные с использованием всего мирового опыта управления и привлече-ния персонала, позволяющие полностью раскрыть таланты сотрудников. Потенциал российских работников ничуть не меньше, чем у зарубежного персонала. Основная задача состоит в поиске методов его развития и реали-зации. Современные тенденции формирования зарубежных систем мотива-ции труда, а также возможность их применения в России приведены в таб-лице 1.1. Таблица 1.1- Особенности формирования зарубежных систем мотивации труда и возможность их применения в России Страна Отличительные особенности мотивации труда Возможность приме-нения России Япония 1. Пожизненный найм сотрудников 2. Единовременное пособие при выходе на пенсию Пожизненный найм невозможен в настоя-щее время США 1. Сочетание сдельной и повременной систем оплаты труда. 2. Участие в прибыли. 3. Технологические надбавки. Премии за безаварийную работу, длительную эксплуатацию оборудования и инстру-мента. 4. Соблюдение технологической дисци-плины. Некоторые из данных особенностей приме-няются, однако, систе-ма участия в прибыли еще слабо развита. Франция 1. Индивидуализация оплаты труда 2. Балльная оценка труда работника по профессиональному мастерству, про-изводительности труда, качеству рабо-ты, соблюдению правил техники без-опасности, этике производства. 3. Инициативность. 4. Дополнительные вознаграждения (вос-питание детей, предоставление авто-мобиля, обеспечение по старости) Не применяется балль-ная оценка труда, но развитие данного вида мотивации возможно. Так же возможно рас-ширить список допол-нительных вознаграж-дений, таких как, например, предостав-ление автомобиля. Великобрита-ния 1. Участие в прибыли. 2. Долевое участие в капитале. 3. Трудовое долевое участие. 4. Чисто трудовое участие. Система участия ра-ботника в прибыли компании развита сла-бо, однако, возмож-ность применения данного метода есть. Германия 1. Стимулирование труда. 2. Социальные гарантии. Социальные гарантии существуют, однако их необходимо развивать Швеция 1. Дифференциация системы налогов и льгот. 2. Сильная социальная политика. Социальная политика развита недостаточно, однако возможность ее совершенствования есть. Очевидно, что для эффективной работы любого предприятия и ре-зультативной деятельности его работников необходима развитая система мотивации персонала. Россиянам следует держать ориентир на опыт и практику таких стран как США и Япония. Полностью подражать заграничной системе не стоит, так как такой перенос чужого опыта в условия нашей жизни не принесет положительных результатов. В такой ситуации стоит разработать свою систему мотивации и поощрения с крупицами зарубежной корпоративной культуры.
Условия покупки ?
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Дипломная работа, Менеджмент, 66 страниц
600 руб.
Дипломная работа, Менеджмент, 60 страниц
2500 руб.
Дипломная работа, Менеджмент, 60 страниц
3000 руб.
Дипломная работа, Менеджмент, 102 страницы
1500 руб.
Служба поддержки сервиса
+7 (499) 346-70-XX
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg