Онлайн поддержка
Все операторы заняты. Пожалуйста, оставьте свои контакты и ваш вопрос, мы с вами свяжемся!
ВАШЕ ИМЯ
ВАШ EMAIL
СООБЩЕНИЕ
* Пожалуйста, указывайте в сообщении номер вашего заказа (если есть)

Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / ДИПЛОМНАЯ РАБОТА, СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Разработка стратегии предприятия, используя инструменты управления качества.

rock_legenda 1875 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 75 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 06.02.2022
Цель работы - разработка стратегии предприятия, используя инструменты управления качества. Объектом исследования в работе выступает организация АО «Булочно-кондитерский комбинат». Предмет исследования – деятельность фирмы и выбор стратегии ее развития. Задачи работы: - изучить теоретические аспекты разработки стратегии предприятия с учетом инструментов качества - провести анализ стратегии предприятия АО «Булочно-кондитерский комбинат» - разработать стратегии предприятия АО «Булочно-кондитерский комбинат», используя инструменты управления качества Структура работы обусловлена поставленными задачами и включает введение, основную часть, заключение, список литературы. Методы исследования: сбор информации, анализ, синтез, прогноз.
Введение

Актуальность исследования. В условиях современных рыночных отношений происходят чрезвычайно быстрые изменения в сфере российского предпринимательства, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, которые, в свою очередь, обуславливают возрастание важности использования методов стратегического менеджмента в деятельности организаций. Актуальность работы обусловлена тем, что повышение конкурентоспособности предприятия является одной из важнейших проблем в условиях современного рынка, где определяющую роль играет способность предприятия устойчиво функционировать и развиваться, предоставлять конкурентоспособные и качественные продукции, иметь определенные преимущества с целью обеспечения возможности конкурирования с другими организациями. Особо актуализируется анализ и повышение конкурентоспособности для предприятий тех отраслей экономики, для которых характерна высокая эластичность спроса, зависящая от различных факторов. К тому же предпринимательская деятельность в этой сфере характеризуется высокой степенью конкуренции. Также актуальность настоящего исследования обусловлена тем обстоятельством, что производство и реализация товара с высоким уровнем конкурентоспособности способствует повышению эффективности деятельности предприятия. Кроме того, дальнейшее качественное развитие товаров особенно важно, когда потребность населения растет из года в год.
Содержание

Введение 3 Глава 1. Теоретические аспекты разработки стратегии предприятия с учетом инструментов качества 5 1.1. Понятие стратегии предприятия, ее виды и особенности 5 1.2. Методы разработки стратегии предприятия, используя инструменты управления качества 14 1.3. Методы оценки стратегии предприятия 28 Глава 2. Анализ стратегии предприятия АО «Булочно-кондитерский комбинат» 40 2.1. Характеристика предприятия 40 2.2. Оценка стратегии предприятия 43 2.3. Оценка показателей качества продукции предприятия 51 Глава 3. Разработка стратегии предприятия АО «Булочно-кондитерский комбинат», используя инструменты управления качества 55 3.1. Проектируемая стратегия предприятия 55 3.2. Оценка эффективности использование стратегии 63 Заключение 67 Список литературы 72
Список литературы

1. Батьковский М.А., Калачихин П.А., Наумов И.С., Фомина А.В. Формирование конкурентных стратегий развития предприятий базовых высокотехнологических отраслей // Радиопромышленность. – 2017. – №3. – С. 344-367. 2. Гридчина Д.В. анализ ресурсов и способностей предприятия для формирования актуального конкурентного преимущества / В сборнике: Современные научные исследования в сфере экономики Сборник результатов научных исследований. – Киров: Издательство: Межрегиональный центр инновационных технологий в образовании, 2018. – С. 412-416. 3. Дударев Р.М. Анализ конкурентной среды // Достижения науки и образования. – 2018. – № 7. – С. 40-43. 4. Коваленко А.И. Отдельные теоретические аспекты конкурентной стратегии фирмы // Интернет-журнал «Науковедение». – 2017. – №7. –С. 63-68. 5. Козел И.В., Воробьева Н.В. Практические аспекты разработки базовой конкурентной стратегии в предпринимательской деятельности // Сибирская финансовая школа. – 2018. – № 6. – С. 16-18. 6. Кузовлева И.А. Анализ и оценка конкурентных преимуществ и устойчивости рыночной позиции предприятия на региональном рынке / В сборнике: Статистический анализ социально-экономического развития субъектов Российской Федерации. Материалы 5-ой Международной научно-практической конференции. – Брянск: Издательство: Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Брянский государственный инженерно-технологический университет», 2018. – С. 183-191. 7. Куликова А.В., Рокунова О.В. О важности интеграции рыночного и ресурсного подхода к разработке конкурентной стратегии предприятия // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. – 2017. – № 12. – С. 46-48. 8. Лашманова А.Г., Наумова Л.М. проектирование стратегии развития конкурентных преимуществ с использованием инструментария «SWOT-анализ» / В сборнике: Менеджмент и маркетинг: теория и практика сборник научных статей. ответственный редактор: Е.А. Ильина. – Чебоксары: Издательство: Чувашский государственный педагогический университет им. И.Я. Яковлева, 2018. – С. 267-274. 9. Мечитов С.Р. Теоретические аспекты разработки конкурентных стратегий // Актуальные вопросы экономических наук. – 2016. – № 41. – С. 82-86. 10. Перепелица М.А. Конкурентный анализ организации / В сборнике: Стимулирование инновационного развития общества в стратегическом периоде. Сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции. – Уфа: Издательство: Общество с ограниченной ответственностью «Агентство международных исследований», 2018. – С. 167-169. 11. Пермякова В.Б. Базовые конкурентные стратегии фирмы / В сборнике: Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки электронный сборник статей по материалам L студенческой международной научно-практической конференции. – Новосибирск: Издательство: Ассоциация научных сотрудников «Сибирская академическая книга», 2017. – С. 4-8. 12. Савенко Н.В. Сбор и анализ информации о конкурентах (конкурентная разведка) / В сборнике: Кооперация без границ: расширение рамок социальной экономики Материалы международной студенческой научной конференции: в 5 частях. – Белгород: Издательство: Белгородский университет кооперации, экономики и права, 2017. – С. 138-147. 13. Сироткина И.А. Завоевание конкурентных преимуществ на основе базовых стратегий конкуренции // Новая наука: От идеи к результату. – 2016. – № 10. – С. 170-172. 14. Толстиков Е.А. Теоретические основы формирования стратегии повышения конкурентоспособности предприятия // Молодой ученый. – 2017. – №24. – С. 304-307. 15. Тукач В.С. Анализ научной литературы по теме «устойчивые конкурентные преимущества и стратегический конкурентный анализ» // Молодой ученый. – 2017. – № 35. – С. 47-50. 16. Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2017. – 541 с. 17. Шестопалова Н.С. Формирование конкурентной стратегии предприятия // Вестник Московского государственного университета леса – Лесной вестник. – 2018. – № 5. – С. 253-256. 18. Шмеер К.О. Матрица конкурентных стратегий организации // Экономические исследования и разработки. – 2017. – №6. – С. 80-87. 19. Этова Е.В., Бабанов В.Н. Конкурентный анализ товара как фактор успешного формирования маркетинговой стратегии предприятия / В сборнике: Прорывные экономические реформы в условиях риска и неопределенности Сборник статей Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор: Сукиасян Асатур Альбертович. – Уфа: Издательство: Общество с ограниченной ответственностью «Аэтерна», 2016. – С. 200-203. Иностранная литература 20. Attanasio D.B. The multiple benefits of competitor intelligence // The Journal of Business Strategy. - 1988. -№ 9 (3). С. 22 21. Inquiries into human faculty and its development, L., 1883. O'Shaughnessy John. Competitive Marketing: A Strategic Approach. The 3rd edition. - Thomson Learning College, 1995. – 734с. 22. Kovtunenko Yu.V., Grabovenko O.A. Competitiveness enterprise in modern conditions: problems and prospects // Экономика: реалии времени. – 2016. – №4. – С. 75-79. 23. Kotler Philip. Ten Deadly Marketing Sins: How to Avoid and Resolve Them. Wiley, 2004. – 160 с. 24. Ходжаниязов Э. С. The ways of increasing competitiveness of enterprises // Молодой ученый. – 2016. – №12. – С. 1517-1519.
Отрывок из работы

Глава 1. Теоретические аспекты разработки стратегии предприятия с учетом инструментов качества 1.1 Понятие стратегии предприятия, ее виды и особенности На сегодняшний день существует достаточно много определений понятия «стратегия»[1,18,19].Российские и зарубежные авторы дают разное толкование, исходя из собственных представлений и идей о стратегии. В таблице 1 приведены несколько вариантов данного определения. Таблица 1 –Подходы к определению понятия "стратегия"[11] К определению «стратегическое управление»[1,18,19] авторы так же дают различные определения, которые представлены в табл. 2. Таблица 2 - Подходы к определению понятия "стратегическое управление"[12] Автор определения Год разработки Определение понятия Комментарии Д.В. Арутюнова 2011 Стратегическое управление – это современный инструмент управления развитием организации, направленным на повышение потенциала путем достижения конкурентоспособности. О.С. Виханский 2002 Стратегическое управлени – еэто подсистема менеджмента организации, которая осуществляет весь комплекс конкретных работ профессиональной деятельности по стратегическому анализу, развитию, реализации и контролингу стратегии организации. Достоинства - конкретное, научно обоснованное понятие, которое относится непосредственно к моей теме. Хиггинс 2009 Стратегическое управление – это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с её окружением Недостатки – «книжное» определение. Пирс и Робинсон 1999 Стратегическое управление – это набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации. Достоинства – краткое определение, легкое для восприятия. Недостатки – зарубежные авторы. А.К. Семенов, В.И. Набоков Стратегическое управление – это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей. К стратегиям концентрированного роста относят: Рис.1. Виды стратегий Базовые стратегии ? это стратегии развития раннее произведенного продукта. Стратегия укрепления позиций на рынке характеризуется минимальными рисками и финансовыми затратами по сравнению с другими стратегиями, поскольку направлена на работу с продуктом, который уже существует на конкретном рынке. Для достижения этой цели предприятие активно осваивает новые рынки сбыта, открывает новые филиалы, развивает систему продаж, меняет рекламу за счет различных маркетинговых мероприятий. Успешное применение данной стратегии выполнимо, если рынок характеризуется низкой конкуренцией и высоким уровнем спроса на аналогичные товары. Стратегия развития продукта (инновации) подразумевает внедрение нового продукта или значительно усовершенствованного на уже изученный рынок. В данном случае к инновациям относят подлинные инновации (фундаментально новый продукт на рынке), квази-инновации (модификация имеющегося продукта), «me-too» (продукт новый именно для конкретного предприятия). Таким образом стратегии концентрированного роста связаны с изменением продукта и (или) рынка. В данном случае все усилия направлены на усовершенствование или создание нового продукта, а также улучшение положения компании на рынке [27]. В зависимости от направления степень рисков, объем инвестиций и уровень конкуренции варьируется от минимального до наивысшего значения. Вторую группу стратегий составляют стратегии интегрированного роста, которые направлены на расширение фирмы путем приобретения собственности или расширением изнутри с добавлением новых структур. К данному типу стратегий относят стратегии горизонтальной, обратной и прямой вертикальной интеграций. Стратегия горизонтальной интеграции подразумевает объединение предприятий, конкурирующих в одной области. Цель принятия такой стратегии заключается в усилении позиций компании на рынке, укреплении технологического преимущества путем поглощения конкурентов. Горизонтальная интеграция позволяет также расширить спектр товаров и услуг, что в свою очередь ведет к дополнительному конкурентному преимуществу. Стратегия горизонтальной интеграции имеет место в случае, когда текущее состояние бизнеса дает прибыль, превышающую потребности, при этом рынок находится в состоянии насыщения, происходит сокращение спроса на товар, а продукт проходит стадию упадка. Такой поход может сократить затраты на запасы и помогает оставаться в курсе ситуации, которая происходит на сырьевом рынке. Обратная вертикальная интеграция может быть применима, когда возникает необходимость сменить поставщиков, чтобы снизить зависимость от колебания цен на ресурсы или компания конкурирует на рынке, который стремительно растет. Стратегия прямой вертикальной интеграции также осуществляется через взаимодействие с новыми структурами, однако в отличие от обратной интеграции, речь идет уже не о поставщиках, а скорее о посредниках в области систем распределения и продаж, которые находятся между предприятием и конечными потребителями [31]. В случае, когда фирма следует данной стратегии, она как правило направляется в сторону отношений с оптовыми или розничными торговцами. Такое взаимодействие приводит к правильному распределению каналов продажи, что в свою очередь улучшает позиции компании на рынке, повышает конкурентоспособность, сокращает издержки благодаря переходу от дорогой сети распределения к более выгодной. Технология остается неизменной, в то время как маркетинговый план значительно меняется. Технические знания являются преимуществом, когда дело доходит до такого типа стратегии. Концентрическая диверсификация позволяет компании добавлять аналогичные продукты к уже успешному направлению бизнеса. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает расширение производства продукции или услуг за пределами отрасли, в которой работает компания. Предприятие внедряет в производство новые продукты, основанные на ноу-хау, опыте и технико-экономических возможностях компании. Такая стратегия также позволяет использовать существующий бренд и систему дистрибуции в новой сфере деятельности. Стратегия конгломеративной диверсификации отличается от предыдущих тем, что основана на производстве новой продукции, не связанной с уже производимой, и на сбыт этой продукции на новом рынке. Переход в совершенно несвязанную отрасль часто очень опасен, так как нынешнее руководство компании незнакомо с новой отраслью. Лояльность к бренду также может быть снижена, если новое руководство не поддерживает текущее качество продукции. Положительная сторона этой стратегии диверсификации заключается в повышении гибкости и выходе на новые экономические рынки. Стратегия диверсификации предполагает внедрение в другие сферы, причем не всегда смежные. Таким образом преимуществом диверсификации является то, что такой подход: ? уменьшает зависимость от одного рынка или продукта; ? помогает распределить риски; ? дает возможность эффективного распределения денежных средств между направлениями с целью инвестирования в новые виды деятельности; ? определяет компанию как финансово устойчивую организацию в случае разного рода кризисных явлений. К основным недостаткам диверсификации можно отнести риск финансирования убыточных видов деятельности предприятия, что снизит общую прибыль и доходность компании, и возникновение проблем планирования, а также бюджетирования различных направлений бизнеса. На практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий развития, а также применять и определенную последовательность в осуществлении стратегического управления [41]. Сектор производства представляет собой широкое поле для ведения инновационной деятельности. Особенностью производства является прямая связь производителя с конечным потребителем, поэтому немаловажным фактором здесь выступает социальная значимость той или иной продукции. В связи с этим инновационная деятельность компании может быть отражена не только техническими или технологическими новшествами, но и социально-экономическими инновациями. Е.В. Брагина в своих работах характеризует проблемы инновационной деятельности в сфере услуг инновационную деятельность производства следующим образом [6]: ? разработка и внедрение инноваций в компании часто носит бессистемный характер и не имеет четкой структуры. Это происходит из-за сложившегося мнения, что инновации могут осуществляться только в промышленном производстве, а не в сфере услуг; ? отсутствие материально-вещественного отображения методов оказания услуг приводит к широкому распространению процесса копирования новых форм и способов в сфере услуг. В то же время это означает повышение риска, так как конкуренты быстро среагируют на изменения и предпримут соответствующие меры; ? так как основная доля затрат приходится на текущие расходы, реализация инновационных проектов в сфере услуг носит более простой характер, в отличие от промышленного предприятия. Однако протестировать новую услугу гораздо сложнее, чем новый продукт, поскольку отсутствует эталон или прототип, за исключением банковских или телекоммуникационных сфер деятельности. Инновации в сфере услуг можно классифицировать по экономической значимости. Ниже представлены наиболее значимые из них: ? Частичные инновации оказывают воздействие на отдельные аспекты процессов обслуживания. ? Базисные инновации изменяют организацию в целом, затрагивая ключевой сервис обслуживания потребителей Сущность продуктовых инноваций заключается в разработке и внедрении новых или модифицированных услуг, используя новые технологии. Процессные инновации предполагают новые методы поставки услуг конечному потребителю путем увеличения эффективности производственного процесса, снижения издержек. Организационные инновации вносят изменения в методы ведения бизнеса, воздействуя на внешние и внутренние связи компании. Внедрение новых методов сбыта, стратегий ценообразования, изменение направления продвижения можно отнести к маркетинговым инновациям. В исследованиях Н.А. Носковой выявлено, что основная часть средств в отечественных предприятиях, работающих в сфере услуг, приходится на процессные инновации. На разработку и внедрение новых продуктов выделяется почти в два раза меньше средств, а организационные инновации встречаются довольно редко в этой области деятельности [25]. Для того, чтобы определить основные этапы разработки эффективной стратегии инновационного развития предприятия необходимо понимать сущность, структуру и аспекты деятельности фирмы. Разработка стратегии инновационного развития состоит из нескольких последовательных этапов. За основу стратегического планирования часто берется модель Гарвардской школы бизнеса. Эта модель разрабатывалась американскими экспертами в течении длительного периода времени. В своей книге Г. Минцберг определяет эту модель, как «модель школы проектирования», потому что в ее основе содержатся базовые аспекты, которые необходимы при проектировании стратегии [21]. Согласно этой модели, стратегическое планирование складывается из выявленных угроз и возможностей внешней среды, а также из сильных и слабых сторон исследуемого предприятия. Возможностями внешней среды можно воспользоваться за счет сильных сторон ресурсного потенциала компании, а слабые стороны должны быть сведены к минимуму. Генри Ассель в своих работах обращает внимание на то, что стратегия инновационного развития должна сочетать в себе несколько ключевых компонентов. К ним относятся: ? формирование целей и задач предприятия; ? анализ условий сферы деятельности, в которой функционирует компания; ? последовательность мероприятий для достижения поставленных целей. На основании вышеизложенных подходов к формированию стратегии инновационного развития можно выявить ключевые этапы, необходимые для того, чтобы разработать рациональные альтернативы развития предприятия. Первым этапом разработки стратегии является проведение полного маркетингового анализа, в котором будет проведен анализ внешней среды, где будут выявлены возможности и угрозы, а также анализ внутренней среды для определения сильных и слабых сторон предприятия. Под внешней средой понимается совокупность факторов, которые могут оказать воздействие на эффективность деятельности предприятия. К ним относятся: ? состояние рынка услуг, оказанием которых занимается предприятие; ? состояние рынка товаров-заменителей, т.е. услуг, которые могут заменить собой продукции исследуемой компании; ? покупательская способность населения относительно исследуемых услуг, а также перспективы, которые могут оказать влияние на данный фактор; ? политическая ситуация, географические и демографические факторы. На основе полученных данных можно приступать ко второму этапу, где определяется направление, в котором будет идти инновационное развитие, а также цели для выбора стратегии. Выбор одного из альтернативных сценариев развития и есть выбор стратегии инновационного развития. После этого разрабатывается план мероприятий по реализации выбранной стратегии. Такое взаимодействие позволят формировать новые возможности и предотвращать угрозы для компании. При анализе среды предприятия используется SWOT-анализ, определение жизненного цикла отрасли, выявление конкурентов. Анализ конкурентоспособности является одним из ключевых аспектов при проведении маркетингового исследования, поскольку в условиях конкурентной борьбы важно понимать в какое направление должна двигаться деятельность компании, на что нужно обратить большее внимание, так как представляется невозможным разработать полноценную и рациональную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли. М. Портер характеризует состояние конкуренции в отрасли, выделяя пять конкурентных сил: конкуренты, поставщики, производители продуктазаменителя, покупатели, потенциальные конкуренты. Для получения более точной картины, после анализа пяти сил конкуренции необходимо использовать анализ с использованием бальных оценок. 1.2 Методы разработки стратегии предприятия, используя инструменты управления качества Основой эффективного функционирования современного предприятия является конкурентоспособность. Как показывает практика, перед хозяйствующими субъектами постоянно возникают проблемы по организации контроля над возобновлением и дальнейшим сохранением динамики циклов всей деятельности предприятия. [3]. Современные тенденции развития мировой экономики свидетельствуют о ускоренных темпах роста сервисной деятельности, которая составляет значительную часть экономики большинства стран. Сфера услуг, удовлетворяя широкий спектр общественных и индивидуальных потребностей, способствует эффективному развитию экономических и социальных отношений. Масштабы и динамизм развития производства, ее ведущая роль в экономической и социальной жизни общества обусловили необходимость усовершенствования методов управления сервисными компаниями, разработки новых концептуальных подходов и методик, позволяющих обеспечить высокую эффективность их функционирования. В условиях экономического кризиса и обострения конкурентной борьбы между сервисными предприятиями, для устойчивого развития данной сферы поставщики услуг вынуждены своевременно и адекватно реагировать на изменения рыночной среды. Современные сервисные предприятия сталкиваются с постоянным ростом потребительских требований, что является результатом обострения конкурентной борьбы на рынке. Конкуренция формирует рыночную среду, в которой предприятия производства вынуждены оперативно и высокопрофессионально осуществлять свою деятельность в соответствии к новым условиям и требованиям, реализуя передовые организационные, технологические, социальные и управленческие инновационные решения. В современных реалиях конкурентоспособность предприятия следует рассматривать как его способность вести хозяйственную деятельность, опережая конкурентов, эффективно используя при этом внутренние финансовые, материальные и трудовые ресурсы, учитывая факторы внешней среды, уделяя внимание рыночной конъюнктуре, особенностям регионального развития, отраслевым особенностям и получая при этом прибыль, что позволяет наращивать и развивать свой потенциал. Конкурентоспособность предприятия производства определяется ее потенциалом, достаточным для удержания и расширения доли рынка в условиях конкурентной борьбы. Потенциал сервисного предприятия составляют следующие факторы: доля предприятия на рынке услуг; и производственные и маркетинговосбытовые мощности; и ассортимент и качество услуг; и инновационная деятельность и инновационный потенциал, срок проектирования новых услуг и окупаемость инвестиций; научно-технический потенциал и возможности для внедрения инновационных решений; финансово-кредитные ресурсы; и профессионально-трудовой потенциал и эффективность труда; прибыль и рентабельность в течение определенного периода; имидж, бренд и репутация фирмы. Конкурентоспособность предприятия производства зависит от факторов внешней и внутренней среды, влияя на которые, предприятие может повысить собственные конкурентные позиции на рынке. К факторам конкурентоспособности услуг относят: качество продукции и ее соответствие спросу; а также клиентоориентированность; а также инновационность продукции, себестоимость продукции и ее цена; реклама и маркетинговые мероприятия; пути продвижения продукции и обслуживание клиентов и клиентов. 