Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА
1.1 Понятие, сущность, роль и основные принципы мотивации персонала
Одной из важных особенностей современного менеджмента является признание возрастающей роли человеческого фактора, а также разработка новых форм и методов управления человеческими ресурсами. Организациям необходимо соответствовать стратегии, которая бы помогала предприятию приобрести стабильное положение, закрепить свои позиции, а также развиваться в условиях динамичной конкуренции на рынке.
Поэтому возникает потребность организации в деятельности, которая бы позволила предприятию достичь максимального результата и прибыльности. Для реализации данного результата необходимо обеспечить правильный выбор человеческих ресурсов и эффективное управление ими.
По мнению Кибанова А.Я., человеческие ресурсы – это основной актив предприятия [12]. Для эффективной деятельности организации нужно, чтобы работник выразил желание показать свои профессиональные навыки. Главным фактором в этой ситуации может стать правильная мотивация.
Мотивация – это совокупность внутренних (мотивы, потребности), а также внешних (стимулы) движущих сил, которые побуждают человека к деятельности и придающих этой деятельности направление, ориентацию на достижение определенных результатов [1, 13]. А мотивирование – это процесс сопряжения целей работника c целями предприятия.
Балашов Ю.К. и Коваль А.Г. определяют мотивацию как: своеобразный «пусковой механизм», который дает работнику предприятия показать себя профессионалом, или, наоборот, проявить полную профессиональную непригодность человека. Мотивация ориентирована на развитие трудового потенциала, на увеличение производительности труда.
Ф. Герцберг в 1957 г. выделил два вида мотивации – это внешнюю и внутреннюю. Внешняя мотивация является инструментом приобретения цели. Следовательно, она может быть использована в следующих формах, как:
1) Стимул при ожидании плюсов - правило надежды.
2) Инструмент давления при ожидании минусов - правило страха [5, 8].
Внутренняя мотивация – это мотивация, движущей силой которой являются не внешние воздействия (стимулы, подкрепления), а нечто изнутри самого человека.
Основной задачей менеджера в процессе мотивации персонала является то, чтобы предоставить рабочим возможность удовлетворить их собственные нужды взамен на качественно проделанную работу [9].
Ключевое место в самом процессе мотивации занимает мотив. Он служит соединяющим звеном между потребностями индивида, а также между поведением самого человека и является внутренним инициатором к работе. Мотив трактуется как состояние настроенности, готовности и склонности работать соответствующим образом.
Мотивы индивида всегда очень динамичны и различны, поэтому, поведение человека главным образом задают всего лишь некоторые, наиболее важные из них, суммирование мотивов называется мотивационным ядром.
Роль мотивации состоит в оказании влияния на трудовой коллектив предприятия в виде общественного воздействия, побудительных мотивов к производительному труду, коллективных, а также индивидуальных поощрительных мер. Менеджеры, посредством изучения теорий мотивации и их практического применения, могут добиться увеличения степени удовлетворения персонала, а также побуждать сотрудников к наиболее продуктивной работе. В ситуации, когда степень мотивации персонала к свершению целей предприятия недостаточна, то менеджерам приходится пересматривать систему трудовой мотивации.
Рабочее поведение работников – это результат взаимодействия основных факторов организационной среды, а также мотивационной сферы сотрудника, его потребностей, ценностей, в том числе установок и ожиданий. Сложно ожидать высокой мотивации к труду от сотрудника, который не видит в своей работе возможностей для реализации своих целей и нужд.
Трудовая мотивация включает в себя три взаимосвязанных и взаимопроникающих состояния: заинтересованность в конечных результатах трудовой деятельности, удовлетворенность работой, а также в степени приверженности сотрудника предприятию, то есть в степени его лояльности целям и интересам своего предприятия. Нацеленность на максимальную самоотдачу в трудовой деятельности является трудным психологическим образованием, формирующимся под влиянием огромного набора элементов окружающей среды. Осознание того, какое воздействие оказывает мотивация на результаты трудовой деятельности, вынуждает менеджеров внимательней присмотреться к тому, как условия труда, сформировавшаяся практика управления, психологический климат в подразделениях и на предприятии в целом, система мотивации, организационная культура содействуют созданию высокой трудовой мотивации у сотрудников.
Любой человек имеет основные потребности, например: потребность в еде, в достижениях, в заработке и т.п. Они вызваны внутренним беспокойством.
Вознаграждение разделяется на внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама работа, например: чувство достижения результата, значимости выполняемой работы, самоуважения и др. Дружба и общение, которые возникают в процессе трудовой деятельности, также относятся к внутреннему вознаграждению. Самый тривиальный способ обеспечения внутреннего вознаграждения – организация соответствующих условий работы, а также правильно поставленные цели. Внешнее же вознаграждение реализуется через повышение по карьерной лестнице, рост заработной платы и т.д. [2].
Позитивное подкрепление направлено на то, чтобы персонал стремился к идеальной форме поведения, к исполнению своих целей, к высокому качеству труда, посредством которых могут оправдаться его ожидания честного вознаграждения. Положительные меры действуют намного эффективнее, чем отрицательные (отрицательное подкрепление).
Трудовое стимулирование подразумевает применение разных конфигураций и способов управления трудовым поведением. Данному процессу необходимо наличие четкой структуры стимулов и мотивов трудовой деятельности, определение идентичных особенностей, а также наличие отличий между ними и определение их согласованной взаимозависимости [12].
Материальные стимулы разделяются на денежные и неденежные. К первым непосредственно относят: зарплату, премии различного характера, доплаты и надбавки. Неденежные стимулы бывают двух категорий. К первой категории относят стимулы, которые часто объединены с воспроизводством рабочей силы, т.е. это льготное предоставление путевок на отдых и лечение, бытовой сервис на предприятии, обеспечение жилища и др. Вторая категория стимулов непосредственно принадлежит к содержанию стандартных условий в компании.
Существующая на предприятии система поощрений должна создавать у персонала чувство справедливости материальных вознаграждений и способствовать повышению вовлеченности сотрудников в оптимизации как индивидуальной, так и коллективной работы [11, 24].
Безусловно, мотивационному механизму оплаты трудовой деятельности отдается значительное внимание. Однако непрерывное увеличение уровня оплаты трудовой деятельности не влияет ни на поддержание рабочей деятельности в нужной степени, ни на увеличение производительности работы [18]. Использование данного способа является нужным для того, чтобы достичь временного роста производительности работы. В итоге образуется некоторая привычка к данному типу влияния.
Нематериальные стимулы наиболее разнообразны. Они разделяются на: общественные, нравственные, творческие и психологические.
Общественные стимулы объединены с нуждами сотрудников в самоутверждении, с рвением завоевать надлежащий статус, с необходимостью власти. В особенности огромное удовольствие приносит индивиду общественное признание. Творческие стимулы базируются в обеспечении нужд коллектива в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении.
В коллективе, при котором доминируют взаимоотношения творческого партнерства и взаимопомощи, взаимного почтения, сотрудник чувствует удовлетворение трудовым процессом и его итогом. В коллективе, где преобладает избыточная формальность в труде, во взаимоотношениях, безразличие, сотрудник ощущает неудовлетворенность и, следовательно, снижается продуктивность его деятельности.
Существует следующие методы мотивации персонала:
1. Материальное поощрение: выплата премий и награждение ценным подарком.
2. Единовременное денежное поощрение за исполнение научного и технического труда, которые необходимо вводить в производство (премии).
3. Продвижение по карьерной лестнице, звании, которые максимально отвечают способностям сотрудника.
4. Вознаграждение свободным временем либо обеспечение возможности сотруднику без помощи других составлять свой собственный план на день, которое основано на увеличении уровня производительности.
5. Социальное и индивидуальное признание заслуг сотрудника с помощью наград, признания, грамот, прессы, радиовещания, ТВ, хвалы в надлежащем виде, взаимодоверие, обеспечение привилегий за хорошо проделанную работу [22].
Чтобы повысить производительность труда, а также, чтобы узнать какие методы мотивации стоит применить к тому или иному сотруднику, менеджеры применяют различные системы премирования сотрудников. В качестве примера будет выступать система Раккера. Данная система выступает как зарегистрированный торговый знак, которым обладает компания «Эдди-Раккер-Никкелс» из Кембриджа (США, штат Массачусетс).
Кроме экономии затрат на зарплату рост условно чистой продукции (УЧП) может быть снабжен за счет экономии различных видов издержек прошлого труда, материально-энергетических ресурсов, запасов и т.п. Поэтому, даже при устойчивой либо уменьшившейся части зарплаты в УЧП размер премий сотрудникам, также как и прирост эффективности производства в организации, может быть очень ощутимым.
Первый этап системы Раккера состоит в бухгалтерском анализе, который нужен для определения индекса стоимости чистой продукции фирмы. Чистая продукция, или же добавленная стоимость, – это разность между рыночной стоимостью произведенной продукции и стоимостью сырья; материалов и услуг, которые потребляются при ее производстве. Добавленная к продукту стоимость выступает в качестве меры производительности. Данная величина может зависеть от различных факторов, например, от стоимости материалов, а также циклических и сезонных факторов. Поэтому, величина чистой продукции, которая потребляется при расчетах по системе Раккера, представляет собой среднюю за предшествующие 3 – 7 лет (О'Делл, 1981).
Таким образом, происходит эффект сглаживания и последовательная оценка чистой продукции. Следующий шаг – это вычисление «нормы Раккера». Это доля чистой продукции, которая выплачивается сотрудникам в виде заработной платы. Фактически она представляет собой чистую продукцию на каждый доллар заработной платы. Применяемая норма должна быть средней за несколько лет. Ее устойчивость во времени оправдывает такое ее применение. Проверено, что данный показатель устойчив в течение нескольких периодов времени на большинстве предприятий обрабатывающей промышленности (О'Делл, 1981).
Широко используются виды группового премирования. На сегодняшний день они выступают в качестве наилучших. Кроме того, их количество весьма велико, однако, их можно объединить в три группы:
1. Концепция участия в распределении прибылей;
2. Концепция участия в результатах работы предприятия;
3. Дивидендная концепция (содействие в прибыли) [15, 20].
Концепция участия в распределении прибыли никак не выражает побуждающего характера, часто данное явление ограничивает ее продвижение. Проблема заключается в том, чтобы размер прибыли считался итогом совместной коммерческой работы компании и напрямую зависел от величины товарооборота, состояния рынка сбыта, конъюнктуры, уровня стоимости товаров и иных условий, а не только от производственной работы.
Концепции участия в итогах трудовой деятельности компании основаны на точных показателях, премии платятся вследствие экономии расходов, роста выработки либо усовершенствования иных производственных показателей.
Дивидендная концепция – это смесь данных выше групп, где предусматриваются итоги производственной и коммерческой трудовой деятельности компаний. Это дает возможность ей стать наиболее эластичной и может увеличить возможности ее использования [7, 26].
Если руководство хочет добиться от своих сотрудников хорошей работы, следует предпринимать целенаправленные действия для усиления их трудовой мотивации, то есть повышения заинтересованности в конечных результатах, роста приверженности своей компании и удовлетворенности трудом. Это возможно лишь в том случае, если условия, в которых люди выполняют свою работу, будут в полной мере отвечать их потребностям, ценностям, установкам и ожиданиям.
Процесс мотивации в управлении человеческими ресурсами определяется как процедура активизации мотивов персонала (внутреннее мотивирование) и формирования стимулов (внешнее мотивирование) с целью побуждения к результативной работе. Основной целью процесса мотивации считается формирование комплекса обстоятельств, которые побуждают сотрудника к исполнению соответствующих операций, нацеленных на результат с наибольшим результатом. Процедура мотивации может быть разделена на несколько этапов: обнаружение нужд, развитие и формирование мотивов, управление ими с той целью, чтобы изменить поведение сотрудников, которое необходимо для осуществления целей, корректирование мотивационного хода в зависимости от уровня реализации целей. Цель управленца заключается в том, чтобы как можно результативней применять возможности сотрудников. Только лишь вовлеченные работники смогут принести значительный вклад в реализацию предприятия наивысших результатов.
На многих предприятиях применяются лишь два главных подхода к мотивации персонала: позитивное и негативное подкрепления. Они сформулированы в 1950-1970 гг., основоположником подходов считают известного психолога – бихевиориста Б. Ф. Скиннера.
Один из подходов сформирован на позитивном подкреплении ожидаемых действий сотрудников. Данный подход заключатся в выдаче сотрудникам премий, прочих материальных поощрений, в создании оптимальных условий труда для работы, в нематериальных вознаграждениях.
Другой подход считается непосредственно противоположным первому. Он ориентирован на применении выговоров, а также «вербальных разносов», штрафов, угроз.
Наряду с этим, в мотивации сотрудников необходимо опираться на ряд принципов.
Основные принципы мотивации персонала:
1. Принцип пропорциональности. Вознаграждение за результат, который обязан отвечать затратам, тренингам, потраченным на достижение целей компании.
2. Принцип положительной мотивации – это положительная мотивация к труду, которая считается наиболее продуктивным методом мотивирования труда сотрудников компании, нежели различные виды санкций.
3. Принцип дифференциации. Награда за старания и итоги труда никак не обязаны являться стандартными для каждого человека из коллектива. В этот момент обязаны действовать критерии, с помощью которых регулируется объем и форма вознаграждения и для отдельных людей, для общностей, а также для подразделений.
4. Принцип временной близости. Вознаграждение за добросовестно проделанный труд, за приобретение задуманных результатов. Обязано протекать на протяжении кратковременного периода уже после реализации, для того, чтобы данный момент был неразрывно сопряжен с итогами работы персонала, а никак не соотносилось с иными факторами.
5. Принцип комплексной мотивации. Мотивация обязана содержать в себе удовлетворенность наиболее обширного спектра нужд сотрудника.
6. Принцип понятности системы стимулирования. В ядре данного принципа находится знаменитое выражение бихевиоризма «Стимул – реакция» [16, 10].
7. Принцип принятия основных целей организации. В данной ситуации персонал имеет шанс отчасти приступить к осуществлению задач и целей предприятия, равно как к своим личным целям. Следовательно, работники осознают взаимосвязь среди личных продуктивных действий и итогами работы предприятия.
8. Принцип уважения достоинства сотрудников. Почтение работника как индивида с точки зрения руководителей. Способно его мотивировать намного больше, нежели финансы, либо шанс приобретения иных вещественных ценностей.
9. Принцип соблюдения законодательства. Все без исключения созданные механизмы поощрения, а также правила и санкции работников, обязаны являться базирующимися в функционирующем законодательстве.
10. Принцип системности в мотивации персонала. Мотивирование работников будет тогда предельно продуктивным, когда оно будет исполняться регулярно [3].
Магура М.И., Курбатова М.Б. выделяют следующие типы трудовой мотивации:
1. Полимотивированность трудового поведения. Сотрудник намерен в полной мере реализовать в трудовой деятельности собственные возможности – свои способности, опыт, знания, деловые качества – лишь когда работа и та награда, которую он приобретет в результате, дают возможность удовлетворить его потребности, когда он видит смысл в полной мере трудиться на работе, когда у него есть интерес к этому делу. На поведение сотрудников может в одно и тоже время оказывать много различных мотивов. Осознание этого поможет, с одной стороны, так оказать влияние на мотивацию персонала, чтобы они трудились продуктивно и с желанием, а с другой – уйти от конфликта мотивов, когда различные мотивы требуют от работника разных типов поведения, различных действий или решений. Существует список наиболее часто употребляемых потребностей, желание к удовлетворению которых предопределяет выбор места работы, создает готовность трудиться с высокой отдачей: достойная оплата труда, хорошие условия труда, привлекательные карьерные возможности, благоприятный климат в трудовом коллективе, хорошие взаимоотношения с начальством, возможности для проявления инициативы и самостоятельности, перспектива обучения и профессионального развития, уверенность в завтрашнем дне и т.д.
2. Иерархическая организации мотивов. На взаимоотношения между трудовыми мотивами оказывают влияние мотивы, где главными являются потребности, которые имеют для сотрудника большое значение. Очень сильно на поведение работника оказывает нереальность удовлетворения самых важных для него потребностей. Иерархия самых важных потребностей для обычных сотрудников часто имеет отличия от похожей иерархии для менеджеров среднего звена.
Таблица 1.1 – Иерархия потребностей у разных категорий работников
Рядовые работники Руководители среднего звена
1.Достойная оплата труда.
2.Хорошие условия труда.
3.Возможности для обучения и профессионального развития.
4.Уверенность в завтрашнем дне.
5.Хороший уровень социальной защиты. 1.Достойная оплата труда.
2.Привлекательные карьерные перспективы.
3.Хорошие взаимоотношения с руководством.
4.Возможности для проявления инициативы и самостоятельности.
5.Возможности для обучения и профессионального роста.
3. Компенсаторные отношения между мотивами. Между мотивами возможно установить компенсаторные отношения, то есть, когда небольшая сила одних мотивов по причине невозможности удовлетворения необходимой потребности может быть сбалансирована действием других мотивов. Компенсаторные возможности различных мотивов обладают таким критерием, как временные рамки.
4. Принцип справедливости. Трудовая мотивация создает отношение работника к различным аспектам трудовой ситуации пристрастным. Пристрастность раскрывается в вовлечении сотрудников к оценке справедливости отношений, которые установились между ними и предприятием. Само виденье о справедливости создается у работника на основе сравнений. Сотрудник сопоставляет вклад, который он принес предприятию, и то, что он получил от этого предприятия, а также какой вклад внесли другие сотрудники, с которыми данный работник соотносит себя, и что они приобрели от предприятия.
5. Принцип подкрепления. Данный принцип выступает в трех формах: люди стремятся продолжать такое поведение и действия, которые поощряются, иными словами, они несут позитивные для работы последствия; люди прекращают такие действия, которые повлекут за собой наказание; люди не стремятся фиксировать и постоянно повторять такое поведение и такие действия, которые не понесут за собой ни вознаграждения, ни наказания.
6. Динамичность мотивации. На изменчивость процесса мотивации наталкивается практически каждый менеджер. Возникают новые запросы, новые требования, ожидания, а реализация прежних задний становится скучным. На начальном этапе деловой карьеры работника волнуют: хорошие перспективы роста, развитие карьеры; помощь со стороны организации; возможность доказать собственную состоятельность. В середине деловой карьеры работника уже волнуют: возможность действовать самостоятельно; получать уважение; новые, более трудные задачи и т.д. [10].
Таким образом, можно сделать следующий вывод: у менеджера нет необходимости занимать пассивную позицию либо искать «сознательных» сотрудников, нужно целенаправленно и осмысленно оказывать влияние на мотивацию своего персонала, четко видя специфику мотивации в любом случае и стремясь таким образом к необходимым результатам или необходимого отношения к делу.?
