1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДБОРА И ПРИЕМА ПЕРСОНАЛА НА РАБОТУ КАК ЭЛЕМЕНТОВ КАДРОВОЙ БЕЗОПАСНОСТИ
1.1 Подбор и прием персонала: понятие и сущность
Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?
Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.[6, с. 102]
К определению кадровой политики организации существуют неоднозначные подходы.
Денисов А. Ф.Т в своей работе «Отбор и оценка персонала» дает следующее определение отбора персонала: «Отбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого» [9, с. 56].
Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе – осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности. Основные этапы отбора и подбора персонала можно увидеть на рисунке 1.
Рисунок 1– Этапы отбора и подбора персонала
Подбор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем сделает отбор наиболее подходящих для нее работников. Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору и отбору персонала, являются:
? постановка четких целей организации
? разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;
? наличие планирования персонала, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления [13, с. 31].
Другими словами – подбор и отбор персонала являются лишь отдельными элементами работы службы кадровой безопасности в процессе управления коллективом, который, в свою очередь, лишь одно из звеньев целостной системы комплексных мероприятий в деятельности организации.
При подборе и отборе персонала следует иметь в виду три основные положения:
1.подбор и отбор персонала не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы;
2.они должны быть увязаны с общим контекстом плана по персоналу и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом;
3.необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и что не менее важно – то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации [13, с. 34].
Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки.
Для того чтобы деятельность кадровой безопасности в области подбора и приема персонала была эффективной, а работники полностью подходили по своим профессиональным, деловым и личностным качествам установленным требованиям, необходим комплексный подход. Не существует одного оптимального метода на все случаи жизни. Нужно владеть всем имеющимся арсеналом поиска нужных работников и использовать его в зависимости от конкретной задачи.
1.2Методы подбора и приема персонала на работу
Методы подбора и приема персонала могут быть активными и пассивными, а источники привлечения кадров – внешними и внутренними [23, с. 18].
Активные методы подбора – к ним обычно прибегают в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего – это вербовка персонала, то есть, иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях, и это является преимуществом, так как кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать».
Служба кадровой безопасности вербует сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор (вербовку) кадров.
Выше перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации.
К пассивным методам подбора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда [23, с. 24].
К средствам внешнего подбора, которые чаще всего применяются, относятся:
? объявление в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе и профессиональных журналах;
? выезд работников организации в учебные заведения;
? рекламные объявления;
? государственные агентства занятости;
? рекрутинговые агентства;
Немалая часть организаций предпочитают проводить подбор кадров на вакантные должности в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность и улучшает моральный климат.
Но в любом случае выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.
Работа по поиску подходящих людей начинается на базе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на уже существующих должностных инструкциях и требованиях к должности. Традиционно этой функцией занимаются кадровые службы организаций. При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в фирме, на рабочее место попадают люди, которые хорошо знают организацию и тех, кто в ней работает, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности. Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует их к большей отдаче в работе.
Преимуществом внутреннего набора перед внешним является его дешевизна. Но в то же время, выбор ограничен числом сотрудников организации, среди которых может не оказаться необходимых людей – это, пожалуй, главный недостаток внутреннего набора [9, с. 215].
Эффективность различных методов подбора персонала можно рассмотреть по рис.2.
Далеко не простым является многоэтапный процесс отбора. В первую очередь – это предварительный отбор, заполнение заявлений и анкеты, собеседование, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка, в некоторых случаях медицинский осмотр и т. д.
Рисунок 2 – Эффективность различных методов подбора персонала
При этом, как правило, ориентируются на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Одновременно учитывают и соответствие индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст).
Сегодня маркетинг активно распространился не только на рынки товаров, но и на рынки труда. Задачи этого этапа найма ориентированы на формулирование привлекательных условий для необходимых фирме работников, поскольку она сможет конкурировать не только предлагая более высокую по сравнению с другими фирмами заработную плату, но и:
? более привлекательное место и время работы;
? удобные транспортные возможности;
? дополнительные социальные услуги и т. п.
В целом же можно отметить шесть основных направлений современных подходов к подбору и приему персонала:
1. процедуры подбора и приема кадров должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и с ее кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы;
2. подбор и прием работников требует комплексного подхода;
3. необходима четкая регламентация процесса подбора и приема (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.). Эта мера является важнейшим условием эффективной организации работы;
4.основные этапы процесса подбора и приема и используемые методы зависят от того, из каких источников – внешних или внутренних – организация предполагает привлечь кандидатов для заполнения вакантных должностей. Этот вопрос должен решаться еще на стадии планирования процесса подбора, после того, как установлена количественная и качественная потребность в персонале, а не сиюминутно, в зависимости от прихоти начальника;
5. выбор методов (тестирование, собеседование и т.д.), на основании которых организация будет проводить подбор и прием кадров, должен определяться критериями, диктуемыми требованиями должности и миссии организации. Критерии должны быть проверены на надежность, полноту, необходимость и достаточность;
6.выбор технологий, используемых при подборе и приеме, направлен на то, чтобы применяемая батарея методов позволяла с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации. Поэтому организация должна использовать все возможные методы подбора и приема персонала [35, с. 12].
