Онлайн поддержка
Все операторы заняты. Пожалуйста, оставьте свои контакты и ваш вопрос, мы с вами свяжемся!
ВАШЕ ИМЯ
ВАШ EMAIL
СООБЩЕНИЕ
* Пожалуйста, указывайте в сообщении номер вашего заказа (если есть)

Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / ДИПЛОМНАЯ РАБОТА, УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Система вознаграждения персонала по KPI в АО «Альфа-Банк» и предложения по ее совершенствованию

rock_legenda 1325 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 53 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 05.02.2022
Выпускная квалификационная работа по теме «Система вознаграждения персонала по KPI в АО «Альфа-Банк» и предложения по ее совершенствованию» содержит 56 с, 5 рис, 12 табл., ОПЛАТА ТРУДА, МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА, УПРАВЛЕНИЕ, KPI, ЭФФЕКТИВНОСТЬ, СИСТЕМА ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ Объект исследования – Акционерное общество «Альфа-Банк». В выпускной квалификационной работе рассмотрены понятие и сущность системы мотивации по KPI. Проведен анализ организационно-экономического состояния организации, на основании которого сделан вывод, что АО «Альфа-Банк» - это лидер среди частных финансовых организаций, также проведено исследование действующей системы мотивации по KPI. По данным исследования в организации наблюдаются недостатки системы мотивации, способствующий низкой продуктивности, неудовлетворенности сотрудников своей деятельностью. В рекомендательной части работы предложены мероприятия по улучшению действующей системы мотивации организации, а именно отмена верхних границ выполнения KPI и проведение ежемесячных конкурсов «Лучший сотрудник». Предложенные мероприятия должны привести к обеспечению достойного уровня труда работников, развитию индивидуальных способностей каждого сотрудника, осознанию сотрудниками своей значимости, увеличению продуктивности и эффективности каждого работника организации.
Введение

Оплата труда – это один из главнейших элементов управления персоналом. От того, как действенно правление мотивирует своих подчиненных, зависят и продуктивность, и экономическая результативность труда, и прибыльная работа любой организации. Анализируемая тема дипломной работы является очень актуальной, потому что мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И на данный момент она играет наиболее важную роль в жизни любого менеджера, чем когда-либо ранее. Теперь сотрудники более взыскательнее относятся к своим работодателям, чем ранее. Они хотят быть осведомлены, о том, что происходит в организации, активно участвовать в ее жизни, хотят, чтобы уних спрашивали совета. Из-за отсутствия заинтересованности и внимания уменьшается качество выполнения работы, идет замедление ее темпа, у подчиненных нет желания брать на себя ответственность. Объектом исследования выступает акционерное общество «Альфа-Банк». Предметом исследования является система вознаграждения персонала по KPI в АО «Альфа-Банк. Теоретическая значимость исследования системы вознаграждения по KPI заключается в изучении факторов, а также обосновании влияния данных факторов на эффективность работы организации. Практическая значимость заключается в использовании полученных результатов для усовершенствования системы вознаграждения персонала по KPI. ?1 Цели и задачи работы Целью выпускной квалификационной работы является характеристика организации, анализ действующей системы вознаграждения персонала по KPI и предложения по ее совершенствованию в АО «Альфа-Банк» для достижения планов организации по привлечению новых клиентов, улучшения эффективности и работоспособности персонала и снижения показателя текучести кадров. Для достижения поставленной цели необходимо изучить и разработать следующее: - изучить теоретические основы системы вознаграждения труда по KPI; - исследовать действующую систему вознаграждения труда в АО «Альфа-Банк»; - разработать мероприятия по улучшению системы вознаграждения в организации; - оценить экономическую эффективность предложенных мероприятий.
Содержание

ВВЕДЕНИЕ 7 1 Цели и задачи работы 8 2 Аналитический обзор. Теоретические и методические основы изучения системы вознаграждения труда по KPI 9 2.1 Понятие и сущность системы KPI 9 2.2 Структура и классификация KPI 17 2.3 Применение системы KPI для мотивации персонала 22 3 Основная часть. Расчетно-аналитическая часть. 29 3.1 Организационно-экономическая характеристика АО «Альфа-Банк» 29 3.2 Оценка действующей системы вознаграждения по KPI в АО «Альфа-Банк» 36 3.3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы вознаграждения по KPI и оценка ее эффективности 44 4 ВЫВОДЫ ПО РАБОТЕ 49 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 51 ПРИЛОЖЕНИЕ A 53 ПРИЛОЖЕНИЕ Б 54 ПРИЛОЖЕНИЕ В 56
Список литературы

1. Разовский Ю. В., Алексеев А. Н., Шмелева А. Н., Алексашина Т. В., Руденко Л. Г., Барт Т. В., Бурыкин Е. С., Рязанов А. А. Стратегическое управление ресурсами прибрежных зон. Т. 2: Развитие инфраструктуры прибрежных зон / под общ. ред. А. В. Семенова. – М.: МУ им. С. Ю. Витте, 2018. 150 с. 2. Key performance indicator // Англо-русский экономический словарь. http://economy_en_ru.academic.ru/35620/key_performance_indicator. 3. Показатель результативности // Словарь терминов антикризисного управления. 2000. http://dic.academic.ru/dic.nsf/anticris/72758. 4. Алексеева С. Что такое KPI и как с ними работать. https://lobanovlogist.ru/library/352/58910. 5. Гаврилюк А. Введение в KPI – ключевые показатели эффективности. http://www.aweb.com.ua/seo-blog/kpiintroduction. 6. .Что такое KPS's (Key Performance Indicators). http://dps.smrtlc.ru/Disc/KPI.htm 7. Лобанова Т. Н. Система ключевых показателей эффективности деятельности банка // Управление в кредитной организации. № 4. https://www.lawmix.ru/bux/45583. 8. Построение системы мотивации персонала с помощью концепций BSC, MBO, KPI. http://lelina.tilda.ws/kpi 9. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов, Эксмо; Москва; 2010 10. Аширов Д.А. Управление персоналом: Учеб. пособие. /Аширов Д.А. - М.: Велби; Проспект. 2007. – 193 c. 11. Качанов В.А. Заработная плата –категория экономическая // Профессиональное образование. – 2005. 12. Морозова Л.Л. Организация заработной платы. – М.:СПб. – 2006. 13. Ветлужских Е.И. Разработка KPI в компании. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 298 c. 14. Парментер Д.В. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей. - М.: Юрайт, 2015. - 376 c. 15. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 620 c. 16. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. /Пугачев В.П., М.: Аспект Пресс. 2002. – 279 с. 17. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации / А. Я. Кибанов., 2009. - 638 с. 18. Ричи Ш. Управление мотивацией. 12 факторов мотивации/Риччи Ш., 2009.- 399 с. 19. Эггерт М. Мотивация. Что заставляет выкладываться на работе./Эггерт М., 2010.- 144 с. 20. Гасанов Руслан. 67 секретов разработки мотивационной системы/Гасанов Р., 2013 – 267 с.
Отрывок из работы

2 Аналитический обзор. Теоретические и методические основы изучения системы вознаграждения труда по KPI 2.1 Понятие и сущность системы KPI В настоящее время порядок определения результатов и разработку структуры определения денежного вознаграждения называют системой мотивации на базе KPI (сокращение от англ. Key Performance Indicator) – ключевого индикатора выполнения. Мотивация – это желание сотрудников идти к достижению целей организации при соблюдении своих интересов. То есть мотивация — - это процесс, в результате которого происходит достижение баланса между задачами компании и работника, для того чтобы полностью удовлетворить потребности обеих сторон; - процесс побуждения работников, которая приведет к достижению целей компании; - организация условий отождествления интересов компании и сотрудника, при которых то, что прибыльно и нужно одному, становится таким же нужным и прибыльным другому. Очень важно, чтобы все работники организации имели понимание, что только при достижении задач организации могут быть достигнуты цели работника. Прибыль организации служит источником уплаты дополнительного вознаграждения. Часть прибыли может быть распределена для дополнительного вознаграждения сотрудников, а если прибыль не получена, то интересы ничьих сторон не будут достигнуты. В Таблице 1 показаны возможные варианты пояснения английского понятия KPI несколькими авторами и источниками. Наиболее уместно, соответствующим назначению KPI, является объяснение понятия российским экономистом Д. Ткалич, в котором не только показано стратегическая сторона дефиниции, но и представлена разница между ключевыми результатами и показателями выполненных всех целей и задач [1]. Таблица 1 - Толкование дефиниции «ключевые показатели эффективности» Автор (источник) Толкование дефиниции Комментарии Англ.-русский экономический словарь [2] KPI – ключевой показатель эффективности показатель, который поддается количественному измерению и его нужно считать наиболее важным для оценки эффективности деятельности организации или работника (например, объем продаж) Не отражена связь со стратегическими задачи фирмы Словарь понятий антикризисного управления [3] KPI – показатель результативности –показатель специального назначения, который характеризует уровень достижений на пути реализации поставленных целей. Используется в процессе контроля Продолжение Таблицы 1 Д. Ткалич [1] KPI – финансовая и нефинансовая система оценивания, помогающая компании установить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Применение этих систем дает компании возможность дать оценку своему положению и помочь в оценке осуществления стратегии. Именно те управленческие показатели, удавшимся в острой конкурентной борьбе с себе похожими занять место ключевых. Отчеты по ним обычно позволяют руководителю довольно легко ответить на следующие ключевые вопросы: приближается организация к поставленным задачам или нет? что (или кто) именно мешает организации приближаться к цели? Отражено стратегическое направление дефиниции, а также подчеркнута разница между ключевыми показателями и вообще показателями выполнения задач Продолжение Таблицы 1 Н. Береза [4] KPI – группа показателей, при помощи которого руководители делают оценку собственных работников. Она обладает множеством общего с традиционным плановым подходом, а единственное что отличает, что показатели функционирования каждого сотрудника привязывают к коллективным KPI всей организации, таким как прибыль, рентабельность или капитализация. Задача системы – сформировать такую ситуацию, чтобы деятельность работников из разных служб не была двойственной и не тормозила функционирование сотрудников из других подразделений Практически игнорируется роль KPI как индикаторов продвижения к стратегической цели Продолжение Таблицы 1 А. Гаврилюк [5] Ключевой показатель эффективности – среднее значение или коэффициент, который характеризирует эффективность достижения той или иной цели Толкование не отражает связь со стратегией предприятия, а также необоснованно ограничивает варианты ключевых показателей средним значением или коэффициентом В. Петрова [6] В русском языке нет эквивалента перевода слову performance – «количество и качество работы, которая должна быть сделана». По отношению к управлению персоналом слово performance нужно переводить как результаты деятельности, или результаты работы. Согласно этому аббревиатуру KPI надлежит интерпретировать как ключевые показатели деятельности, или ключевые показатели результатов работы. В корне неверно переводить слово performance как эффективность Авторский вариант трактовки понятия performance более релевантный, чем общеприемлемый «эффективность» Продолжение Таблицы 1 Т. М. Лобанова [7] KPI – это данные, оценивающие результативность и эффективность действий сотрудников, процессов и функций управления организацией, эффективность конкретной производственной, технологической и иной деятельности. Ключевые показатели эффективности дают осуществлять контроль деловой активности сотрудников организации в целом в режиме реального времени Не отражена связь KPI со стратегическими целями компании На основании проведенного анализа разных вариантов подхода к трактовке дефиниции KPI нам представляется разумным считать ключевыми показателями эффективности очень важными показателями деятельности организации, и результаты этой деятельности предоставляют нам данные о продвижении к стратегической цели организации. Система KPI эффективна, так как для нее характерно следующее. - Адресная принадлежность. Каждый ключевой показатель эффективности зафиксирован за определенным человеком или группой из области бизнеса, несущие ответственность за полученные результаты (то есть находятся в зоне его ответственности). - Правильная ориентация. Ключевые показатели эффективности всегда соотнесены к корпоративным стратегическим целям и задачам, ключевым бизнес-процессам и проектам развития. - Достижимость. Поставленные задачи и нормативы должны быть такими, чтобы их можно было выполнить. Достижение задачи должно быть связано с приложением не малых усилий, но также вероятность того, что цель будет достигнута должна быть не менее 80%. - Открытость к действиям. Показатели ключевых нормативов эффективности можно рассчитать на основе актуальных данных, т. е. может происходить вмешательство в процесс пользователей, чтобы улучшить результаты по итогу работы, пока время еще не потеряно. - Обеспечение прогнозирования. КПЭ могут количественно оценивать факторы, которые влияют на стоимость бизнеса, то есть они являются показателями, определяющие желательные в будущем результаты. - Ограниченность. КПЭ должны акцентировать внимание и силы пользователей на достижении нескольких задач, находящиеся в приоритете, а не рассеивать их на слишком многие предметы. - Легкость восприятия. КПЭ должны быть легкими для понимания. - Сбалансированность и взаимосвязанность. KPI должны быть сбалансированы и «поддерживать» друг друга, а не создавать конфликт друг с другом. - Инициирование изменений. Измерения ключевых показателей эффективности должны вызывать в организации реакцию по принципу цепочки положительных изменений, в особенности если за процессом следит правление организации. - Простота измерения. КПЭ работают в процессном контексте, в котором используют целевые и пороговые значения, и пользователи должны иметь возможность иногда количественно оценивать прогресс. - Подкрепленность соответствующими персональными стимулами. Показатели должны способствовать мотивации работников. Организация может усилить воздействие ключевых показателей эффективности, устанавливая KPI с учетом мотиваторов определенного подчиненного. - Релевантность. Воздействие даже очень хороших ключевых показателей эффективности со временем может дать слабину, следовательно их следует иногда пересматривать и «освежать». - Сопоставимость. Показатели должны быть такими, чтобы их можно было сопоставить, чтобы одни и те же показатели можно было сравнить в двух ситуациях, которые похожи друг на друга. Например, нельзя сравнивать значения такого показателя, как средний чек (KPI – отношение среднедневной выручки к количеству чеков за день), для организаций одного формата, но расположенных в областном центре и «в глубинке». ? 2.2 Структура и классификация KPI Структуру системы KPI можно идентифицировать в зависимости от того какая стратегия у организации. А также в зависимости от цели внедрения системы KPI в организации. Для каждой выработанной стратегической цели разрабатываются ключевые показатели деятельности (Key Performance Indicator - KPI). С помощью подбора KPI, являющиейся, по сути, индикаторами соответствия уровня текущих показателей деятельности стратегическим целям организации, измерителями достижимости этих целей, организация получает отлично сбалансированную картину краткосрочных и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности. Стоит еще раз сказать о том, что финансовые показатели, разумеется, важны, потому что отражают финансовую составляющую ССП. Но оценивать эффективность развития бизнеса, выраженную исключительно в деньгах, было бы неправильно. Количественные и качественные главные показатели, позволяющие делать оценку деятельности, строить среднесрочные и долгосрочные прогнозы, для каждой организации должен быть определены отдельно друг от друга, с учетом специфики отраслей, положения на рынке, стратегических целей и тактики ведения бизнеса. Тут нет готовых рецептов, за исключением некоторых предложений: · ограниченное количество; · целостность для всей организации; · измеримость, возможность дать показатель в цифровом выражении; · прямая связь с важными факторами успеха; · подконтрольность, т. е. возможность влиять на факторы; · стимул, который мотивирует сотрудника. Понятия отсроченных и опережающих KPI – это основа системы управления по показателям. Исторический характер носят осроченные KPI и подходят для оценки событий, которые уже произошли. К ним относится основная масса, денежных показателей. Отсроченные KPI считаются результатом работы системы в целом и как правило бывает замечены в управленческой или бухгалтерской отчетности не чаще 1-го раза в месяц. К опережающим - относятся характеристики, которые касаются повышения навыков и квалификации персонала, внутренних технологических и бизнес-процессов, PR и отношений с клиентами. При разработке методов управления по KPI нужно проводить классификацию индикаторов на: · KPI, которые имеют стратегический характер; · KPI, которые имеют нормативный характер. Важно понимать, что отнесение показателя к стратегическому или нормативному типу находятся в зависимости от выбранной руководителей стратегии компании. И если достижение целевых значений KPI, носящие стратегический характер, существенно изменяет положение компании, то значения KPI, носящие нормативный характер, нужно поддерживать на том или ином уровне в рамках выбранного краткосрочного периода. В качестве примера KPI, имеющие стратегический характер, можно привести такие показатели, как Капитализация, доля рынка, в то время как нормативный характер носят такие показатели, к примеру, как Коэффициент текучести кадров. Стратегические показатели должны отражать конкурентные преимущественные отличия организации. Конкурентное преимущество (competitive advantage) - это захват более долговечных позиций на рынке, если сравнивать с позициями соперников, которые были достигнуты методом предоставления потребителям больших благ. Конкурентное преимущество - это положительное отличие от конкурента. Другими словами, конкурентное преимущество - это та причина, по которой клиент отдает предпочтение компании или продукту конкретной компании. Из всего определения можно сделать вывод, что имеющееся у компании положительное отличие обязано быть важным для клиента и это отличие должно быть клиенту известно. Высокие оценки работы по главным показателям работы стратегического типа в организации приводят за собой достижение стратегической цели, и гарантируют достижение рекламной стратегической цели. Каждый стратегический показатель работы организации отображает тот или иной аспект конкурентного выдающегося качества. Ключевые показатели деятельности нормативного типа носят не постоянный характер, то есть, соотнесены к какому-либо временному периоду. Можно сказать, что если ключевые показатели стратегического типа отвечают за достижение цели, то ключевые показатели нормативного типа отвечают за результат задач, которые необходимы для достижения цели. Формирование мотивации на базе KPI состоит из трех основных частей Рисунок 1: константной части, переменной части, а также нерегулярных премий. Рисунок 1 - Структура формирования мотивации на базе KPI Оклад – это основной должностной оклад (ставка), выплачивающийся работнику за должностное соответствие и выполнение работником своих функциональных обязанностей. Оклад выплачивается согласно соответствию работника, определенному грейду по системе грейдирования, которая принята в организации, или в соответствии со штатным расписанием. Переменная часть – это часть денежной выплаты, выполняющая роль определенной привязки мотивации работников к результатам их деятельности через KPI. При этом под результатом надо понимать достижение как количественных, так и качественных показателей по KPI. Соответствие между постоянной и переменной частями (базовым окладом и премией) отличается в зависимости от занимаемой должности сотрудника и принадлежности тому или иному подразделению или бизнес-подразделнию. Переменная часть выплачивается за достижение результатов по KPI и включает в себя: - премии раз в месяц за достижения KPI, которые можно и важно определять каждый месяц и в соответствии с достижением начислять премию; - премии раз в квартал за достижения KPI, которые можно и важно определять только раз в квартал и в соответствии с достижением начислять премию; - премии раз полгода/год за достижения KPI, которые определяют только раз в полгода или в год и в соответствии с достижением KPI начисляют премию. Основные правила разработки компенсационного пакета: - Переменная часть компенсационного пакета должна ориентировать работника на целедостижение нужного организации результата, поэтому зарплата и иные денежные выплаты должны связываться с KPI как самой компании, так и рабочих групп, структурных подразделений, самого сотрудника. - Переменная часть компенсационного пакета должна смешивать в себе жесткость правил определения вознаграждения и гибкость в реакции на какие либо изменения внешней и внутренней ситуации в организации. - Переменная часть компенсационного пакета не должна осложнять положение сотрудника в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении такой системы у работника должна быть возможность повысить свое вознаграждение. - Переменная часть компенсационного пакета должна сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых условиях вознаграждения, о достижении уровня KPI и постоянным контролем эффективности компенсационного пакета. ? 2.3 Применение системы KPI для мотивации персонала Мотивация персонала на основе KPI, в отличие от базовой заработной платы (оклада), нацелена на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, «мотивирующей на выполнение должностных обязанностей» самого сотрудника. А оклад – это фиксированная заработанная плата, которая выплачивается каждый месяц. Согласно статье 81 КЗоТ РФ, оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится, как правило, на основе должностных окладов, которые устанавливают правление организации в соответствии с должностью и квалификацией подчиненного. Для руководителей, специалистов и служащих может быть установлен иной вид оплаты труда, основанный на достижении определенных показателей. Система формирования переменной части денежного вознаграждения на основе KPI стимулирует сотрудника к выполнению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом характеристики KPI в системе формирования переменной части заработной платы на основе KPI должны быть достаточно несложны и понятны работникам, а размеры переменной части компенсационного пакета – экономически понятными. Вся деятельность индивидуума продиктована потребностями, которые реально существуют. Люди желают либо чего-то достичь, либо чего-то миновать. В мотивированной деятельности сотрудник самостоятельно определяет меру своих усилий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды. Мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не одним, то как минимум основным условием получения блага. Мировая практика убедительно доказывает, что внедрение системы KPI увеличивает прибыль компаний от 10% до 30%, поскольку направляет работу сотрудников на результат, при этом повышая и мотивацию, и преданность персонала. Внесение системы управления и мотивации с помощью KPI требует особых знаний у руководителей организаций, которые можно получить с помощью корпоративного обучения. Система оплаты труда за результат, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от индивидуальной и общей эффективности работы, обеспечивает возможность избежать сокращений персонала или урезаний заработной платы во времена мирового кризиса и повысить производительность труда. Пять аргументов в пользу применения системы KPI в мотивации персонала: 1) 100%-ая нацеленность на результат – работник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, приводящие к результату; 2) управляемость – позволяет поправлять усилия, которые направлены сотрудниками без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке; 3) справедливость — высокая оценка вклада работника в общий успех организации и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неудачи; 4) понятность — сотрудник имеет понимание, за что организация готова его вознаграждать; организация понимает, за какие результаты и сколько она готова платить; 5) неизменность – каждый работник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации. Если в определенный момент система меняется, то часть усилий сотрудника уходит в никуда. Организация определяет «правила игры» для сотрудников, и если вдруг решит неожиданно их поменять, то лишится доверия «игроков». Таблица 2 - Соотношение потребностей сотрудников и технологий мотивации, которые максимально эффективно работают на удовлетворение этих потребностей с целью наиболее эффективной мотивации персонала Потребность Основной способ воздействия Меры Технология Приобретение Разработка действенных систем дифференцированного вознаграждения - Выплачивайте не меньше конкурентов - Четко связывайте вознаграждение с качеством и итогами работы - Обучение - Корпоративная культура Привязанность Разработка и поддержание корпоративной культуры - Поощрение в коллективе дружбу и взаимовыручку - Обучение - Корпоративная культура - Корпоративные программы Понимание Использование инструментов целевого управления. Определение должностных обязательств и регламентация бизнес-процессов - Четкое определение должностных обязанностей - Ставить перед сотрудниками четкие цели и задачи - Понимание вклада в общее дело - Система грейдов - Система KPI - Описание и регламентация бизнес-процессов Продолжение Таблицы 2 Защищенность Справедливые и демократические основы управления и рассредотачивания ресурсов Прозрачность процедур управления - Справедливость процессов - Укрепляйте доверие, открытое выделение денег - Система грейдов - Система KPI Как следует из данных, приведенных в Таблице 2, мотивация на базе KPI учитывает почти все потребности работников и является одной из самых, отличающейся совершенством систем материальной мотивации. При внедрении KPI становится четкой и понятной система мотивации: потому что фиксируются плановые и фактические значения, и руководителю ясно, за что и как мотивировать работника. Тот, в свою очередь, отлично понимает, при каких условиях и какое вознаграждение он может получить, а за что его ожидает штраф. Система оплаты труда на основе KPIпозволяет: • обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности организации; • оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и компании в целом; • направлять персонал на достижение требуемых результатов; • управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его расчет. Мотивационная формула для расчета заработной платы сотрудника имеет вид: Заработная плата = Фиксированный оклад + Плановая сумма переменной части * (Коэффициент KPI1* Коэффициент KPI2* Коэффициент KPI3). В случае, если для каждого показателя установлен вес, формула расчета заработной платы имеет следующий вид: Заработная плата = Фиксированный оклад + Плановая сумма переменной части * (Коэффициент KPI1* ВесKPI1+ Коэффициент KPI2* Вес KPI2+ Коэффициент KPI3* Вес KPI3). В случае, когда целесообразнее применять усредненный KPI, формула расчета имеет следующий вид: Заработная плата = Фиксированный оклад + Плановая сумма переменной части * (Коэффициент KPI1+ Коэффициент KPI2+ Коэффициент KPI3) /3. Коэффициенты КPI принимают значения в зависимости от уровня выполнения работником поставленных задач. В таблице 3 представлен пример значений коэффициента KPI: Таблица 3 - Пример значений коэффициента KPI % выполнения показателя Коэффициент План выполнен на менее 50% - План выполнен на 51-89% 0,5 План выполнен на 90-100% 1,0 План выполнен на 100% 1,5 Показатели, по которым невозможен план/фактный анализ, могут быть оценены иным способом. Например, показатель Обучение сотрудников. Данный показатель может применяться в том случае, если работник с большим опытом выступает в роли наставника, чтобы компенсировать ему те усилия, которые он потратил на обучение нового сотрудника. В случае осуществления наставничества показатель может принимать единственное значение, например, 1,3 (а также меньше или больше — по согласованию с руководителем). Другим аналогом показателя является Внесение и самостоятельное осуществление предложений по оптимизации деятельности. Учет данного показателя должен побуждать сотрудников к оптимизации бизнес-процессов в организации. Показатель может принимать следующие значения: 1 — предложения по оптимизации от работника не поступали; 1,05 — поступили предложения по оптимизации, которые не слишком заметно увеличили бы производительность либо улучшили удобство обработки информации, но принято решение отказаться от их реализации; 1,1 — поступили предложения по оптимизации, осуществление коих не слишком заметно увеличила производительность либо повысила удобство обработки информации; 1,3 — поступили предложения по оптимизации, реализация которых значительно повысила производительность.
Условия покупки ?
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Дипломная работа, Управление персоналом, 55 страниц
250 руб.
Дипломная работа, Управление персоналом, 69 страниц
1400 руб.
Дипломная работа, Управление персоналом, 72 страницы
1500 руб.
Дипломная работа, Управление персоналом, 63 страницы
1500 руб.
Служба поддержки сервиса
+7 (499) 346-70-XX
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg