Глава 1. Теоретические основы управления конфликтами в организации
1.1. Понятие, сущность и разновидность конфликтов в организации
и их влияние на результативность деятельности
В настоящее время конфликты в организации уже считают неотъемле-мой частью ее жизнедеятельности. Чем динамичнее она развивается и расши-ряет штат своих сотрудников, тем больше возникает причин и возможностей для образования конфликтов. Большинство руководителей не считают обхо-димым выяснять причины возникновения конфликтов и предпочитают либо подавлять их, либо не вмешиваться.
Данный подход является ошибочным и приводит к значительным фи-нансовым издержкам организации. В первом случае возникает препятствие развитию полезных для организации конфликтов, а во втором - дает возмож-ность развиваться конфликтам, наносящим вред не только организации в це-лом, но и ее сотрудникам. В связи с этим, понимание истоков конфликта и умение управлять его течением и разрешением является неотъемлемой со-ставляющей профессионализма руководителя любой организации.
Принятое отрицательное восприятие конфликтов является последстви-ем тотального отождествления конфликта с насилием, враждебностью, агрес-сией, и разрушением, в следовании чего рождается непрофессиональный взгляд на конфликты, заключающейся в искажении сути конфликта, страхе перед ним, неспособности справится с последствиями стрессов и нежелании видеть в конфликте инновационный и конструктивный потенциал людей [43, с. 143- 144].
Понятие «конфликт» в различных источниках литературы представлено по-разному и нет единого подхода к его определению. Так. например, Козы-рев Г.И, доктор социологических наук, понимает под конфликтом открытое противоборство, столкновение двух или более субъектов и участников соцального взаимодействия, причинами которого являются несовместимыпо-требности, интересы и ценности.
Ведущие конфликтологи России Анцупов А.Я. и Шипилов А.И. счи-тают что конфликт - это наиболее деструктивный способ развития и заверше-ния значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимо-действия, а также борьба подструктур личности.
Наиболее глубокий разбор понятия даст Дорофеева Л.И., определяя конфликт, как отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которы-ми могут выступать как конкретные лица, группы, так и организации в целом, причем это несогласие между сторонами приводит к тому, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой сто-роны (рис. 1).
Конфлмкт – столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их фор-мальных и неформальных обьединений
Может быть до-пустимым и же-лательным
Различие взглядов
Различие позиций
Различие интересов
выявляет
Разнообра-зие точек зрения
Скрытые процессы
Рис. 1. Конфликт и условия его возникновения.
Изучив представленные понятия конфликтов на предприятии, можно сделать вывод о том, что конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет выявить большее чис-ло альтернатив, проблем. Это делает процесс принятия решений в организа-ции более эффективным [13, с. 252-254].
Разрушительные последствия конфликтов происходят только тогда, ко-гда они находятся на очень низком или очень высоком уровнях. Это потому, что, когда конфликт очень маленький, они стараются не обращать внимания и не пытаются найти решение. Разногласия кажутся тривиальными, чтобы по-будить стороны изменить свои решения или общие решения. Однако сов-местные решения, которые не учитывают все позиции, являются менее эффек-тивными с точки зрения их мотивов.
Высокие уровни конфликта сопровождаются развитием давления между участниками. Это приводит к снижению морального духа и сплоченности. Сеть связи разрушена, скрывает информацию и приводит к неправильным решениям.
Под функцией конфликта понимают влияние конфликта на отдельные элементы системы (личность, группы, общности) и на систему в целом, а так-же возможные последствия такого влияния. Выделяют следующие основных функций конфликтов в организации (рис. 2).
Рис. 2. Функции конфликта
1) Информационно-познавательная функция: подразумевает, что лю-бой конфликт сигнализирует о наличии проблемы, требующей решения, поз-воляет ее познать, поскольку выявляет совокупность фактов, воспринимае-мых людьми. Конфликт стимулирует познание интересов, ценностей, пози-ций, сталкивающихся в противоборстве субъектов, так как способствует по-лучению информации об окружающей социальной среде, о соотношении си-лового потенциала конкурирующих формирований, создает условия для идентификации группы, высвечивает сущность социальных изменений, выра-женных противоречием, лежащим в основе конфликта. В процессе конфликта раскрывается подлинная картина того, что представляет собой каждая сторо-на, какие ценности она отстаивает. Эта функция имеет две разновидности:
2) Сигнализирующая функция: свидетельствует об очагах социальной напряженности. Выражается в том, что администрация начинает обращать внимание на нерешенные проблемы, обнаруживает недостатки, выявляет про-извол, различного рода злоупотребления служебным положением,
начинаетстимулировать сотрудников и реализовывать потребности, ин-тересы и ценности коллектива.
3) Коммуникативная функция: для обеих конфликтующих сторон необходимо располагать информацией, позволяющей сделать выводы о стра-тегии и тактике своего противника, ресурсах, которыми он располагает. Рас-ширяя информационный потенциал, стороны усиливают коммуникативный обмен друг с другом, познавая гораздо больший объем информации о факто-рах и причинах, интересах и целях, позициях и программах выхода из кон-фликта.
4) Преобразование деловых отношений - эта функция конфликта вы-ражается в его воздействии на взаимоотношения, складывающиеся в органи-зации, которое изменяет социально-психологический климат в коллективе, процесс деловых отношений, уровень доверия и отношение к партнерскому сотрудничеству.
5) Интегрированная функция: влияет на уровень организованности и единства коллектива, на баланс индивидуальных и коллективных интересов, а также отражается в образовании и консолидации формальных и неформаль-ных групп. В процессе проявления данной функции, с одной стороны, проис-ходит сплочение персонала при противоборстве с внешним врагом, а с другой - возникает стремление к выгоде за счет других, что порождает уход от ос-новной проблемы и в результате не происходит ее разрешения.
6) Активизация социальных связей: проявляется в воздействии кон-фликта на уровень динамичности и мобильности взаимодействия сотрудни-ков, которое выражается в том, как конфликтующие стороны способны до-стигать поставленные цели на основе усиления или ослабления сплоченности, взаимной заинтересованности и готовности преодолевать, либо возводить препятствия на пути к сотрудничеству.
Следует отметить, что конфликт не может выполнять все функции од-новременно. Выполнение определенной функции зависит от конкретных об-стоятельств внутренних и внешних факторов, которые обеспечивают контекст конфликта.
Перечисленные выше функции конфликтов по степени влияния на орга-низацию можно разделить на две большие группы: позитивные и негативные функции.
Проявление позитивных функций выражено в следующих результатах:
- проводится разрядка напряженности между конфликтующими сторо-нами;
- выявляются разные точки зрения на ситуацию, улучшаются взаимопо-нимание, происходит вовлечение сотрудников в решение проблемы;
- стимулируются появление новых идей;
- приводят к перестройке отношений, обеспечивают разрядку психоло-гической напряженности, усиливают сплоченность, в том числе перед внеш-ним врагом;
- появляется новая информация об оппоненте, окружающей социальной среде, скрытых процессах, протекающих в организации;
- снятие синдрома покорности у подчиненных;
-создание новых социальных институтов: конфликт является одним из родоначальников новых организаций и направлений деятельности. Большин-ство организаций возникло в процессе и в результате отделения групп со-трудников от материнской организации. Именно конфликт позволил им спло-титься и осознать отличие своих интересов от интересов других сотрудников и руководителей.
Что касается негативных функций, можно выделить следующие их про-явления:
- снижение производительности труда, рост текучести кадров;
- большие эмоциональные и материальные затраты на участие в кон-фликте;
- рост неудовлетворенности, плохое моральное состояние;
- возникновение представления о второй стороне как о враге;
- сложное восстановление деловых отношений («шлейф» конфликта);
- уменьшение сотрудничества после завершения конфликта;
- усиление тенденции к авторитарному руководству.
В современной литературе наиболее распространенным критерием классификации конфликтов в организации является масштаб. Исходя из этого, различают следующие типы конфликтов: внутриличностные; межличностные; конфликт между личностью и группами; межгрупповые; внутригрупповые.
Внутриличностный конфликт - это столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Причины его возникновения заключаются в следующем:
- несоответствие служебных требований к сотруднику его личным по-требностям, целям, ценностям;
- предъявление работнику противоречивых требований;
- нарушение принципа единоначалия;
- неудовлетворенность работой, вследствие перегрузки или недогрузки;
- осознание своей нереализованности и несостоятельности.
Межличностный конфликт вовлекает двух или более работников. Это самый распространенный вид конфликтов в организации. Причинами его воз-никновения могут стать различия во взглядах, характерах, подходов к работе и достижению целей.
Конфликт между личностью и группой возникает по следующим причинам:
- несоответствие норм поведения, принятых в группе, и норм поведе-ния, которых придерживается работник;
- смена руководства;
- неверное распределение обязанностей среди работников;
- разные точки зрения у группы и личности в подходе решения какой- либо проблемы;
- появление неформального лидера.
Примером данного вида конфликта является конфликт между коллек-тивов и новым сотрудником.
Внутригрупповой конфликт - это столкновение между частями кол-лектива или всеми сотрудниками организации, влияющее на результаты рабо-ты в целом. Основными причинами данного конфликта являются: смена руко-водства; возникновение коалиций; появление неформального лидера.
Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние двух или более групп в организации. Конфликт может иметь как профессионально- производственную основу (например, конфликты между подразделениями организации), так социальную (между работодателем и подчиненным) и эмо-циональную основу (между бездельниками и трудоголиками).
Причинами возникновения данного вида конфликта:
- для профессионально-производственной основы: различия в целях подразделений; плохие коммуникационные навыки; неравное распределение обязанностей и ответственности за общий результат;
- для социальной основы: различия в интересах, целях, властных пол-номочиях;
- для эмоциональной основы: взаимозависимость заданий при неверном распределение объемов работы и ответственности за результат; психологиче-ская несовместимость; плохие коммуникации; различие в целях и методах ра-боты; низкий уровень исполнительской дисциплины; плохой моральнопсихо-логический климат в коллективе; нарушение этических норм.
Таким образом, конфликт помогает выявить разнообразные точки зре-ния, дает дополнительную информацию, позволяет определить большее чис-ло альтернатив, проблем, что делает процесс принятия решений в организа-ции более эффективным. Понимание истоков конфликта и умение управлять его течением и разрешением является неотъемлемой составляющей профес-сионализма руководителя любой организации.
1.2. Структура конфликта, этапы их развития
и их характеристика
Разные конфликтологические концепции предлагают различные варианты деления процесса конфликта в организации на стадии. По одной из них выде-ляют три основные стадии:
- стадия А (конфронтационная) - оппоненты стремятся к обеспечению своего интереса за счет противоположной стороны;
- стадия Б (компромиссная) - оппоненты приходят к пониманию того, что достижение собственного интереса возможно лишь в результате создания общего для них компромиссного интереса;
- стадия В (управленческая) - оппоненты стремятся к взаимодополнению интересов и общему пониманию позиционной разницы интересов.
Вторая концепция выделяет уже четыре этапа процесса конфликта.
На первом этапе возникла прямая конфликтная ситуация, то есть было противоречие между двумя сторонами, но открытого конфликта между ними до сих пор не было. Эта ситуация может быть инициирована сторонами в конфликте либо случайно, либо по наследству. Предметом конфликта являет-ся его внутренняя причина. Что касается конфликтной ситуации, она может исчезнуть с течением времени. Если объект больше не существует, он все еще находится в своем первоначальном состоянии, превращаясь в другую ситуа-цию и ухудшаясь.
Второй этап развития - инцидент, представляющий собой событие или обстоятельство, послужившее толчком или поводом к столкновению оппо-нентов.
Третий этап - кризис и разрыв отношений между оппонентами. Здесь конфликт переходит в открытую форму, которая называется конфликтное по-ведение. Конфликт принимает форму острых разногласий, которые сотрудни-ки не только нс стремятся урегулировать, но и всячески усугубляют, продол-жая разрушать прежние структуры нормальных взаимосвязей, взаимодей-
ствий и отношений. В эмоциональной сфере данная стадия характеризуется нарастанием агрессивности, переходом от предупреждений к неприязни и от-кровенной враждебности, которая психологически закрепляется в «образе врага». При этом конфликтные действия резко обостряют фон протекания конфликта, а эмоциональный фон стимулирует конфликтное поведение. Про-исходит процесс открытого противоборства, которое проявляется в таких формах, как прямое насилие; создание помех; захват и удержание спорного объекта; причинение косвенного вреда; задевающие и оскорбляющие дей-ствия.
В рамках организации выделяют следующие виды конфликтной борбы:
1) словестная агрессия - обвинения, оскорбления, сплетни;
2) бойкот - полный или частичный отказ от действий в интересах тех, ко-го считают противниками;
3) саботаж - сознательные действия с целью открытого нанесения ущерба интересам других;
4) травля (преследование) - действия для ослабления или компрометации соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств;
5) физическое насилие и массовые выступления (рис. 3).
Формы конфликтной борьбы
Образование клик
Группы сотрудников, активно противостоящие офи-циальной илиподдерживаемой большинством с це-лью захвата власти
Нечестное запутывание окружающий и вынуждение их к действиям в интересах инициаторов
интрига
Временое организованное прекращение работ с вы-движением совместных требований к администрации
забастовка
Действие, направленное на зеорганизацию производ-ственного процесса на основе неукоснительного со-блюдения существующих правил
саботаж
Рис. 3 Формы конфликтной борьбы.
Конфликтное поведение является пиком в развитии конфликта. Оно не может длиться вечно, и, в конце концов, конфликтующие стороны должны будут выбирать один из двух вариантов поведения:
1) снизить уровень напряженности, но сохранить саму конфликтную си-туацию, переводя ее в скрытую форму за счет частичных уступок противопо-ложной стороне;
2) искать способы полного решения конфликта.
Четвертый этап - полностью прекратить конфликт по любой причине. Конец объективного конфликта - прекращение существования своего объекта в связи с ликвидацией, а ценность партии теряется. Если этого не происходит и возражение откладывается, психологический механизм начнет играть свою роль, превращая объективный конфликт в субъективный. Преодоление этих конфликтов основано на разделении участков, полной психологической пере-стройке, изменениях в командах противника и перемирии.
Как говорится в книге И.Е. Ворожейкина, в решении конфликтов при управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях решающая роль принадлежит руководителю так как:
- руководитель организации или подразделения заинтересован в отсут-ствии конфликта либо его скорейшего разрешении, чтобы негативные послед-ствия не отразились на работе;
- обладает властью, т.е. может оказать влияние на конфликтующих;
- является формальным лидером, а в большинстве случаев, и нефор-мальным.
В конфликте руководитель может занимать две должности: субъект и посредник. Как основная часть конфликта, лидер является одним из против-ников. Он защищает свои цели, интересы и служебные обязанности. В боль-шинстве случаев руководители становятся прямыми участниками конфлик-тов, нарушая профессиональную этику, выходят из трудового законодатель-ства или допускают несправедливую оценку работы и поведения.
Руководитель в качестве посредника в конфликте выступает обычно связующим звеном во взаимодействии оппонентов. В данном случае, руково-дитель будет:
- оказывать помощь в переговорах;
- давать рекомендации;
- оказывать действия, для решения конфликтной ситуации;
- высказывать свои рекомендации по рассмотрению альтернативных предложений.
В контексте данной ситуации, руководитель не может уходить в сторо-ну или уклоняться от проблемы. Он должен помочь оппонентам договорить-ся, разъяснить позицию каждого, сопоставить непохожесть взглядов и прийти к устранению конфликта.
Руководителю структурного звена, приходится иметь дело с множе-ством конфликтов. Это конфликты между структурными подразделениями, цехами, отделами, управляющими среднего и низшего звена. Посредничество зависит от технической оснащенности предприятия, производимой продук-ции, интеллекта работников, психологического климата в коллективе, состоя-ния региона и организации. Хороший пример продемонстрировал Дж. Рокфеллер в 1914 г., когда в штате Колорадо наступил кризис в горнодобы-вающей промышленности: шахты требовали повышению заработной платы. Продлившись около двух лет, забастовка принимала разные стадии: от уни-чтожения имущества до стрельбы по бастующим. Тогда Дж. Рокфеллер по-ехал в Колорадо, так как данное предприятие контролировалось его финансо-вой группой. Он за нескольконедель побывал в домах шахтеров, переговорил с представителями бастующих, и назначил общую встречу. Проявив внима-ние к жалобам и дружеский настрой, он смог устранить забастовку. «Умение общаться с людьми - это товар, который можно купить. Я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо на свете», - говорил Дж. Рокфеллер [40, с. 32-35].
Российское законодательство, особенно в отношении разрешения инди-видуальных и коллективных споров, сыграло важную роль и главную ответ-ственность для руководителя организации. По его словам, работодатели не могут уклониться от участия в посреднических процедурах и обязаны вести коллективные переговоры.
Наиболее часто на практике при возникновении конфликтов в организа-циях руководители совершают следующие ошибки:
- поздно принимают меры по урегулированию и дальнейшему преодо-лению конфликта (как правило, принимаются лишь меры по уходу от кон-фликта);
- пытаются устранить конфликт без выяснения его истинных при-чин;
- применение силы, карательных мер для урегулирования конфлик-та;
- шаблонное применение схем урегулирования конфликта без учета его типа и особенностей.
Будущим управленцам необходимо четко осознавать, что их професси-ональная деятельность непосредственно связана с инновациями и конфликта-ми. А это значит, что необходимо подготовиться к таким ситуациям.
Перечислим закономерные явления, сопровождающие любой конфликт, которые проявляются даже в том случае, если управленец не нарушает этиче-ских и других норм: угрозы; психологическое нападение с целью выбить из равновесия человека; сплетни, слухи; дезинформация, ложь; подкуп; стычки, негативная информация и т.п [4, с. 112-116].
Как показывает опыт общения с большинством нынешних управленцев и руководителей, именно к этим явлениям они и не готовы. Конфликтначина-ет их разрушать, они испытывают в нем дискомфорт и стресс, разрушается коммуникация с теми, кто иначе смотрит на конфликт, хотя известно, что разные взгляды на конфликт как заложены самой природой конфликта, так и задаются рамками научных дисциплин, не говоря уже о практическом уровне интересов конфликтующих сторон [43, с. 138-139].
Таким образом, разные конфликтологические концепции предлагают различные варианты деления процесса конфликта в организации на стадии. В рамках организации выделяют следующие формы конфликтной борьбы: сло-вестная агрессия, бойкот, саботаж, травля (преследование), физическое наси-лие и массовые выступления. В условиях конфликта руководитель может ока-заться в двух положениях: субъекта и посредника.
1.3. Современные тенденции развития способов управления
конфликтами в организации
Каждый конфликт имеет свою причину возникновения. Только поняв источники разногласий, приводящие к конфликтам в организации, можно вы-брать верный способ управления ими. Наиболее распространенными источни-ками являются следующие.
1. Недостаточная согласованность, противоречивость целей отдельных групп коллектива и работников. Например, столкновения руководства орга-низации со службами по поводу плохого товароснабжения, нерегулярности поставок, низкой трудовой дисциплины. Во избежание конфликта необходимо уточнить цели и задачи каждых подразделения и работника, передав соответ-ствующие распоряжения в устной или письменной форме.
2. Устаревание и шаткость организационной структуры, нечеткое раз-граничение прав и обязанностей, как следствие - двойное или тройное подчи-нение исполнителей. Выполнить указания всех руководителей не хватает ни сил, ни времени, и подчиненный вынужден самостоятельноранжировать при-казы по степени их важности или браться за все дела подряд.
3. Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ре-сурсы бывают ограничены. Выделение большей доли ресурсов одним подраз-делениям будет означать недостаточное получение их другими, что законо-мерно вызовет недовольство.
4. Противоречие между предписанными функциями и реальным содер-жанием трудовой деятельности. Особенно остро проявляется, когда руково-дитель придерживается бюрократических процедур.
5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются ра-ботники, которые постоянно проявляют агрессивность по отношению к дру-гим и готовы оспаривать каждое их слово, тем самым создавая вокруг себя конфликтную среду. Различия в опыте, нравственных ценностях, образова-нии, опыте работы, возрасте уменьшают степень взаимопонимания и сотруд-ничества между членами коллектива организации.
6. Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет пер-спективы роста или сомневается в ее возможности, то, как правило, работает без эн тузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и вероят-ность конфликта возрастает.
7. Неблагоприятные физические условия труда - посторонний шум, жа-ра или холод, неудачная планировка рабочего места и пр.
8. Недостаточное внимание со стороны управленческого аппарата, не-терпимость руководителей и менеджеров к справедливой критике, игнориро-вание нужд и забот подчиненных, публичные разбирательства по поводу ошибок, промахов.
9. Недостаточный уровень профессионализма, профессиональная не-подготовленность подчиненного, из-за чего ему не доверяют выполнение от-дельных видов работ - их выполняет другой сотрудник. В результате одни недогружены работой, а другие перегружены [4, с. 112-116].
Поскольку начальник организации очень успешно использует манипу-ляции в качестве предотвращения конфликтов, большинство конфликтных ситуаций
можно предотвратить. Однако манипулирование имеет только времен-ный эффект и только подавляет конфликты, которые произойдут позже. Не-ясно, будет ли это более полезным для организации, так как выполнение по-давленных конфликтов может стать разрушительным. В связи с этим голову не следует злоупотреблять.
В целом, в процессе предотвращения организационных конфликтов лю-ди принимают работу, чтобы понять условия создания социальных условий, обеспечить отсутствие кризиса и быстрый переход к дипломатической фазе в случае конфликта, а затем войти в фазу управления. Предотвращение включа-ет в себя прогнозирование конфликтов - постоянную информационную и ана-литическую поддержку, урегулирование проблемы в правилах компании, ди-рективах, командах управления организацией - и требования для изучения конфликтов в их организациях и таких организациях.
Понятие разрешения конфликтов обычно употребляется в двух значе-ниях: как прекращение конфликта самими участниками и как внешнее воздей-ствие на конфликт, основанное на установлении и нейтрализации его причин и недопущении открытого столкновения сторон. Урегулированием, как прави-ло, называют достижение каких-либо договоренностей, выполнение которых более выгодно сторонам, чем продолжение конфликта.
