Глава 1. Теоретические основы стимулирования и мотивации профессиональной деятельности персонала
1.1. Формы и модели стимулирования профессиональной деятельности персонала в организации
Стимулирование труда персонала является неотъемлемым элементом в деятельности любого предприятия, для эффективной производительности труда, качественного производства продукции и услуг, и, следовательно, получение высокого результата. Понятия «мотивация» и «стимулирование» неразрывно связаны между собой, но, вместе с тем, стимулирование принципиально отличается от мотивирования, прежде всего тем, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Стимулы выполняют задачи рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. Для лучшего результата желательно сочетать разные методы стимулирования персонала, как традиционные, экономического характера, так и стимулы, воздействующие на психологическую и духовную сферу жизни человека [22]. Исследование сущности категорий «мотивация» и «стимулирование» выявило, что до настоящего времени существуют расхождения в трактовке содержания этих понятий. В связи с этим представляется целесообразным установить взаимосвязь понятий «стимулирование» и «мотивация».
Дефиниция «мотивация» происходит от слова «мотив», которое характеризуется как причина, побуждающая человека действовать. Мотивация – это процесс введения человека в такое психологическое состояние, при котором он считает необходимым действовать определенным образом для достижения собственных целей. Понятие «стимулирование» происходит от слова «стимул». Энциклопедический словарь под редакцией А. Я. Кибанова отражает значение понятия стимул как «побуждение к действию, причиной которого является интерес как форма реализации потребностей» [45]. Термин «стимул» большинство исследователей понимают стимулирование как метод воздействия на персонал, преимущественно через вознаграждение,
Таким образом, основная цель стимулирования – побуждать работника к конкретному трудовому поведению для достижения целей организации, в то время как работник достигает свои собственные цели. Мотивация является внутренним побуждением человека к каким-либо действиям, а стимулирование призвано регулировать поступки человека для достижения целей организации. Стимулирование является сигналом, толчком к определенным действиям, потому что работник видит реальность получения собственной выгоды. Стимулирование ориентировано на формирование у персонала мотива, направленного на решение поставленных перед ним задач, таким образом, как это необходимо с точки зрения руководства организации.
Эффективная система стимулов представляет собой комплекс мер, направленных на повышение работоспособности сотрудников и в итоге возрастание эффективности и качества их трудовой деятельности. Чтобы работник стремился качественно выполнить свои трудовые обязанности, необходимо сформировать побуждающие мотивы. Методы стимулирования персонала предприятия могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности мер системы стимулирования, общей системы кадрового менеджмента и особенностей бизнеса компании [11].
Материальное или экономическое стимулирование – это поощрение сотрудников денежными выплатами по итогам трудовой деятельности. Материально-денежные стимулы регулируют поведение персонала с помощью денежных выплат и санкций (штрафов, лишения премии). Основным фактором подобного стимулирования является заработная плата сотрудника. Она составляет главную часть его дохода, но обычно включает в себя несколько частей: постоянную ставку, оклад и различные доплаты и премии. При наличии устойчивой прямой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда денежное вознаграждение является хорошим стимулом для персонала. Однако эффективность системы материального стимулирования в значительной степени зависит от того, насколько справедливой она воспринимается сотрудниками.
Помимо денежных выплат, экономическое стимулирование включает в себя следующие виды материальных поощрений:
• оплата транспортных расходов;
• выдача на льготных условиях займов;
• дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение;
• представление отсрочки платежей за товары и услуги самого предприятия;
• оплата полисов добровольного медицинского страхования;
• оплата абонементов в фитес-зал и бассейн и т.д.
Однако активность персонала при материальном стимулировании должна быть поддержана с помощью других стимулов. Иначе, как показывает практика, мотивация неуклонно снижается. Последние исследования экспертов обнаружили значительное влияние на производительность труда психологических факторов. Психологические и социальные стимулы основываются на потребности работника в общественном признании и на других специфических духовных ценностях человека. Один из эффективных методов стимулирования персонала связан с потребностями работника в признании, уважении. Данная потребность может удовлетворяться в следующих формах:
• личная похвала или благодарность от руководства за хорошо выполненную работу, выраженная устно или оформленная в письменном виде;
• публичное признание руководством высокой эффективности труда и заслуг работника в производстве;
• неформальное общение с коллективом;
• учет мнения сотрудников и привлечение их к принятию решений;
• награда медалями, грамотами и проч. [31].
Еще одним методом стимулирования является повышение информированности персонала, то есть прозрачность внутриорганизационной деятельности для всех сотрудников. Форма такой информированности может быть любой. Например, внутрифирменные публикации (газеты, журналы), в которых представлены различные материалы о социальной и профессиональной жизни предприятия. Не менее полезны регулярные встречи с персоналом представителей руководства, на которых обсуждаются вопросы функционирования организации. В ряде современных компаний наиболее эффективными признаются психологические стимулирующие методы, например, основанные на действии сильной корпоративной культуры. Корпоративная культура определяет систему ценностей, традиций, норм поведений, внешних символов, которая поддерживается подавляющим большинством работников и отличает предприятие от остальных организаций [26]. Сильная работающая корпоративная культура содействует объединению коллектива, формированию у сотрудников чувства принадлежности. Благодаря этому сотрудник осознает свое значение и место в организации, свою уникальную роль в достижении целей предприятия.
Рассмотрим популярные способы стимулирования персонала.
1. Первый способ - установление должностных окладов, превышающих среднеотраслевой размер
Одним из главных критериев при выборе работодателя является уровень предлагаемой работникам заработной платы. Поэтому, если вы хотите привлечь высококвалифицированных специалистов, рекомендуем вам установить в вашей организации должностные оклады выше применяемых в похожих структурах в данной местности. В противном случае придется довольствоваться работниками, которые не подошли другим работодателям. Работников можно привлечь в организацию при помощи высоких окладов. Однако недостатком окладной системы оплаты труда является то, что размер вознаграждения за труд зависит лишь от отработанного времени и не учитывает достигнутых результатов. Согласно статье 57 ТК РФ условия оплаты труда (размер оклада или тарифной ставки, наличие доплат, надбавок, премий, их размеры и т. д.) должны в обязательном порядке фиксироваться в трудовом договоре. Следовательно, размер оклада необходимо указать, прежде всего, в трудовых договорах с каждым работником. Кроме того, величину должностного оклада отражают в общих документах - положении об оплате труда и штатном расписании. Напомним, что с 1 января 2020 года предельная величина выплат, с которых не начисляются страховые взносы, составляет - 912 000 рублей, а при высоких окладах вполне вероятно, что сумма выплат в пользу работника превысит предельную величину.
2. Второй способ - премии за производственные результаты
Этот способ стимулирования является одним из самых действенных. При этом система премирования действительно станет эффективным способом стимулирования труда, если для каждой категории работников будут определены показатели, достижение (выполнение) которых непосредственно зависит от данного работника. Например, продавца можно премировать за увеличение объема продаж, шахтера — за увеличение нормы выработки, работника на конвейере - за ритмичность работы и т. д. Но здесь есть один минус. К сожалению, не для каждого работника можно подобрать показатель премирования.
Как правило, вопросы установления премий регулируются самостоятельно разрабатываемым в каждой организации положением о премировании. В документе должно быть указано, какие премии, за какие показатели могут выплачиваться, а также раскрыт порядок их начисления. Пример. Работодатель разрабатывает положение о премировании менеджеров по продажам. Цель - стимулировать рост продаж, поэтому премию можно установить в процентах от полученной выручки:
• 10% - если выручка от продаж за месяц превышает 60 000 руб.;
• 5% - если выручка составит 60 000 руб. или меньше, но не ниже 45 000 руб.;
• 0% - при выручке меньше 45 000 руб.
Соответственно размер премии продавца будет зависеть от выручки и составит:
• 6200 руб. (62 000 руб. ? 10%), если выручка равна 62 000 руб.;
• 2250 руб. (45 000 руб. ? 5%), если выручка равна 45 000 руб.
Менеджер по продажам премию не получит, если выручка равна 25 000 руб.
Трудовой договор. Указание на возможность выплаты премий должно содержаться в трудовых договорах с работниками. При этом условия премирования могут быть прописаны подробно или со ссылкой на соответствующий локальный нормативный акт (положение об оплате труда, положение о премировании). Например, можно сделать такую запись: «Сотруднику выплачиваются премии, предусмотренные Положением о премировании, утвержденным приказом от ___ № ___». Приказ. Начисление премий производится в соответствии с приказом руководителя. Премии выплачивают в рамках трудовых отношений, поэтому на их сумму нужно начислить страховые взносы во внебюджетные фонды и в ФСС на случай травматизма (ч. 1 ст. 7 и ст. 9 Закона № 212-ФЗ и п. 1 ст. 20.1 Закона № 125-ФЗ). НДФЛ. Соответственно при выплате премий следует удержать и перечислить в бюджет НДФЛ (п. 1 ст. 210 и подп. 6 п. 1 ст. 208 НК РФ). Сумму премии необходимо включить в налоговую базу по НДФЛ того месяца, в котором она была выплачена работнику (подп. 1 п. 1 ст. 223 НК РФ).
3. Третий способ - поощрение за высокую дисциплину труда и прочие достижения
Некоторые работодатели, кроме премий за производственные результаты, вводят дополнительные премии - за дисциплинарные показатели, такие как отсутствие опозданий, отказ от курения во время рабочего дня и т. п. Данные вознаграждения поощряют работников, неукоснительно соблюдающих установленные правила внутреннего трудового распорядка, и, следовательно, мотивируют к этому остальных. При установлении поощрительных выплат следует помнить, что не всегда соблюдение трудовой дисциплины можно приравнять к эффективной работе.
Оформление премии за трудовую дисциплину будет таким же, как и в случае премий за производственные результаты:
• порядок выплаты следует указать в специальном положении о премировании;
• возможность выплаты - в трудовом договоре;
• факт начислений премий сопроводить приказом или распоряжением руководителя.
4. Четвертый способ - введение социального пакета
Выбирая работодателей, при прочих равных условиях соискатель наверняка отдаст предпочтение организации с социальным пакетом. Недостатком этого способа мотивации можно назвать дополнительные траты компании, но они, вероятнее всего, окупятся. Некоторые работодатели, заботящиеся о своих работниках и желающие повысить свой статус на рынке труда, вводят для них так называемый социальный пакет. Как правило, в социальный пакет включают бесплатное питание и медицинскую страховку.
Организовать бесплатное питание можно разными способами. Некоторые работодатели открывают свою столовую, другие заказывают обеды в офис и т.д. Расходы на бесплатное или льготное питание работников не учитываются в целях налогообложения прибыли, за исключением случаев, когда оплата питания предусмотрена трудовыми или коллективными договорами (п. 25 ст. 270 НК РФ). Поэтому, если работодатель стремиться к уменьшению налоговой базы за счет учета стоимости питания работников в расходах, то необходимо снести соответствующие условия в трудовые или коллективный договоры. Даже если для организации учет расходов не важен, необходимо организовать персонифицированный учет питания. То есть ежемесячно вычислять и подтверждать документами стоимость питания, предоставленного каждому работнику. Это важно, так как стоимость питания включается в доход работника, облагаемый НДФЛ и страховыми взносами.
Для оформления медицинской страховки понадобится подписать договор со страховой организацией, имеющей соответствующую лицензию. Рекомендуем заключить договор на срок не менее одного года. В этом случае работодатель сможет учесть расходы при налогообложении прибыли. Также условие о предоставлении работникам медицинской страховки целесообразно включать в трудовые договоры. Для учета расходов данное требование не является обязательным. Однако дополнительное условие в трудовом договоре может быть важно для работников. Условие о медстраховке подтвердит серьезность намерений работодателя по отношению к своим работникам. Стимулирование ориентировано на формирование у персонала мотива, направленного на решение поставленных перед ним задач, таким образом, эти два процесса взаимосвязаны.
Рассмотрим подходы к мотивации за рубежом: В США, в Японии, в Европе. Основные подходы к мотивации персонала на предприятиях США:
• американское управление характеризуется подходом к человеку как к рабочей силе, упором на индивидуализм (работают отдельные личности), индивидуальным принятием решения на основе служебных полномочий, осуществлением краткосрочного найма;
• американской организации свойственны быстрая оценка и продвижение персонала по службе, специализация деятельности, формальные, количественные методы оценки персонала;
• человек рассматривается в качестве одного из средств достижения целей организации. Игнорируются его собственные цели;
• основными стратегическими средствами реализации целей функционирования организации в США являются материальная заинтересованность, а так – же конкуренция, приводящая к победе сильного;
• американцы приспособлены к системе, в которой рабочий продает свой труд за определенную плату. Это не дает рабочим бездельничать; они знают, что должны трудиться, чтобы получить свою зарплату, иначе они будут уволены [1].
Менеджеры являются ведущим классом современного общества, именно через них предприятие может достичь конкурентных преимуществ. Но они же, присваивают себе непропорционально большую долю общественного пирога. Сейчас в США генеральные директора корпораций зарабатывают в среднем в 475 раз больше, чем средний заводской рабочий. В 1980 году ? всего в 42 раза.
Нематериальная мотивация, которая регулирует поведение работника на основе выражения общественного признания, производится путем вручения грамот, знаков отличия, публичных поощрений, помещения фотографий на доску почета. В США также используется модель оценки по заслугам, т.е. вознаграждение работник получает прямо пропорционально объему или качеству выполненной работы. Это вознаграждение может быть, как материальным (выплата премии или процентного бонуса), так и нематериальным. В основном это зависит от характера выполненной работы. Скажем, при проведении социальных соревнований между одинаковыми должностными категориями сотрудников или отделами победитель скорее будет награжден почетной грамотой или званием «Лучший работник» или «Работник месяца (года)», получит дополнительные дни к отпуску или билеты на концерт. Но если речь идет о привлечении в компанию крупного клиента или совершении солидной сделки, здесь работник наверняка получит денежное вознаграждение в виде дополнительной премии к заработку либо определенного процента от совершенной сделки [5].
Анализ систем мотивации персонала на японских предприятиях показал другие мотивацонные подходы:
• в Японии управленческая практика отличается ориентацией на человека (человек ? центр хозяйственной деятельности). Подход к человеку как к личности. Японского работника оценивают не по индивидуальной выработке, а по его вкладу в работу коллектива и в совокупную производительность корпорации;
• коллективное принятие решений (полное сотрудничество, коллективизм). Японские компании тщательно отбирают и комплектуют своих сотрудников по функциональным группам. Это обеспечивает максимальное взаимодействие друг с другом и, как следствие, приводит к наиболее качественному результату работы;
• осуществление долгосрочного (пожизненного) найма является, пожалуй, главной отличительной чертой японских компаний. Уверенность в завтрашнем дне — вот что необходимо каждому работнику, и японские компании знают это;
• японская организация отличается также постепенной, медленной оценкой и продвижением, неформальными тонкими механизмами контроля деятельности работников, отсутствием жесткой специализации персонала. Важными критериями оценки считаются: отношение к труду, аккуратность и пунктуальность, взаимодействие с коллегами, нацеленность на выполнение производственных программ;
• основными стратегическими средствами реализации целей функционирования в Японии считают верность и единство работников организации, их плотное и непрерывное сотрудничество. Для Японии характерно избегать публичных выговоров, как правило, вопросы негативного характера решаются один на один. Японское предприятие — это не столько технико-экономическая система, в которой работники объединяются для совместного труда, сколько система социальная, общество единомышленников, связанных взаимными обязательствами в единую «производственную семью». «Фирменная семья» ? один из самых распространенных лозунгов японских компаний, который на практике реализуется следующим образом. Занятые ? «дети» ? должны постоянно демонстрировать свою преданность и «всего себя отдавать родной семье», упорно трудиться и ставить благосостояние своей фирмы на первое место. За это, благодаря заботам «отцов» руководителей, они будут обеспечены работой, хорошими условиями жизни и постоянно возрастающими доходами. Не забывая о материальной основе такой системы, обратим внимание на социально-психологическую составляющую. Система трудовой мотивации переориентируется, на первое место выходят моральные факторы: ты не можешь плохо работать на свою фирму, не можешь не выполнить своих обязательств и не оправдать ожиданий и доверия коллег. Если преобладают такие мотивы труда, то необходимость в жесткой регламентации и контроле отпадает [2, 6].
Что касается европейских компаний, то здесь каких-то «своих» отличительных черт в мотивации персоналом выделить нельзя. Все является в той или иной мере заимствованным у американских и японских компаний. Основные мотивационные подходы в европейских компаниях:
• отбор персонала происходит по принципу: для каждой должности свой работник, т.е. целенаправлен, но ищут человека с узкой специализацией. Данный специалист вправе принимать решения только в тех вопросах, в которых он компетентен. С другой стороны, человек занят конкретно своей работой и точно понимает, в каком направлении ему стоит себя совершенствовать. Положительный результат, которого он может добиться в своем деле, будет способствовать росту профессиональной квалификации и не останется не замеченным для руководства;
• в основе оплаты труда персонала лежат единые тарифные соглашения, определяющие оплату по тарифу и различные виды дополнительных выплат, с учетом конкретных условий труда. Отклонения в тарифном соглашении возможны только в лучшую сторону, но для этого работнику придется больше работать, т.к. постоянный тариф практически не меняется, а вот от переменных как раз и зависит доход работника;
• руководство компаний постоянно разрабатывает мероприятия по стимулированию деятельности персонала, которые нацелены на высокопроизводительный и эффективный труд. По окончании данных мероприятий проводится аттестация работников. Работники, получившие наивысшие оценки, премируются, остальные ? работают над своими ошибками;
• процесс обеспечения разностороннего обучения и повышения квалификации сотрудников идет непрерывно;
• участие рядовых работников в управлении осуществляется через наблюдательный совет. Кроме того, на европейских предприятиях есть производственные советы, которые избираются производственными коллективами и представляют интересы трудящихся. Производственный совет не является профсоюзной организацией и представляет интересы только работников данного предприятия. Мнения и идеи каждого работника могут быть услышаны, а это означает, что если его предложение рационализаторское, то руководство обязательно почетно отметит своего работника [2].
Итак, проанализировав основные направления американских и японских компаний в мотивации персонала, можно сформировать общие составляющие современного универсального подхода к мотивации, представленные на рисунке 1.1.
Рисунок 1.1 – Общие составляющие современного универсального подхода к мотивации
Рассмотрим общие составляющие современного универсального подхода к мотивации:
• долговременные связи работников со своей фирмой - с ростом длительности этих связей увеличиваются возможности оптимизации системы мотивации персонала. В Японии это реализуется в рамках пожизненного найма, а в ведущих корпорациях США долговременные связи мотивируются соответствующими материальными и моральными методами;
• постоянное и всеобщее обучение и воспитание персонала. Высокие темпы научно-технического прогресса обуславливают всевозрастающую скорость «амортизации» знаний. Поэтому процесс постоянного внутрифирменного обучения, подготовки и переподготовки кадров, а также регулярного повышения квалификации идет непрерывно. Это способствует повышению мотивации персонала, т.к. работник с более высокой квалификацией является наиболее ценным кадром для компании и, соответственно, приносит большую прибыль;
• широкое участие занятых всех уровней в управлении. Это участие имеет различные формы: от делегирования работников в высшие органы управления до самоуправления на рабочих местах. Самоуправление проявляется в том, что исполнителю (в рамках его компетенции) на рабочем месте предоставляется право самостоятельно осуществлять планирование, организацию, контроль и регулирование производственного процесса. Он вправе самостоятельно принимать и реализовывать решения с целью оптимизации своего труда [22].
Осуществление в России в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах, направленных на стимулирование предприимчивости и развитие рыночных отношений предприятий с разными формами собственности, часто недостаточно эффективно и не достигает поставленных целей. Мировые модели по мотивации персонала так и не прижились в нашей стране. Большинство современных ученых считают, что всему виной наш менталитет, традиции, которые исторически складывались веками, но есть ученые, которые полагают, что наши руководители еще просто «не доросли» до должного профессионального уровня. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать сложные задачи перехода к рыночной экономике. Разрешению данной проблемы должна способствовать продуманная система работы с персоналом. Сложившаяся система, неэффективность которой все более очевидна, каких-либо радикальных изменений не претерпевает. Российские руководители полагают, что лишь деньги в полном объеме могут регулировать производительность труда работников. Тогда как на Западе уже давно взяли во внимание социальную сторону вопроса. Зарубежная практика мотивации зародилась гораздо раньше, чем наша отечественная, и путем проб и ошибок вышла на тот уровень, который сейчас пытаются освоить и внедрить многие страны.
Между тем, за последние 20-30 лет в мировой практике управления персоналом произошли кардинальные изменения. И эти изменения помогли многим зарубежным странам поднять свою экономику на высокий уровень. Однако все большее число отечественных предприятий предпринимает попытки внедрения концепции зарубежной мотивации. Но, к сожалению, эти попытки не всегда заканчиваются успешно. Зачастую эти неудачи зависят не от социально-экономических условий, в которых пребывает предприятие, а непосредственно от склада ума и характера руководителя. В России большинство предприятий не считают нужным вкладывать в своих работников деньги и знания, т.к. процесс отдачи занимает определенное время. Высококвалифицированный сотрудник может потребовать повышенную оплату труда, а это еще одна не самая желанная статья расходов.