9 Качество обслуживания является важнейшим направлением развития производства, что обеспечивает конкурентное преимущество предприятий. Конкурентоспособность предприятия чаще всего связывают с такими свойствами, как: способность выпускать конкурентоспособную продукцию, продукции, способность к продуктивному и эффективному функционирование, способность удовлетворять потребности потребителей лучше, чем это делают основные конкуренты. Таким образом, конкурентоспособность предприятия можно определить как способность предприятия обеспечить предложение товаров или услуг по сравнению с конкурентами, за счет предоставления товарам или услугам дифференцированных свойств при условиях соблюдения стандартов качества. Сектор производства представляет собой широкое поле для ведения инновационной деятельности. Особенностью производства является прямая связь производителя с конечным потребителем, поэтому немаловажным фактором здесь выступает социальная значимость той или иной продукции. В связи с этим инновационная деятельность компании может быть отражена не только техническими или технологическими новшествами, но и социально-экономическими инновациями. Е.В. Брагина в своих работах характеризует проблемы инновационной деятельности в сфере услуг инновационную деятельность производства следующим образом [6]: ? разработка и внедрение инноваций в компании часто носит бессистемный характер и не имеет четкой структуры. Это происходит из-за сложившегося мнения, что инновации могут осуществляться только в промышленном производстве, а не в сфере услуг; ? отсутствие материально-вещественного отображения методов оказания услуг приводит к широкому распространению процесса копирования новых форм и способов в сфере услуг. В то же время это означает повышение риска, так как конкуренты быстро среагируют на изменения и предпримут соответствующие меры; ? так как основная доля затрат приходится на текущие расходы, реализация инновационных проектов в сфере услуг носит более простой характер, в отличие от промышленного предприятия. Однако протестировать новую услугу гораздо сложнее, чем новый продукт, поскольку отсутствует эталон или прототип, за исключением банковских или телекоммуникационных сфер деятельности. Инновации в сфере услуг можно классифицировать по экономической значимости. Ниже представлены наиболее значимые из них: ? Частичные инновации оказывают воздействие на отдельные аспекты процессов обслуживания. ? Базисные инновации изменяют организацию в целом, затрагивая ключевой сервис обслуживания потребителей Сущность продуктовых инноваций заключается в разработке и внедрении новых или модифицированных услуг, используя новые технологии. Процессные инновации предполагают новые методы поставки услуг конечному потребителю путем увеличения эффективности производственного процесса, снижения издержек. Организационные инновации вносят изменения в методы ведения бизнеса, воздействуя на внешние и внутренние связи компании. Внедрение новых методов сбыта, стратегий ценообразования, изменение направления продвижения можно отнести к маркетинговым инновациям. В исследованиях Н.А. Носковой выявлено, что основная часть средств в отечественных предприятиях, работающих в сфере услуг, приходится на процессные инновации. На разработку и внедрение новых продуктов выделяется почти в два раза меньше средств, а организационные инновации встречаются довольно редко в этой области деятельности [5]. Для того, чтобы определить основные этапы разработки эффективной стратегии инновационного развития предприятия необходимо понимать сущность, структуру и аспекты деятельности фирмы. Разработка стратегии инновационного развития состоит из нескольких последовательных этапов. За основу стратегического планирования часто берется модель Гарвардской школы бизнеса. Эта модель разрабатывалась американскими экспертами в течении длительного периода времени.
Условия покупки ?
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Дипломная работа, Стратегический менеджмент, 119 страниц
800 руб.
Дипломная работа, Стратегический менеджмент, 68 страниц
3000 руб.
Дипломная работа, Стратегический менеджмент, 94 страницы
1500 руб.
Дипломная работа, Стратегический менеджмент, 67 страниц
2200 руб.
Дипломная работа, Стратегический менеджмент, 90 страниц
1500 руб.
Дипломная работа, Стратегический менеджмент, 77 страниц
1600 руб.
Служба поддержки сервиса
+7 (499) 346-70-XX
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg