ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ РУКОВОДИТЕЛЯ
1.1 Роль руководителя в организации
Руководство - процесс влияния на подчинённых, являющихся способом заставить их работать на достижение единой цели. Руководить (в бизнесе) - означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед организацией. Прежде всего руководство стоит рассматривать как процесс, который, в свою очередь, может быть разбит на отдельные действия и шаги руководителя, направленные на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководить можно научиться, в потенциале это дано каждому из нас. Другим элементом руководства является непосредственно влияние на учеников, подчиненных, друзей и т.п. Наличие такового со стороны одного человека позволяет выделить лидера, способного подчинить себе остальных с их добровольного согласия. Такая готовность быть ведомым может быть как осознанной, так и подсознательной. Обычно человек согласен идти за кем-то, подчиняться лишь в случае, если видит в этом те или иные выгоды для себя. Это может быть награда, поощрение, личная выгода и т.д. Уровень подчинения зависит от мотивации, личных взаимоотношений, организаторских талантов руководителя, качества руководства. Третий элемент руководства - обязательное наличие последователей и общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют руководителя либо выполнить их во имя решения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, то есть цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей групп, либо не должны мешать их достижению. Чтобы ситуация складывалась именно так, а никак иначе, руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть. Существует три основных подхода к пониманию руководства. Он основан на том, что все внимание уделяется чертам характера руководителя, а главное - подчиненных. При выборе управляющего в этом случае главный упор делается на природные черты его характера. Следующий подход получил название поведенческого. Он основан на том, что все внимание уделяется типу поведения будущего лидера. Наконец третий подход назван теорией случайностей. Он основан на убеждении в том, что успех любого руководства зависит от массы внешних факторов, к которым стоит приспосабливать любой тип характера и поведения. Существует такая теория, как - теория черт характера индивидуума. Попытки определить, какими чертами характера должен обладать идеальный руководитель, составляют основу данной теории. Исследователи останавливаются на персональных качествах, физических характеристиках и умственных способностях потенциального руководителя. Все исследования, проводимые с целью определить, какими физическими качествами должен обладать лидер, показали, что нет четких физических различий между лидером и не лидером. Ни вес, ни рост, ни пол, ни возраст, ни внешние данные не влияют на возможный успех или провал любого предприятия. Несмотря на то, что для нас, очень важное значение имеет внешний вид собеседника, мы, как правило, проникаемся уважением к человеку, который выглядит как лидер, но успех дела, которым он руководит, к сожалению, от этого практически не зависит. Исследователи утверждают, что выражение нет прирожденных лидеров имеет право на существование и полностью отражает ситуацию с зависимостью предпринимательского успеха от физических характеристик руководителя. Попытки определить особый набор черт характера и умственных способностей идеального руководители имели ограниченный успех. Особое внимание этой сфере исследований уделил Эдвин Гизелли. Более двадцати лет он посвятил изучению данного вопроса. Гизелли сделал следующий вывод: лидер с ярко выраженными авторитарными наклонностями имеет меньше шансов на успех, чем человек более спокойный в этом отношении. Чуть менее важными чертами, характеризующими руководителя,являются профессиональные достижения (высота ступени на служебной лестнице), умственные способности (уровень образования), самоуверенность, самореализация, решительность. Самый важный вывод из подобных исследований сводится к следующему утверждению, индивидуальные черты личности руководителя почти не влияют на успех общего дела, а следовательно, они не должны становиться критериями при отборе руководителей. Однако очень важно найти оптимальное сочетание между личными характеристиками руководителя и особенностями управляемой им группы. Если такое сочетание найдено успешно, то производительность работы такой группы резко увеличивается. Еще одна теория - теория поведения. Недостатки исследований в рамках теории черт характера явился причиной расширения сферы поисков, поскольку многие экономисты стремились все же создать универсальный способ отбора руководителей до того, как они включаются непосредственно в работу. Так зародилась основа теории, которая базируется на изучении жизненного опыта будущего руководителя, на том, насколько успешны или безуспешны его действия в различных сферах. Два наиболее сильных течения в изучении процесса руководства получили начало в середине 40-х годов в государственном университете Огайо и университете Мичигана. Именно там были заложены основы теории поведения. Инициативное руководство проводимыми исследованиями осуществляли Ральф Стогдилл в Огайо и Ренсис Ликерт в Мичигане. Оба они пришли к заключению, что существуют два принципиальных изменения поведения лидера. Забота о людях. При таком подходе руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с подчиненными. . Упор на процесс производства Этот подход основан на стремлении руководителя заставить подчиненных работать так, чтобы достичь максимальной производительности. Успешные исследования в университетах Огайо и Мичигана привелик созданию матричного метода определения стиля руководства. Матрица стилей руководства, созданная Робертом Блейком и Джейн Сригли Моутон представляет собой сочетание различных комбинаций двух подходов к управлению, руководство с заботой о людях и упором на процесс производства. Авторитарное руководство. Эта позиция характерна для руководителей, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами руководителей такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины. Социальное руководство. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Производственно-социальное управление. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Примитивное руководство или отдых на работе. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Командное руководство или руководство лицом к лицу. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Пожалуй, наиболее существенный вклад в изучение стилей поведения руководителя в последние годы внес Гарри Юкл. Его работа позволяет руководителям создать правильный образ руководителя, просчитать правильность тех или иных действий. И все это с целью вывести процесс производства на качественно новый уровень. .Главный акцент на производства. Данная сторона деятельности руководителя включает в себя все мероприятия, осуществляемые с целью увеличения производительности и эффективности производственного процесса, в том числе контроль. . Чуткость, внимательность. Данные категории являются необходимыми в деятельности руководителя. Лидер коллектива, чтобы сохранить и укрепить свою позицию, должен быть исключительно внимателен к его членам, строг и объективен. Он должен оказывать определенную поддержку людям, которые в него верят. . Воодушевление. Подобная черта всегда с положительной стороны характеризует руководителя, обладающего ею. Способность лидера стимулировать энтузиазм у членов коллектива, вселять в них уверенность в собственных силах, вдохновлять на выполнение любых заданий является в значительной мере залогом успеха всего дела.. . Похвала и признание. Использование таких методов поощрения служащих является залогом эффективности всего производства. Руководитель может выразить признательность за качественно выполненную работу, поблагодарить за особый вклад в производство, выразить уверенность в сохранении подобного отношения и в дальнейшем. Вознаграждение за деятельность на благо фирмы. Руководитель может выразить свою признательность подчиненному в виде подарка либо денежной премии, либо повышения в должности, либо предоставления более благоприятных условий работы, либо увеличения времени отпуска и т. д. Участие в принятии решений. Руководитель проводит консультации с подчиненными по важнейшим вопросам ведения дел в компании, позволяет им вносить корректировки в принятые им решения. Пример. Мой руководитель попросил меня принять участие в совещании по поводу изменения графика работ. Передача полномочий. Руководитель передает часть своих функций подчиненным, а соответственно распределяет и часть ответственности, при этом члены коллектива сами решают, как наиболее правильно подойти к выполнению порученных им работ. Разъяснение ролей. Руководитель доводит до сведения подчиненных их обязанности и степень ответственности, объясняет правила, нормы поведения и работы в данной организации, дает им понять, чего конкретно он хочет от каждого из них. .Постановка целей. Руководитель делает акцент на важности каждого из выполняемых поручений, объясняет общую задачу, дает оценку быстроте выполнения каждого из заданий, обеспечивает надежную обратную связь. . Обучение. Руководитель определяет потребность в переподготовке и повышении квалификации для своих подчиненных. заканчивать работу несколько раньше. . Распространение информации. Руководитель держит подчиненных в курсе всех событий, происходящих в фирме, включая сведения о деятельности всех подразделений внутри организации и за ее пределами. Доводит до сведения работников все решения, принятые высшим руководством, а также информацию о проведении общественных акций, встреч и конференций. . Решение проблем. Руководитель берет на себя инициативу по решению возникших в процессе производства проблем. Эту инициативу он должен решительно довести до конца. . Планирование. Руководитель составляет четкую программу действий по воплощению в жизнь поставленных целей (оперативные планы, стратегии достижения целей, графики работ, сроки исполнения). . Координация действий. Руководитель обязан обеспечивать четкую координацию между различными подразделениями организации, привлекать к этому процессу подчиненных, объяснять, насколько важна для производства четкая координация работ. . Облегчение работы. Руководитель оказывает подчиненным поддержку, снабжая необходимым сырьем, обеспечивая дополнительными удобствами на рабочих местах, выявляет и устраняет разного рода проблемы, удаляет помехи из производственного процесса. . Привлечение консультантов. Руководитель поддерживает контакты со специалистами в различных областях и в случае необходимости прибегает к их помощи, совету, консультации. . Налаживание благоприятного климата в коллективе. Руководитель делает все, чтобы в среде его подчиненных сохранялась атмосфера доверия и взаимопонимания, кооперации и взаимопомощи. . Управление конфликтами. Каждый руководитель должен стремиться ктому, чтобы избегать любого рода конфликтных ситуаций в своем коллективе. Для этого он может проводить определенную профилактическую работу. Если же избежать такой ситуации не удалось, то бремя решения проблемы снова ложится на плечи лидера. . Дисциплина и критика. Любой управляющий в своей деятельности сталкивается с ситуациями, когда необходимо восстановить пошатнувшуюся дисциплину, критиковать подчиненных за недобросовестность, нарушение инструкций, некачественный труд. Дисциплинарными воздействиями могут быть официальное предупреждение, лишение премий, понижение в должности, увольнение. Один из последних и наиболее широко обсуждаемых подходов к пониманию руководства строится исключительно на теории поведения. В ней утверждается, что поведение руководителя строится по-разному в каждой конкретной ситуации. К примеру, тот стиль управления, который приносит успех в управлении разрозненным коллективом сезонных рабочих (автократичный) приведет к полному провалу в случае его применения в работе исследовательского отдела. Этот подход известен под названием теории случайностей или ситуационного подхода. Исследователи в рамках изучения данной теории разработали пять основных моделей поведения руководителя, которые имеют очень большую практическую ценность. Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, руководительы обычно с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. К примеру, у них часто возникают сомнения относительно типа проблемы, а значит встает вопрос, нужно ли решать ее самостоятельно или стоит прибегнуть к помощи подчиненных. Танненбаум и Шмидт после серии исследований пришли к выводу, что прежде, чем решить какими должны быть действия - демократичными или демократичными - в той или иной ситуации, необходимо рассмотреть три серии вопросов. .Вопросы личного характера.: Авторитарный режим - это когда, лидер - руководитель: имеет полную власть и никаких преград для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не является действительным лидером, пользующимся полной поддержкой и пониманием. Демократический режим - это когда, лидер/руководитель: имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; Режим слабого, безынициативного руководства - это когда, лидер/руководитель: не обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, поскольку всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства. Фред Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, вставших решительно на позицию поддержки теории случайностей. Он считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если только этот стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненным, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя. .Отношение руководителя и подчиненных. .Структура производственных заданий. .Уровень власти руководителя. Филдер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать в положительном смысле образ идеального руководителя. Для оценки стиля руководства он разработал уникальный и во многом спорный метод. Он просил руководителей описать наименее любимых ими коллег, помощников в работе. Филдер утверждал, что руководитель, который описывает нелюбимых им подчиненных в более сдержанном стиле, является предрасположенным к демократическому стилю управления. Это люди, которые позитивно настроены на общение, обмен мнениями. Филдер назвал их руководителями, ориентированными на общение. Третьим ситуационным подходом является теория движения к цели, разработанная Робертом Хаусом. Свое название эта теория получила на основе выводов о том, что преуспевающий лидер обязан выполнять три вида задач. Он должен, прежде всего, объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их достижения. Эта теория стоит на позиции сочетания различных стилей, призывает руководителей быть гибкими в своих действиях. Руководитель должен быть готов к выбору всегда. При этом возможны четыре ситуации. В директивном стиле управления Отзывчивое руководство. При управлении ориентированном на производственные достижения. . Управление, основанное на участии, во главу угла ставит участие подчиненных в процессе принятия решений. Руководитель предприятия способен положительно влиять на подчиненных и создавать лучшие взаимосвязи путем реализации рациональной системы мотивации и использования так называемой харизмы, т.е. воздействия силой примера. Безусловно, оптимально, когда руководитель предприятия одновременно является как формальным, так и неформальным лидером в своем коллективе. Важным для руководителей является понимание потребностей и запросов людей, умение правильно оценивать потенциал и индивидуальные особенности работников, прислушиваться к мнению, советам и рекомендациям членов коллектива, содействовать развитию их инициатив и оптимально использовать их в практической работе. Организаторские способности помогают руководителям создавать и поддерживать в коллективе твёрдую, сознательную дисциплину, без которой предприятие не может нормально работать. Организаторские способности руководителя определяются целым комплексом его личных и деловых качеств, особенностями характера, которые столь важны для руководителя, можно отнести самостоятельность и творческий характер мышления, инициативу, целеустремленность. Очень важны для руководителя такие черты, как: тактичность, уравновешенность, самообладание. Не все даже высококвалифицированные специалисты, обладающие соответствующими знаниями, способны успешно руководить организацией. руководителю необходимо иметь способности в руководстве людьми, коллективом предприятия или его подразделений. Любой самый талантливый и работоспособный руководитель не способен добиться успеха, если он не умеет правильно организовать и спланировать свою работу и трудовую деятельность подчиненных, сочетать оперативное руководство производством с работой над перспективными вопросами. руководителю важно уметь предвидеть будущее, не успокаиваться на достигнутом, изыскивать новые возможности и резервы, постоянно ставить перед коллективом новые, напряженные, но реальные задачи по развитию и совершенствованию деятельности организации. Оперативное руководство заключается в умении руководителя быстро найти и принять конкретное решение многообразных задач, постоянно возникающих в процессе производства. Задержка в решении текущих вопросов неизбежно приводит к нарушению его нормального ритма и хода. Большое значение имеет умение руководителя подбирать себе помощников, четко распределять функции, обязанности и ответственность каждого из них, предоставлять им возможность самостоятельно решать возникающие в ходе производства вопросы, сохраняя за собой оперативный контроль за работой звеньев. При всех обстоятельствах руководитель призван быть ярко выраженным лидером. Лидер - человек, обеспечивающий интеграцию групповой деятельности, объединяющий и направляющий действия всей группы. Лидерство характеризует отношения, в основе которых лежит доверие, признание высокого уровня квалификации, готовность поддерживать во всех начинаниях, личные симпатии, стремление перенимать положительный опыт. Доверие к лидеру определяется его человеческими качествами, особым авторитетом. Ответственным отношением к делу и людям. Отношения лидерства в оптимальном варианте совпадают с формальными полномочиями руководителя. Эффективным руководителем, отвечающим запросам новой философии управления, считается человек, который осознает, что его авторитет непосредственно зависит от уважения подчиненных, а не от его формального статуса. Опыт ведущих фирм убеждает в том, что авторитет - это высокий профессионализм и стремление к современному стилю управления. Речь идет о способности управляющих вести дело так, чтобы их подчиненные постоянно чувствовали к себе уважение, были причастны к решению возникающих проблем, не испытывали помех в созидательном труде, полностью неся ответственность за результаты деятельности и чувствуя при этом свою значимость. Можно выделить следующие основные черты современного руководителя: доступен каждому работнику, тон обсуждения любых проблем неизменно доброжелателен; глубоко вовлечен в процесс управления персоналом; постоянно уделяет внимание системам поощрения, лично знаком со значительной частью работников, много времени уделяет поиску подходящих кадров и их обучению; не терпит кабинетного стиля управления, предпочитает появляться среди рядовых работников и обсуждать проблемы на местах, умеет слушать и слышать, решителен и настойчив, охотно берет на себя ответственность и часто идет на риск; терпим к выражению открытого несогласия, делегирует полномочия исполнителям, строит отношения на доверии; вину за неудачи принимает на себя, не теряя времени на поиск виновников, для него самое главное - преодолеть ошибку; при выдвижении на ответственные посты рекомендует, в первую очередь, способных сотрудников организации и лишь в исключительных случаях приглашает специалистов со стороны; поощряет самостоятельность подчиненных, причем мера самостоятельности точно соответствует способностям и профессионализму работника. Еще один фрагмент менеджмента. Современный руководитель должен работать очень оперативно, быстро реагировать на изменение ситуации, В' полной мере учитывать фактор времени. Многие российские руководители пока очень нерасчетливо используют собственный потенциал, свое время, забывая, что время и энергия, которые они вкладывают в работу - невосполнимый ресурс. В то же время сейчас возможности нашего рынка велики. Рынок не насыщен, у людей все больше денег, которые они готовы вложить в бизнес. Отсюда многие компании работают сразу в нескольких областях. Новые продукты, новые технологии, новые рынки открывают широкие горизонты для предпринимателя. Поэтому важно провести "инвентаризацию" видов рыночной деятельности фирмы. Это позволит выяснить, в каких случаях тратятся силы и время напрасно. Нужно проанализировать сферы деятельности, ответив по крайней мере, на некоторые вопросы, первый из которых: имеется ли четкая стратегическая линия компании? С какими клиентами ваша компания не желает работать? В какие продукты или начинания вы не будете вкладывать средства? Какие сделки не следует заключать? Чтобы силы и время руководителя использовались эффективно, следует определить все привлекательные сферы деятельности и отказаться, от того, что уклоняет компанию от основного направления. Важный вопрос: насколько осведомлены сотрудники фирмы о том, какие стороны работы ключевые, а какие менее важны? Многие руководители следят только за небольшой частью своего бизнеса, теряя из виду и общую картину, и свой вклад в дело.
1.2 Сущность теории управлении времени
Междисциплинарный раздел науки и практики, посвященный изучению проблем и методов оптимизации временных затрат в различных сферах профессиональной деятельности». Тайм-менеджмент - в переводе с английского означает «управление временем». Задача тайм-менеджмента так упорядочить использование времени (и рабочего, и личного времени) дня и недели, чтобы успевать делать все важнейшие дела. Тайм-менеджмент - это учет и оперативное планирование времени. Основные принципы тайм-менеджмента. Кропотливая самостоятельная работа. Качественную, эффективную систему организации своего времени руководитель может разработать только самостоятельно. Эту важную работу нельзя поручить консультанту или секретарю. Выбрать подходящее решение и перестроить его под свои потребности сумеете только сам руководитель. Индивидуальность решения. В организации личного времени важны не общие правила, а индивидуальный стиль, который руководитель для себя находит. Если он для него комфортен, это дает максимальную эффективность. Заострить же внимание следует скорее на тех методах, которые позволяют ориентироваться даже в условиях неопределенности. Поэтому немаловажно определиться с такими параметрами, как темперамент человека, сенсорные предпочтения, биоритмы его организма, рабочие цели и т.п. Необходимость отслеживания собственной эффективности. Используя хронометраж, можно выявить моменты непростительного расхода времени и обнаружить его скрытые резервы. При анализе полученных данных рекомендуется использовать метод сравнения достигнутого с максимально возможным, а не достигнутого с запланированным, как это делается в западных технологиях тайм-менеджмента. Но главный результат использования хронометража - появление определенного умения постоянно самостоятельно отслеживать свою эффективность. Учет собственного времени в течение нескольких недель вырабатывает особого рода внимание к времени, и руководитель начинает совершенно по-другому смотреть на свои действия. Мышление, направленное на эффективность.
