1. ОСНОВА ВЫБОРА СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Классификация стратегии
Сегодня трудно дать однозначное определение стратегии. Эта концепция многогранна, на нее стоит смотреть с разных сторон, и изображение меняется довольно значительно. Но все же можно дать определение, стратегия является основным направлением деятельности компании, в этом понятии это основная концепция организации. Основываясь на стратегии, менеджеры принимают решения, которые должны иметь скоординированное и упорядоченное достижение целей.
Другими словами, стратегия - это общая программа компании, которая включает в себя:
– распределение ресурсов предприятия;
– четкую конечную цель;
– правильное построение задач компании (ее основные задачи, комплекс работ для достижения целей, поставленных перед организацией).
При принятии любой стратегии особенно важно строго придерживаться плана, поскольку это план управления компанией, основной целью которого является успешное управление предприятием. Менеджеры конвертируют его, чтобы определить, в каком направлении будет двигаться компания.
Но, с другой стороны, стратегия - это совокупность всех действий менеджеров, которые помогают в достижения целей организации; Нынешняя стратегия специально спланирована и отвечает конкретно меняющимся обстоятельствам. Следовательно, стратегия компании состоит из запланированных или конкретных действий и реагирования на непредвиденные события или необходимые изменения в случае непредвиденных обстоятельств (незапланированных стратегических решений). Поэтому стратегию лучше всего рассматривать как комбинацию запланированных действий и быстрых решений для меняющихся ситуаций. Текущая стратегия компании разрабатывается менеджерами с учетом событий, происходящих как внутри компании, так и за ее пределами [1].
Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что на данный момент существуют две противоположные точки зрения на эту концепцию.
Первое понимание стратегии должно основываться на следующем процессе. То есть достаточно просто установить конечную цель, чего вы должны достичь через определенное время, указать, что необходимо для этого (план действий), установить временные интервалы, а затем придерживаться этого плана. В этом случае стратегия представляет собой четкий долгосрочный план действий для достижения конкретной цели. Этот подход подразумевает, что все изменения предсказуемы, что все процессы в мире подлежат контролю и управлению, но есть одна вещь, но этот подход абсолютно опасен для рыночной экономики. Кроме того, сегодня развитые экономические сферы меняются и улучшаются очень быстро, поэтому стратегия поведения компании в рыночной экономике может позволить быстрые изменения.
Стратегия - это определенное долгосрочное качественное направление развития организации, связанное с масштабом, средствами и формой ее деятельности, системой отношений внутри организации, а также с положением организации, которое приводит к организации для ее целей. Это понимание исключает детерминизм в поведении компании, поскольку в этом случае менеджеры определяют, как компания будет раздеваться, но оставляют свободу выбора ввиду меняющейся ситуации в мире и мире.
Чтобы все прояснить, приведем пример первой стратегии и второй:
1. Примером первой стратегии можно считать долгосрочный план компании, в котором строго прописано, сколько, когда и что производить к конкретному конечному временному периоду.
2. Примером стратегии второго типа могут быть следующие стратегии:
– начать производство нового продукта при одновременном сокращение другого продукта;
– увеличить долу продаваемого продукта, при этом не менять цену на него;
– перейти на другую форму организации труда;
– существуют разные подходы к классификации стратегических альтернатив развития организации.
Первый подход.
При первом подходе перед компанией стоят четыре основные стратегические альтернативы:
– рост;
– ограниченный рост;
– сокращение компании;
– сочетание всех трех стратегий.
Стратегия роста реализуется путем повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей по сравнению с прошлым годом. Часто эта стратегия будет применяться в отраслях, где технологии производства быстро меняются. Кроме того, рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост, например, это расширение ассортимента товаров. В то время, когда внешним является, например, объединение компаний в несвязанных отраслях.
Ограниченный рост: ограничить рост компании, изменить цели компании с учетом инфляции и т. Д. Эта стратегия хорошо работает в зрелых промышленных сферах, когда организация, в принципе, вполне удовлетворена своим положением на рынке. Эта стратегия имеет определенное преимущество: это самый простой и безрисковый метод действий.
Сокращение компании. Такой подход выбирается очень редко, поскольку в этом случае уровень преследуемых целей становится ниже, чем достигнутый в прошлом. В рамках этой стратегии используются такие варианты, как сокращение избыточного персонала, сокращение персонала, ликвидация или полная переориентация компании.
Комбинация трех стратегий подходит для крупных компаний, которые благодаря своему охвату работают одновременно в различных отраслях. При таком подходе компания объединяет любую из предыдущих стратегий [2].
Второй подход.
Процесс формирования стратегии заключает в себе также четыре этапа:
1. Стратегия стабильности.
2. Роста.
3. Сокращения.
4. Сочетания.
Основной целью конкурентной стратегии компании является достижение конкурентного преимущества. В этом случае, если компания крупная, работает в различных отраслях, то каждое стратегическое подразделение разрабатывает собственную целевую стратегию, если компания занимается только одним типом бизнеса, то стратегия бизнеса считается общей стратегией компании. Этот подход включает стратегию рентабельности, стратегию полного сосредоточения на конкретном сегменте рынка.
Функциональная стратегия разрабатывается для каждого функционального пространства компании. Он включает в себя следующие стратегии: маркетинг, дифференциация продуктов, управление персоналом, стратегию НИОКР.
Третий подход.
Наиболее распространенные стратегии развития бизнеса часто называют базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту компании и связаны с изменением статуса одного или нескольких из следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение компании в отрасли, технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний, существующем или новом состоянии. (см. рисунок 1).
Рисунок 1 – Классификация и элементы стратегии развития [4]
Стратегия концентрированного роста представлена на рисунке 2: здесь представлены стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не влияют на остальные три элемента. Если компания выбирает стратегию, она пытается улучшить качество своей продукции или начать производство. Что касается рынка, то компания
при данном подходе старается укрепить свое текущее положение или вовсе улучшить его.
Конкурентными типами стратегии являются:
1. Поиск новых рынков для производимой продукции – стратегия развития рынка.
2. Усиление позиций на рынке, при данной стратегии компания делает все возможное, чтобы со своим продуктом завоевать наилучшую позицию на рынке. Этот тип стратегии требует больших маркетинговых усилий.
3. Производство нового продукта – стратегия развития продукта.
Рисунок 2 – Стратегия концентрированного роста [4]
Стратегия интегрированного роста. Эта стратегия предполагает добавление новых организационных структур, этот план действий подходит для компаний, которые управляют стратегией, основанной на росте и интеграции. Существует два типа интегрированных стратегий роста:
Стратегия продвижения вперед, вертикальная интеграция выражает желание получить контроль над структурой между компанией и конечным клиентом (над системой распределения и продаж).
Стратегия обратной связи. Реализация указанной стратегии дает положительный результат, это связано с уменьшением ценовой зависимости компонентов производимой продукции. Диаграмму стратегии можно увидеть на рисунке 3.
Рисунок 3 – Стратегия интегрированного роста [4]
Стратегия диверсифицированного роста реализуется (см. рисунок 4), когда фирма больше не может развиваться в данном направление и в рамках одной отрасли.
Существует три типа диверсификации:
1. Конгломеративная - фирмы расширяется за счет производства нового продукта, который никак не связан с уже производимыми товарами и выходит на новые рынки.
2. Горизонтальная – использование новых технологий по производству продукции с целью роста на уже выбранном рынке.
3. Центрированная – использование дополнительных возможностей для производства новых продуктов, при этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из возможностей на данном рынке.
Рисунок 4 – Стратегия диверсифицированного роста [4]
Стратегия сокращения реализуется тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или из-за необходимости повышения эффективности, когда у компании спад [3]. В этих случаях компания использует стратегию целенаправленного и спланированного сокращения (см. рисунок 5).
Рисунок 5 – Стратегия сокращения [4]
Существует четыре основных типа данной стратегии:
– стратегия «сбора урожая» – получение максимального дохода в кратчайший срок, жертвуя при этом долгосрочными взглядами на бизнес;
– стратегия сокращения заключается в том, что компании продает или закрывает одно из своих подразделений, чтобы осуществить долгосрочные изменения границ ведения бизнеса;
– стратегия ликвидации используют тогда, когда фирма больше не может вести свою деятельность;
– стратегия сокращения расходов: поиск новых возможностей по уменьшению издержек предприятия на производство товаров, проведения мероприятий по сокращению затрат компании в целом.
1.2. Порядок разработки стратегии
Сегодня некоторые компании работают лучше, чем другие, невзирая на ситуацию на рынке и в мире, они не полагаются на удачу, чтобы работать долго и непрерывно. В этих организациях есть менеджеры, которые ставят четкую цель и последовательно ее преследуют.
Цели стратегического планирования:
– четко определить внешние факторы, которые могут навредить или помочь бизнесу;
– утвердить организационную структуру по стратегическому развитию;
– найти сильные и слабые стороны организации;
– в рамках долгосрочного плана использовать краткосрочные решения;
– особенно важно отслеживать новые тенденции, связанные с бизнесом;
– найти основную линию развития компании.
Ниже, на рисунке 6 можно увидеть пример данной структуры.
Рисунок 6 – Структура стратегического планирования [4]
Стратегическое планирование состоит из цепочки последовательных и взаимосвязанных этапов.
Необходимо начать с установления цели организации и ее миссии, ни одна компания не может существовать бесцельно, должно быть очень ясно, чего ожидает компания и чего она может достичь. Кроме того, особенно важно, чтобы эта цель была ясной и структурированной, иначе это означает, что компания вряд ли достигнет высот на рынке.
Во-вторых, необходимо проанализировать внешнюю и внутреннюю среду организации. Анализ окружающей среды - это процесс выявления критических элементов внешней и внутренней среды, которые могут повлиять на способность компании достичь своих целей. Первым шагом всегда является оценка внешней среды, ее оценивают по трем пунктам:
1. Найти факторы, которые представляют угрозу для бизнеса.
2. Определение факторов, представляющих больше возможностей для достижения целей путем корректировки плана.
3 Выяснить, какие изменения воздействую на все аспекты стратегии, которую выбрала фирма.
Поэтому весь внешний анализ сводится к выявлению положительных и отрицательных факторов, которые могут повлиять на компанию, и попыткам их контролировать.
Описание внутренней среды организации дает четкое представление о сильных и слабых сторонах деятельности непосредственно внутри организации.
Анализ портфеля продуктов является одним из важнейших инструментов стратегического планирования. Это позволяет визуально увидеть, что определенные части бизнеса довольно взаимосвязаны. Портфель как сумма отличается от простой суммы его частей и является гораздо более важным для компании, чем статус ее отдельных частей. С помощью грамотного построения портфеля компания может сбалансировать такие факторы: риск, поступление денег, отмирание и обновление.
Определите вектор движения бизнеса. Проанализировав внутреннюю и внешнюю среду, необходимо определить направление деятельности организации, основываясь на результатах предыдущего этапа. После второго этапа должно быть ясно, где у нас есть сильные и слабые стороны и какие возможности у компании.
Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученной после анализа среды, в стратегический план организации [4]. Это означает, что после анализа и выявления внешних угроз и внутренних сил менеджеры могут определить стратегию для этой компании, которой они будут следовать (см. рисунок 7).
Рисунок 7 – Стратегический анализ [3]
Во время такого анализа компания должна обращаться к следующим инструментам анализа:
– самостоятельный аналитический и интуитивный анализ, который основывается на способностях руководителей, менеджеров и специфике организации:
– количественный метод:
– сравнение ориентиров фирмы и реальных возможностей, анализ разрыва между ними:
– определение стратегических альтернатив.
Конкурентный анализ – анализ действий фирм конкурентов, крайне важный пункт в развитии организации в целом. Данный анализ включает в себе два вариант:
1. Найти главные конкурентные силы в отраслях деятельности.
2. Формирование основных вариантов конкурентных стратегий.
Основными анализами в управлении экономикой отдельных компаний и целых регионов в последние десятилетия являются два анализа STEP и SWOT.
STEP-анализ – это анализ влияния всех внешних факторов, которые могут оказать существенное влияние на предприятие, (социальных, экономических, политических, технологических).
Классический SWOT-анализ – это выявление сильных и слабых сторон деятельности компании, возможных внешних угроз и благоприятных результатов, а также ее оценка в отношении стратегически важных конкурентов.
Стратегическое решение. В результате должны быть разработаны и утверждены стратегические решения о том, как гарантировать стабильную и продуктивную работу компании [5].
1.3. Выбор стратегии
После того, как менеджеры рассмотрят все стратегические альтернативы, они уже выбирают конкретную стратегию, как показано на рисунке 8. Окончательный выбор стратегии оказывает глубокое влияние на организацию в целом, поэтому не следует ошибаться, Менеджеры должны иметь четкую и понятную концепцию для всех сотрудников о стратегии компании и ее будущем.
Рисунок 8 – Критерии выбора стратегии [9]
Реализация стратегии направлена на решение следующих задач:
1. Во-первых, это распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем.
2. Во-вторых, направлять деятельность организации к реализации этой стратегии в соответствии с такими характеристиками, как ее структура, система, мотивация, стимулы, правила и стандарты поведения, квалификация работников и менеджеров и т.д.
3. В-третьих, соответствующий стиль руководства для текущей стратегии.
Все три задачи решаются путем изменения, поэтому сам процесс изменений является основой для реализации стратегии, они называются стратегическими изменениями.
Стратегические изменения - очень сложная задача, поэтому, чтобы сделать изменения максимально безболезненными, вы должны по крайней мере сделать следующее:
– найти какое сопротивление может встретить планируемое изменений;
– максимально уменьшить, это сопротивление;
– установить статус-кво нового состояния;
– межличностные коммуникации.
Межличностное общение предполагает прямой межличностный обмен информацией, при котором канал устной речи является наиболее широко используемым. В межличностном общении главное - передача информации от одного человека другому. Мы выделяем основные преимущества:
1. Межличностные коммуникации практически всегда оперативно достигают своего адресата при минимальном уровне помех.
2. Передача информации осуществляется на нужного респондента.
3. Такой вид коммуникации более свободен и формален, что делает его более доступным и понятным.
4. Также, немалую роль играет сам говорящий, его тембр, жесткость голоса, мимика, жесты.
5. Огромные возможности для использования эффекта обратной связи [6-7].
Важность обратной связи невозможно переоценить, так как от этого зависит эффективность межличностного общения. Адекватный мониторинг и обратная связь требуют создания соответствующих формальных и неформальных механизмов, с помощью которых передатчик может проверить, насколько правильно было интерпретировано его сообщение. Успешная деятельность посредством межличностного общения определяется эффективностью или неэффективностью обратной связи.
Мы рассматриваем ряд ключевых вопросов при анализе и выборе стратегии компании.
Понятие «Стратегия» рассматривалось как давно определенное качественное направление развития организации, средств и форм ее деятельности, систем взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, подводящее компанию к ее целям.
Мы изучаем процесс выбора стратегии для организации, понимаем текущую стратегию компании, что такое портфель продуктов и его анализ, выбираем дополнительную стратегию и оцениваем ее.
Также важно, чтобы правильно выбранная и выполненная стратегия могла компенсировать негативные последствия непредвиденных изменений в окружающей среде.
?
2. АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «МАНУШКИН»
2.1. Общая характеристика компании
Фирма начала собственную работа в 2010 году. На данный момент в активе фирмы присутствует ряд крупных планов в ленинградской области. Фирма владеет эффективной структурой, личными строй мощностями, подготовленными и высококвалифицированными работниками.
Сам процесс постройки протекает в некоторое количество этапов контроля. ООО «Манушкин» всякий раз внимательно следит за качеством материалов и выполняемых работ, как раз по причине этого компания заслуженно получила репутацию надежной фирмы.
На сегодняшний день в фирмы трудится в пределах 80 человек личного персонала, 90% - рабочие.
На рисунке 9 и рисунке 10 представлены коттеджные проекты, построенные фирмой «Манушкин» [8].
Рисунок 9 – Коттеджный поселок «Лазурный»
Рисунок 10 – Коттеджный поселок «Солнечное»
Основными клиентами ООО «Манушкин» являются государственные компании и частные лица.
Структура компании является линейно-функциональной. Это означает, что менеджеры являются руководителями одного человека и им помогают функциональные агентства. Благодаря этой структуре каждый блок четко знает свои обязанности, весь процесс строительства работает как единый механизм.
Основные задачи подразделений и подразделений управления ООО «Манушкин»:
1. Конструкторский отдел: занимается разработкой проектно-конструкторской документации на строительство каждого проекта.
2. Главный технолог – первостепенной целью отдела является обеспечение устойчивости технологических процессов, обеспечение безопасности и высокое качество работ.
3. Производственный отдел – оперативное управление производственной деятельностью компании, работа с поставщиками, заключение договоров.
4. Служба безопасности и охраны труда – организация и подготовка работы по созданию здоровых и безопасных условий труда, ее задача - предотвращение несчастных случаев на производстве, профессиональных заболеваний, пожаров, всевозможных неисправностей на работе, а также операций аварийно-спасательные работы.
5. Бухгалтерия – контроль за рациональным использованием средств компании, учет средств.
6. Юридический отдел – надзор за соблюдением законодательства и договорной дисциплины в компании.
7. Отдел организации труда и заработной платы – проводить работу по улучшению организации труда, управления производством, систем оплаты труда и материального стимулирования.
8. Отдел кадров – работа с кадрами.
9. Отдел маркетинга – осуществляет маркетинговую деятельность в компании.
10. Строительство – именно данный отдел осуществляет само строительство. Всего у компании 2 строительные комплексные бригады. Состав комплексной строительной бригады включает в себя:
– каменщик;
– кровельщик;
– лепщик;
– маляр;
– облицовщик;
– паркетчик;
– плотник;
– слесарь-сантехник;
–сметчик;
– стекольщик;
– столяр;
– штукатур;
– электромонтажник.
11. Отдел сбыта – продажа загородных домов, частных домов.
12. Экономическое подразделение – участие в экономической стратегии компании и прогнозируйте результаты деятельности компании.
Данное предприятие выполняет функции: заказчика, инвестора, застройщика и генерального подрядчика. «Манушкин» есть свои высококвалифицированные строительные бригады, но благодаря большой работе они могут привлекать внешних работников.
Компания создала промежуточные агентства, расположенные между отделами с близким профилем и высшим руководством. Все эти органы возглавляют депутаты из высшего руководства. Такая организационная структура дает преимущество, а именно координация работы автономных отделов, которые выполняют сложную работу. Это главное преимущество этой структуры [8].
Подводя итог вышесказанному, существующая организационно-административная структура ООО «Манушкин» является линейно-функциональной в соответствии с принципом ее построения. Благодаря этой структуре каждое подразделение четко знает все свои обязанности и функции в одном механизме. На самом деле все кажется конвейерной лентой, дизайнеры разрабатывают, рабочие выполняют, отдел продаж продает и т.д.
Основными преимуществами этой системы являются:
– система управления и контроля относительно проста;
– за счет повышения качества работы обеспечивается конкурентное преимущество
– при полной загрузке производственных мощностей будут снижены накладные расходы;
– Все внутренние коммуникации четко и четко разграничены
2.2. Анализ хозяйственной деятельности компании
Чтобы выявить наиболее важные потребности компании, путь к быстрому развитию и обоснованию неправильных управленческих решений требует экономического анализа.
В этой работе мы оценим хозяйственную деятельность компании за период январь-июнь 2019 года. Мы проанализировали все показатели в месячной динамике. Также важно отметить, что все показатели представлены «в чистом виде», без учета НДС.
Для начала рассмотрим динамику количества реализованной продукции на предприятии в Таблице 1, поскольку этот показатель является одним из важнейших в хозяйственной деятельности компании.
Таблица 1 – Сумма реализованной продукции за I-II квартала 2019 г.
Из таблицы мы видим, что во втором квартале сумма реализованной продукции растет, относительный прирост составил 27,7%. Теперь рассмотрим динамику продаж за полгода в таблице 2.
Таблица 2 – Объем продаж в натуральном выражении за 6 месяцев 2019 г.
Согласно этой таблице можно отметить, что наблюдалась динамика объема продаж, снижение стоимости реализованной продукции в апреле 2019 г. было связано со снижением продаж, в этот период на строительном рынке появился конкурент Он продавал загородные дома с выгодным планом оплаты, и большинство покупателей обратились к этому варианту. В связи с этим произошло снижение объема продаж на 47,8%.
Мы рассчитываем валовой доход для ООО «Манушкин» в таблице 3. В этом случае валовой доход равен доходу от продаж. Мы будем использовать следующую формулу:
В = Ср – Сз; (1)
Где В – валовый доход, тыс.руб.,
Ср – сумма всей реализованной продукции, тыс.руб.,
Сз – сметная себестоимость строительства, тыс. руб.
Таблица 3 – Динамика валового дохода за I-II квартала 2019 г.
Окончание таблицы 3
Валовой доход во втором квартале 2019 года составляет 593654 р. или 36,1%. Увеличение валового дохода связано с ростом розничных товаров. В таблице 4 представлен подробный анализ валового дохода за 6 месяцев.
Таблица 4 – Валовый доход за 6 месяцев 2019 г.
Можно заметить, что наибольший валовый доход был в июне 2019 года и составляет 991468 рублей. Резкое снижение прироста в апреле 2019 года связано с тем, что снижалась сумма реализованной продукции.
Согласно данным в таблице построит график динамики роста валового дохода на рисунке 11.
Рисунок 11 – Динамика валового дохода, 1 полугодие 2019 г.
Далее рассмотрим состав издержек обращения в таблице 5.
Таблица 5 – Состав издержек обращения за I-II квартала 2019 г.
Несмотря на то, что прочие расходы во втором квартале уменьшились, издержки увеличились.
Теперь рассмотрим, как изменялись издержки за 6 месяцев в таблице 6.
Таблица 6 – Обращение издержек за 6 месяцев 2019 г.
Из этой таблицы ясно видно, что максимальная сумма затрат получается в июне. Мы не должны забывать, что издержки обращения снизились в апреле. Это произошло потому, что за этот период расходы на рекламную компанию были значительно снижены, но в то же время конкурирующие компании активно вкладывали свои деньги в этот сектор.