1.3Значение кадровой безопасности эффективной деятельности предприятия
Главная задача системы безопасности – обеспечение максимальной стабильности функционирования компании и достижения целей бизнеса в условиях воздействия объективных и субъективных факторов риска. Одной из составляющих системы безопасности является кадровая безопасность (иногда ее называют «кадровой и интеллектуальной»).
Определимкадровую безопасностькак комплекс мер, направленных на предотвращение и устранение угроз и рисков, а также негативных для экономического состояния компании последствий, связанных с работой и поведением персонала, его интеллектуальным потенциалом, трудовыми отношениями в целом. Очевидно, что кадровая безопасность занимает главенствующее положение среди других элементов системы безопасности, так как персонал задействован во всех процессах, происходящих в компании.
Поиск, отбор, прием, адаптация, увольнение персонала, ведение делопроизводства и т. д. – все эти вопросы, находящиеся в ведении службы кадровой безопасности. И каждое решение, принимаемое менеджером по персоналу, либо усиливает, либо ослабляет безопасность компании по главной ее составляющей – кадровой [17, с. 86].
По статистике, потери от несовершенства системы безопасности составляют от 6 до 9 % прибыли компании. Обратите внимание: эти данные характеризуют лишь случаи умышленного нанесения ущерба собственными сотрудниками. Оценить масштабы потерь и упущенной выгоды в результате ошибок персонала, неграмотного использования ресурсов, непрофессионализма, бездействия, нелояльности и т. д. просто невозможно. И никакая служба безопасности не решит эти проблемы самостоятельно, без помощи подразделения, чья деятельность прямо направлена на работу с людьми. Эффективная организация работы служб по управлению персоналом в обеспечении кадровой безопасности может почти на 60 % снизить прямые и предотвратить косвенные убытки компании, связанные с человеческим фактором [183, с. 73].
Среди угроз кадровой безопасности компании следует различать внешние и внутренние.
Внешние угрозы– это негативные воздействия внешней среды, которые оказывают влияние как на процессы внутри компании в целом, так и на ее кадровую безопасность. К внешним угрозам, в частности, относятся:
? инфляционные процессы (их невозможно не учитывать при расчете заработной платы и других выплат);
? сложная ситуация на рынке труда (дефицит определенных специалистов вызывает трудности в подборе качественного персонала);
? наличие у конкурентов более привлекательных условий труда (может привести к уходу специалистов к конкурентам);
? переманивание сотрудников конкурентами, иногда с помощью рекрутинговых агентств;
? оказание внешнего давления на сотрудников (подкуп, шантаж);
? попадание сотрудников в различные виды зависимости (алкогольная, наркотическая и др.);
Внутренние угрозы–это умышленные, непреднамеренные или неосторожные действия сотрудников, приводящие к ущербу для компании. К ним относятся:
? неэффективная организация системы управления персоналом;
? ошибки в планировании и подборе персонала;
? некачественные проверки кандидатов при приеме на работу;
? плохая организация системы обучения;
? недостаточная мотивация персонала;
? отсутствие высокой корпоративной культуры [20, с. 18].
Попробуем выявить ключевые моменты, определяющие кадровую безопасность любой компании. На наш взгляд, таких моментов три:
1) принятие мер безопасности при приеме на работу, включая прогноз благонадежности.Закономерность здесь прямая:какпринимаете на работу,такие люди у вас и работают. Процесс «безопасного» найма включает рассмотрение вопросов безопасности компании на этапах поиска кандидатов, отбора персонала, документального и юридического обеспечения приема на работу, определения испытательного срока и адаптации;
2) формирование лояльности персонала.Безопасность компании напрямую зависит от позитивного отношения сотрудников к компании, однако с сожалением приходится констатировать, что в это направление работы традиционно вкладывается недостаточно ресурсов;
3) контроль за соблюдением правил, норм, зафиксированных документально в виде регламентов, ограничений, режимов, технологических процессов, оценочных операций, процедур безопасности и т. д.
Исходя из вышеизложенного,главными задачами являются: обеспечение кадровой безопасности как элемента общей безопасности компании, организация такой системы работы с персоналом, которую можно было бы определить как «безубыточную», и формирование такой корпоративной культуры, которая минимизирует возможные потери. Эту деятельность нельзя рассматривать как отдельное направление в работе менеджера по персоналу – ей должны подчиняться все этапы, процессы и процедуры управления персоналом. И здесь нужны не столько дополнительные ресурсы, сколько переосмысление целей и задач [22, с. 156].
Обеспечение кадровой безопасности компании – результат согласованной работы многих служб. Каждый кандидат на вакансию, каждый сотрудник предприятия должен рассматриваться, в том числе, и как источник риска, потенциальной угрозы. Риски могут быть связаны как с умышленным нанесением ущерба (хотя это крайность), так и с неосторожностью. Потенциально опасны работники с низкой квалификацией. Опасны и слишком квалифицированные для занимаемой ими должности работники: это часто приводит к невозможности применить высокий профессионализм, к недовольству своей работой и условиями труда. На возникновение рисков влияют отсутствие четко и однозначно закрепленных юридических правоотношений, неадекватная оценка результатов труда. К потерям и убыткам может привести слабое прогнозирование и недостаточный контроль изменения благонадежности и т. д. Предотвращение потерь и убытков, как результат хорошей организации системы кадровой безопасности, может выступать одним из критериев оценки эффективности работы службы персонала [26, с. 47].
Теперь рассмотрим основные с точки зрения обеспечения кадровой безопасности аспекты деятельности службы экономической безопасности:
1.Полномочия.
Современная служба кадровой безопасности – это не отдел кадров советских времен, не механизм по документированию приема на работу и увольнения, а один из важнейших ресурсов по обеспечению устойчивости компании на рынке. Ключевые сотрудники кадровой безопасности наделяются соответствующими полномочиями, которые должны быть не только предоставлены, но публично делегированы и зафиксированы документально. В этих вопросах очень важна поддержка руководства компании, проведение согласованной и последовательной политики обеспечения безопасности на всех уровнях управления.
Специалисты кадровой безопасности должны иметь непосредственный доступ к необходимым корпоративным ресурсам: планам стратегического развития компании, информационным массивам и базам данных (в том числе и конфиденциального характера), к аналитическим материалам.
Финансирование службы кадровой безопасности должно осуществляться как с учетом затрат на реализацию программ работы с персоналом (привлечение квалифицированных кадров, обучение, оценка, развитие, кадровые перемещения, управление лояльностью и т. д.), так и на мероприятия по обеспечению кадровой безопасности предприятия.
Служба кадровой безопасности должна принимать самое непосредственное участие в разработке документационного обеспечения безопасности. Руководитель службы отвечает за наличие необходимых регламентов и процедур, их функциональность и соответствие действующим нормативно–правовым актам. Существует ряд обязательных документов, непосредственно связанных с безопасностью компании: трудовой договор, правила внутреннего трудового распорядка, договоры о полной индивидуальной и коллективной материальной ответственности, документация по охране труда и т. п. И, конечно, в состав «бумажного» обеспечения безопасности входит документирование дисциплинарной практики на предприятии и в подразделениях. Кроме того, служба кадровой безопасности должна иметь право на участие в работе по созданию иной документации, связанной с безопасностью, например, пакета документов, регламентирующих сохранность конфиденциальной информации или Положения о внутренней «горячей линии» (по ней любой сотрудник компании может анонимно указать на проблемы или нарушения в области безопасности, ведущие к потерям и убыткам).
2.Взаимодействие.
Конечно, результативность в системе кадровой безопасности немыслима без четкого и эффективного взаимодействия всех подразделений. В компании должно быть регламентировано и описанораспределение прав и обязанностей между сотрудниками службы экономической безопасности и их коллегами из других отделов. Документально это может быть закреплено в Положении о взаимодействии в области обеспечения безопасности. В нем определяются: порядок взаимодействия служб на разных этапах работы по обеспечению безопасности, распределению финансирования, порядок согласования при принятии решений, степень доступности для отдельных категорий сотрудников внутренней информации и уровень ее конфиденциальности, ответственность конкретных должностных лиц и т. п.
Взаимодействие службдолжно быть тесным, постоянным и взаимодополняющим. По мнению менеджеров служб безопасности, такое взаимодействие чаще всего проявляется в организации регулярных и достаточно «глубоких» проверок кандидатов. Приведем примеры распространенных проверочных мероприятий:
? пресловутая проверка по «полицейским» учетам – судимости, существенные административные взыскания, утерянные паспорта, наличие розыскных дел;
? проверка рекомендаций с мест предыдущей работы через службы безопасности компаний или легендированно (при запросе информации не указываются название организации, должность проверяющего и причины проверки);
? проверка регистрации по месту жительства (пребывания);
? проверка кредитной истории через службы безопасности или кредитные отделы банков;
? проверка на наличие связей в криминальной среде (в том числе связей через родственников и членов семьи);
? проверка наличия недвижимого и движимого имущества (в том числе на соответствие заявленному);
? проверка участия в капитале (учреждение, акционирование и т. д.) организаций – юридических лиц;
? проверка участия (учреждение, попечительство) в некоммерческих организациях – фондах, обществах, ассоциациях, общественных организациях;
? проверка предоставляемых документов (диплом, паспорт) на подлинность и т. д.
Результаты проверок, проведенных кадровой безопасностью, учитываются при принятии решения о приеме кандидата на работу.
3.Коммуникации.
Рассмотрим близкие к вопросам взаимодействия, но все же отличающиеся от них вопросы налаживания коммуникаций – особых, «безопасных», полезных и доверительных отношений руководителя службы кадровой безопасности с сотрудниками компании и представителями других организаций.
Здесь в первую очередь выделим возможностьвыхода на руководство компании в случае получения информации о нарушениях в системе кадровой безопасности. Этот выход должен быть прямым (то есть без посредников), оперативным и даже экстренным при необходимости.
Не только для налаживания «хороших связей», но и для получения «горячей» информации об изменениях в трудовом законодательстве, о трактовке этих новаций самими инспекциями очень важно поддержание тесных контактов с сотрудникамитерриториальных органов инспекции по труду. Кроме того, такие связи нужны для превентивной работы по предотвращению убытков компании вследствие штрафов, которые могут быть наложены как на отдельных должностных лиц, так и на компанию в целом государственными инспекторами по труду.
4.Мониторинг.
Мониторинг – это организация постоянного наблюдения за изменениями определенных параметров, получение, систематизация и тщательный анализ данных. Мониторинг всех доступных каналов информации – одна из важнейших функций службы экономической безопасности при обеспечении кадровой безопасности компании.
Важную роль в обеспечении кадровой безопасности играетмониторинг рынка труда. Используя имеющиеся ресурсы, нужно изучать состояние рынка труда (в том числе по горячим вакансиям), уровень безработицы в регионе, динамику изменения уровней средних зарплат по ключевым позициям и т. д. Очень важно постоянно отслеживать, что предлагают конкуренты: условия труда, уровень оплаты, структура компенсационного пакета.
С точки зрения кадровой безопасности, обязательным являетсямониторинг уровней лояльности как кандидатов на вакансии, так и работников компании.
5.Конфликты.
Конфликты (за редким исключением) могут рассматриваться как угроза кадровой безопасности компании. Поэтому знание, по крайней мере, основ конфликтологии, является обязательным для менеджера по персоналу. Технологиям разрешения и предотвращения конфликтов нужно обучать и менеджеров среднего звена, и всех тех ваших сотрудников, кто непосредственно взаимодействует с людьми.
Во взаимоотношениях службы кадровой безопасности и работников компании также множество потенциально конфликтных моментов: неудовлетворенность условиями труда, уровнем оплаты, результатами аттестации, возможностями для карьерного роста и т. п.
6.Контроль.
Контроль бывает внешним (осуществляется органами государства, вышестоящими организациями) и внутренним (осуществляется руководством компании и самими сотрудниками посредством предписанных правил, регламентов и специальных процедур). Установив в компании правила и регламенты по обеспечению кадровой безопасности, служба экономической безопасности обязана контролировать их выполнение. Необходимо проверять качество работы персонала, сопоставлять уровень фактически достигнутых результатов и уровень, установленный внутренними нормативными документами. Контроль позволяет обнаружить и разрешить проблему до того, как она приведет к необратимым негативным последствиям [33, с. 92].
?
2 АНАЛИЗ ПОДБОРА И ПРИЕМА ПЕРСОНАЛА НА РАБОТУ, КАК ФАКТРОВ КАДРОВОЙ БЕЗОПАСНОСТИ В ПСК «КЕНОНСКИЙ»
ЧИТИНСКОГО РАЙОНА ЗАБАЙКАЛЬСКОГО КРАЯ
2.1 Организационно-экономическая характеристика ПСК «Кенонский»
Производственный сельскохозяйственный кооператив «Кенонский», в дальнейшем именуемый «Кооператив» находится в Забайкальском крае, Читинском районе, село Засопка, Центральный квартал 14. Землепользование кооператива состоит из трех обособленных участков. Основной участок, участок «за Ингодой», расположенный в черте города Читы в юго-западной части и участок «Мухор-Кондуй», расположенный в 56 км от центральной усадьбы, за хребтом Яблоновым.
Центральной усадьбой является село Засопка, расположенное в 3 км от районного и краевого центра города Читы. Пунктом сдачи сельскохозяйственной продукции является город Чита. На территории кооператива размещено 4 населенных пункта: Засопка и Кадалинка на основном участке, Мухор-Кондуй и Отто-Кондуй на чересполосном участке. Перспективным населенным пунктом является только село Засопка, село Кадалинка – ограниченного развития.
