Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В МЕНЕДЖМЕНТЕ
1.1. Сущность процесса адаптации персонала
В данной главе для понимания процесса адаптации персонала и представления возможных путей осуществления данной функции на предприятиях рассмотрены теоретические аспекты явления адаптации, ее вариации и разные стороны, и методические вопросы ее реализации.
Адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации.
Адаптация работника – это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу, к содержанию и условиям труда [10]. Но в то же время адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда [29]. Процесс адаптации – это двусторонний процесс. С одной стороны, за тем фактом, что человек начал работу в организации, стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации принятого решения, и ответственность за это решение. С другой стороны, и организация принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника для выполнения конкретной работы. Организация ожидает от нового работника, что тот будет эффективно выполнять конкретную рабочую функцию, важную для организации, в обмен на получение им значимых для него благ (признание, перспективы должностного и профессионального роста, приемлемый уровень оплаты труда и др.).
После поступления на работу человек включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. И в соответствии со своими целями, потребностями, нормами поведения сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации. Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем и большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает социальные роли в коллективе [18].
Адаптация работника к требованиям работы и к труду в организации предполагает:
• Возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации-работодателя;
• Вхождение работника в рабочий коллектив, срастание с его неформальной структурой и ощущение себя членом организации;
• Принятие работником основных требований сложившейся организационной культуры и следование правилам поведения, принятым в организации [18].
Вышеперечисленные установки в свою очередь повлекут за собой осуществление следующих целей адаптации:
• Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы;
• Снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным;
• Сокращение текучести кадров. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением;
• Экономия времени непосредственного руководителя и коллег (товарищей по работе). Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей;
• Развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей [18].
В процессе адаптации работник проходит стадии ознакомления, приспособления, ассимиляции и идентификации.
Продолжительность стадии ознакомления составляет один месяц. За этот период можно продемонстрировать свои возможности.
На стадии приспособления происходит постепенное привыкание, усвоение стереотипов. Продолжительность - до одного года. В течение этого периода достигается совместимость с коллегами.
Стадия ассимиляции предусматривает полное приспособление к среде. Происходит постепенная интеграция работника в организацию.
На стадии идентификации работник отождествляет личные цели с целями коллектива. По степени идентификации различают три категории работников: безразличные, частично идентифицированные, полностью идентифицированные с целями коллектива [21].
Явление адаптации можно классифицировать по различным критериям.
1. По отношениям “субъект – объект”:
• Активная, когда индивид стремиться воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в т. ч. и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые должен освоить);
• Пассивная, когда он не стремиться к такому воздействию и изменению;
2. По воздействию на работника:
прогрессивная, то есть положительно влияющая на него, и регрессивная – наоборот;
3. По уровню:
• Первичная – у лиц, не имеющих трудового опыта; вторичная – для опытных работников [34];
• В.Волина выделяет также еще 2 вида адаптации с учетом ее уровня. Это адаптация работников к новой должности и адаптация работников к понижению в должности [9];
4. По направленности:
• Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте. Психофизиологическая адаптация заключается в освоении совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.);
• Социально-психологическая адаптация, при которой происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой [23];
• Организационно-административная адаптация, то есть знакомство работника с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации – подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера) [12];
• Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат;
• Санитарно-гигиеническая адаптация.
В процессе нее работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу и сложившихся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды [31].
Таким образом, адаптация – двусторонний процесс приспособления работника и организации, основывающийся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. При этом в процессе адаптации работник проходит стадии: ознакомления, приспособления, ассимиляции и идентификации.
1.2 Построение процесса адаптации персонала в организации
На некоторых предприятиях система адаптации выстраивается в соответствии с последним признаком классификации. Но для подробной и эффективной ее организации следует рассмотреть вопрос об этапах процесса адаптации с точки зрения различных авторов, компонентах ее организации.
Т. Ю. Базаров считает, что условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа [1].
1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Однако следует помнить, что даже если сотрудник имеет опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, ввиду различий в организационной структуре новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию.
2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.
Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). В программе ориентации выделяют 2 части: общую и специальную.
В ходе проведения общей программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:
• Общее представление о компании (цели, приоритеты, проблемы; традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация, структура, связи компании; информация о руководителях);
• Политика организации (принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности; правила пользования телефоном внутри предприятия; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и технической документации)[1];
• Оплата труда (нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных);
• Дополнительные льготы (страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников);
• Охрана труда и соблюдение техники безопасности (места оказания первой медицинской помощи; меры предосторожности; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них);
• Работник и его отношения с профсоюзом (сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководство работой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей);
• Служба быта (организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей);
• Экономические факторы (стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев).
Затем может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы[14].
• Функции подразделения (цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения);
• Рабочие обязанности и ответственность (детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание);
• Требуемая отчетность (виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями);
• Процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; перерывы (перекуры, обед); использование оборудования; контроль и оценка исполнения;
• Представление сотрудников подразделения.
3. Действенная адаптация. Этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу, он обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами[17].
4. Функционирование. Это завершающий этап адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. При спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы, при регулируемом - может наступить уже через несколько месяцев [1].
А.В. Миронова выделяет следующие этапы адаптации новых сотрудников[18]:
1. Подготовительный.
Начало его - принятие решения о приеме на работу конкретного сотрудника. В это время планируется процесс адаптации, разрабатывается его программа, определяются лица, ответственные за мероприятия по каждому направлению (назначаются кураторы (менеджеры СУП), наставник, готовится пакет документов, рабочее место).
2. Выход на работу нового сотрудника.
Беседа менеджера по персоналу с новичком о: истории компании, руководящем составе, правилах внутреннего трудового распорядка, структуре организации, порядке оплаты и премировании, корпоративных нормах, правилах, сотруднику выдаются подготовленные документы.
Наставник или руководитель отдела знакомит сотрудника с: коллегами и их функциональными обязанностями, историей структурного подразделения, схемой взаимодействия с другими отделами, порядком оформления документов, включая отчетность.
Также на данном этапе происходит обсуждение и согласования с сотрудником плана адаптации.
3. Вводное обучение.
4. Реализация плана адаптации.
• Руководитель подразделения или наставник:
? Определяет долгосрочные, первоочередные цели;
? Описывает требования к работе и ожидаемые результаты;
? Контролирует выполнение задач в соответствии с листом адаптации;
• Куратор совместно с ним осуществляет программу социально-психологическая адаптации по направлениям:
? определение психологической совместимости с коллективом, профилактика конфликтов;
? мотивация новичка;
? ознакомление с корпоративной культурой, этикой деловых отношений;
? помощь в развитии необходимых компетенций.
На данном этапе происходят регулярные встречи менеджера по персоналу и работника.
5. Оценка результатов прохождения адаптации.
• Встреча работника со всеми лицами, ответственными за адаптацию;
• Оценка листа адаптации и выполнения поставленных задач, овладения компетенциями [23].
А.П. Егоршин выделяет этапы адаптации персонала, которые по содержанию могут быть охарактеризованы как методы или способы адаптации[13]:
• Испытательный срок продолжительного от 3-х до 6-и месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и "доводка" работника до необходимых требований модели рабочего места;
• Адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и "включается" полноправным членом коллектива предприятия или организации;
• Программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до по¬лучения необходимого мастерства управления;
• Наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;
• Развитие человеческих ресурсов (человеческого капитала) как формы всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию [13].
Сравнение представленных точек зрений показано в таблице 1.1.
Таблица 1.1 – Сравнительная характеристика подходов к процессу адаптации
Автор Т.Ю. Базаров А.В. Миронова А.П. Егоршин
Этапы -Оценка уровня подготовленности работника.
- Ориентация
- общая программа;
- специальная программа.
- Действенная адаптация.
- Функционирование. - Подготовительный.
- Выход на работу нового сотрудника.
- Вводное обучение.
- Реализация плана адаптации.
- Оценка успешности прохождения адаптации. - испытательный срок;
- адаптация молодых специалистов;
- программа введения в должность;
- наставничество;
- развитие человеческих ресурсов.
Общее Рассматривают адаптацию как постепенный последовательный процесс
Рассматривает адаптацию с точки зрения работы службы управления персоналом
Продолжение таблицы 1.1
Автор Т.Ю. Базаров А.В. Миронова А.П. Егоршин
Отличное - рассматривает адаптацию как процесс, конечная цель которого – успешное приспособление работника,
- направлен на человека.
- направлен на формальную сторону адаптации работника;
- включает определение результата адаптации, получение обратной связи;
- носит практическую направленность.
- этапы представлены непоследовательно;
- представляет и методы адаптации персонала, и принципы кадровой политики.
Существуют другие подходы к вопросу организации процесса адаптации. Один из распространенных – дифференцировать адаптируемых работников и вакантные должности. Так, Климашин И.А. считает уместным создание отдельных программ для должностей разного уровня с учетом следующих факторов[16]:
• Содержание работы;
• Статус и уровень ответственности;
• Разное рабочее окружение;
• Личностные особенности сотрудников [16].
По мнению Юрасова И.А., технология адаптации имеет две стороны: “адаптация для себя, для сотрудника” и “адаптация для организации”. Эти две стороны технологии связаны между собой, но имеют различные цели. Адаптация для себя предполагает создание в минимально короткие сроки имиджа профессионала; адаптация для организации – получение максимально управляемого сотрудника. При этом он рассматривает три группы персонала:
1) люди 35 – 45 лет, люди активного и трудоспособного возраста, сменившие профессию и пришедшие в новую организацию из других профессиональных групп (ученые, инженерно- технические работники, учителя, преподаватели вузов, работники промышленных, строительных, торговых предприятий);
2) люди 20-25 лет, молодые специалисты, окончившие профильные финансово- кредитные высшие и средние учебные заведения;
3) люди, не имеющие четко оформленной предметной специализации, обладающие обширными деловыми или личностными связями [34].
Таким образом, представленные подходы показывают разносторонность направлений развития программы адаптации в разных компаниях, что позволяет выбрать наиболее подходящее в соответствии со спецификой конкретной компании.
Адаптация персонала осуществляется посредством ряда методов, описанных ниже[7].
1. Испытательный срок - это основной период адаптации нового сотрудника организации.
Пункт об испытательном сроке включается в контракт при следующих условиях:
• Этот период необходим в связи со специфическими особенностями работы;
• Необходимость "приглядеться" к новому сотруднику и скрываемым качествам;
• Принятый сотрудник не полностью отвечает требованиям, предъявляемым к "идеальному" работнику;
• Это соответствует действующему законодательству о труде;
• Установленный срок достаточен для овладения рабочими навыками;
• Организован систематический контроль за выполнением работы и регулярная помощь (обратная связь с работником);
• В конце этого периода работник будет извещен о его соответствии или несоответствии занимаемому рабочему месту [13].
По общему правилу, предусмотренному законодателем (ст. 70 ТК РФ), этот период не должен превышать трех месяцев. Исключение сделано лишь для руководителей организаций, главных бухгалтеров и их заместителей, а также для руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений. Испытание деловых и профессиональных качеств этих работников может длиться до шести месяцев. Та же статья 70 ТК РФ устанавливает круг лиц, которым работодатель вообще не вправе предлагать испытательный срок при приеме на работу. Это беременные женщины, подростки, не достигшие 18 лет, сотрудники, приглашенные на работу в порядке перевода от другого работодателя, а также молодые специалисты, впервые поступающие на работу по специальности[14].
Ближе к концу испытательного срока нужно определиться с дальнейшей судьбой работника. Если его профессиональные качества окажутся неудовлетворительными, организация имеет право, предупредив работника в письменной форме за три дня до окончания испытательного срока, расторгнуть с ним трудовой договор. Причем необходимо четко изложить причины, послужившие основанием для признания работника не выдержавшим испытание. Расторжение трудового договора по данному основанию осуществляется без учета мнения профсоюза и без выплаты выходного пособия (ч. 2 ст. 71 ТК РФ).
2. Введение в должность.
В случае если организация уже столь велика, чтобы полагаться только на личные контакты нельзя, один из способов обеспечить наилучшее начало работы новому работнику состоит в разработке и реализации программы введения в должность [13]. Введение в должность может быть индивидуальным и групповым.
Групповое введение в должность сводится к прочтению курса ориентации. Программа общей и специальной ориентации была представлена в описании классификации с точки зрения Т.Ю. Базарова [1].
Индивидуальное введение в должность начинается сразу же после принятия предложения о работе в форме предварительного рассказа об организации, предоставления книг, брошюр, буклетов и т.п. Можно составить специальную Памятку работника, содержащую сведения об организации, структуре, производстве, условиях трудоустройства, социальной политике, льготах, медицинском обслуживании и пр.
Индивидуальное введение в должность завершается на рабочем месте непосредственным руководителем или специальным наставником. Непосредственный руководитель поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться и наиболее распространенных ошибках в работе; о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета.
Руководитель осуществляет также инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации[22].
Каждому новичку необходимо прикрепить наставника, обладающего достаточно высоким статусом в коллективе, коммуникабельного, готового прийти на помощь.
Непосредственному руководителю целесообразно составить такие документы, как план-график введения в должность с запасом времени 10-15% времени (но на самом деле незаметно осуществлять более быструю подготовку, тогда «досрочное» освоение работы повышает моральный дух, самооценку, удовлетворенность фирмой и руководством), карточку контроля адаптации и постоянно держать в поле зрения этот процесс.
