Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / ДИПЛОМНАЯ РАБОТА, УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Совершенствование системы отбора персонала (на примере ПАО «Ак Барс» Банк)

kisssaaa0721 2300 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 92 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 16.09.2021
Тема совершенствования найма, оценки, отбора приема персонала в настоящее время является очень актуальной. Кроме того, эта тема актуальна и интересна еще и тем, что отбор персонала и последующая его адаптация и механизмы мотивации стали одним из важнейших факторов, определяющим выживание и экономическое положение предприятий [16, 20, 21, 27, 28] . Актуальность темы обосновывается тем, что в современных условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы подбору и найму кадров придается особое важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. Задачей привлечения персонала является обеспечение восполнения потребности в персонале в качественном и количественном отношении, необходимостью определения основных направлений для совершенствования технологий отбора в организациях современной России. Объект выпускной квалификационной работы: ПАО «Ак Барс» Банк. Предмет выпускной квалификационной работы: система отбора персонала в ПАО «Ак Барс» Банке. На основании этого формируется проблема исследования, которая состоит в изучении эффективности системы отбора персонала в ПАО «Ак Барс» Банке. Цель данной работы - исследование системы отбора персонала и формирование рекомендаций по совершенствованию системы отбора персонала в ПАО «Ак Барс» Банке. Для реализации поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи: 1. Рассмотреть теоретические аспекты формирования и реализации процессов подбора и отбора и персонала; 2. Проанализировать данные процессы в ПАО «Ак Барс» Банке и обозначить ключевые проблемы отбора и персонала; 3. По результатам исследования предложить мероприятия по усовершенствованию системы отбора персонала в ПАО «Ак Барс» Банке. Базой аналитической работы являются статистические данные, публикации, личные наблюдения и выводы автора, полученные в ходе проведения исследования в банке. При разработке теоретических вопросов для раскрытия темы были использованы работы отечественных и зарубежных авторов, посвященные проблемам отбора персонала, данные периодических изданий, научные доклады, а также страницы Интернет. При написании работы использовались различные методы исследования: анализ литературы по проблеме, аналитический и экономико-статистический методы, метод экспертного опроса. Новизна работы заключается в том, что в ней предлагается вариант совершенствования для рассматриваемой организации системы отбора персонала. Практическая значимость работы состоит в том, что разработанные на основе проведенного анализа мероприятия позволят усовершенствовать деятельность по отбору и найму персонала, что будет способствовать повышению кадрового потенциала и конкурентоспособности организации. Предложенная система усовершенствования отбора банковских специалистов может использоваться руководством в практике работы в ПАО «Ак Барс» Банке. Структура выпускной квалификационной работы последовательно решает поставленные задачи. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. В первом разделе даны теоретические понятия и этапы отбора персонала в современной организации, инновационные технологии отбора персонала в практике современных организаций, особенности отбора персонала в банковской сфере и рассмотрен зарубежный опыт. Во втором разделе предоставлены изученная организационно-экономическая характеристика ПАО «Ак Барс» Банка, состав, структура, анализ системы отбора персонала банка. В третьем разделе на основе проведённого анализа даны практические рекомендации по совершенствованию системы отбора специалистов в ПАО «Ак Барс» Банке.
Введение

Под влиянием конкурентной борьбы, кризисных явлений в мировой экономике, нехватки квалифицированных кадров отбор персонала в настоящее время становится ведущей функцией кадрового менеджмента, без которой нельзя достичь состязательных достижений [18, 19]. На современном этапе становления рыночных отношений и развития инновационной экономики в России, которая должна базироваться на максимальном использовании имеющегося научно-технического и кадрового потенциала, основное значение приобретает организация и использование результативной системы кадрового менеджмента и отбора персонала как его части [8, 9]. Существенный потенциал в плане экономии ресурсов, проявление процесса, его переход в разряд профессионалов содержит технологию отбора. Как известно, грамотно проведенный отбор избавляет организацию от нежелательных ей людей, помогает рационально использовать профессиональные возможности работника, способствует накоплению профессионального опыта предшествующих поколений. Отбор персонала оказывает решающее влияние на результативность всех последующих персонифицированных технологий кадрового менеджмента [22, 23, 24]. В прошлом отбор работников ограничивался оценкой качеств претендентов, обратившихся за работой по своей инициативе. В настоящее же время происходит переход к активным методам отбора персонала, нацеленным на привлечение в организацию как можно большего числа соискателей, удовлетворяющих требованиям [20]. Кадровая политика в области отбора кадров состоит в определении принципов, методов, критериев отбора работников и последующей их адаптации, необходимых для качественного выполнения заданных функций и профессионального развития персонала [31]. Порой кадровые работники при привлечении персонала руководствуются, главным образом, профессиональными качествами человека. Однако для каждого сотрудника необходимо определить, что является движущим мотивом его деятельности. Зная потребности человека, можно определить, каким образом надо осуществлять стимулирование работника, чтобы отдача от его действий была максимальной Научное понимание отбора персонала как функции кадрового менеджмента организации, выбор правильных методологических ориентиров, разработка и внедрение технологий отбора будут способствовать созданию в российских организациях и на предприятиях эффективной системы кадрового менеджмента, что, несомненно, приведет к повышению эффективности их деятельности, увеличению конкурентоспособности [30, 29, 35, 39]. Школы научного управления и административной школы: Ф. Тейлора, Г. Форда, Г. Гантта, Л. Гилбрет, которые впервые обосновали важность отбора персонала в организациях, необходимость его и профессионализации. Школы административного управления: А. Файоля, Л. Гьюлика, Л. Урвика, заслуга которых состоит в выделении в системе управленческих функций специальной функции укомплектования штата, понимаемой как работа с личным составом, отбор и подготовка кадров и создание необходимых условий для их трудовой деятельности. К.Левину принадлежит лидерство в постановке проблем кадрового менеджмента и политики человеческих отношений. Были обоснованы принципы переориентации организации на менеджмент, а не на продукцию и выявлена зависимость эффективности управления от качества отбора персонала и степени удовлетворения работой. Теоретико-методологической основой исследования являются концептуальные теоретические положения, представленные в современных работах учёных, таких как: Кибанов А.Я., Алавердов А. Р., Курбатова М.Б., Судакова Е.С., Чудновский А.Д., Веснин В.Р. и других [14, 16, 17, 18] .
Содержание

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..5 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ………………………………………………………………….10 1.1. Сущность понятия и этапы отбора персонала в современной организации……………………………………………………………………….10 1.2. Инновационные технологии отбора персонала в практике современных организаций……………………………………………………………..……….17 1.3. Особенности подбора и отбора персонала в банковской сфере………………………………………………………………………………33 2. ИЗУЧЕНИЕ И АНАЛИЗ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ПАО "АК БАРС" БАНК………………………..…47 2.1. Организационно-экономическая характеристика …………….…....47 2.2.Анализ состава, структуры и эффективности использования трудовых ресурсов……………..……………………………………………………….…. ..53 2.3.Анализ системы отбора персонала банка……………………….……60 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ПАО «АК БАРС» БАНК.………..…………… …………………………….… .74 3.1. Рекомендации по совершенствованию мероприятий системы отбора персонала…………………..………………………………… ………………… 74 3.2.Обоснованиесоциально-экономическойэффективностипредложенных мероприятий…………………………………………………………………..…..81 ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………… ..88 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………………….…91
Список литературы

1. Конституция Российской Федерации [Электронный ресурс] : (принята всенародным голосованием 12.12.1993: (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7- ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ): (ред. от 21.07.2014 // СПС «Консультант Плюс». Версия проф. (дата обращения: 10.02.2021). 2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть четвертая: от 18.12.2006 №52-ФЗ [Электронный ресурс]: принят Гос. Думой 24.11.2006: одобр. Советом Федерации 8 декабря 2006 г.: (ред. от 02.11.2018) // СПС «Консультант Плюс». Версия проф. (дата обращения: 12.04.2021). 3. Трудовой кодекс Российской Федерации. Часть вторая: от 30.12.2001 №197-ФЗ [Электронный ресурс]: принят Гос. Думой 21.12.2001: одобр. Советом Федерации 26 декабря 2001г.: (ред. от 05.02.2018): (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.03.2018) // СПС «Консультант Плюс». Версия проф. (дата обращения: 10.03.2021). 4. Алавердов, А. Р. Менеджмент персонала в коммерческом банке / А.Р. Алавердов. - М.: Маркет ДС, 2018. - 360 c. 5. Безручко П. Комплексная оценка персонала / П. Безручко // The Human Resources Times. - 2010. -№ 16(42). С.13-17. 6. Безручко П. Ступени мастерства / П. Безручко // The Human Resources Times. - 2010. - № 19. С.25-28 7. Буланов Г.В. Человеческий капитал как форма проявления человеческого потенциала / Г.В. Буланова // Общество и экономика. - 2011. - №1. - С. 13-22 8. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 654 с. 9. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 439 с. 10. Горбунова, М. Ю. Кадровый менеджмент и психология управления / М.Ю. Горбунова. - М.: Владос, 2016. - 224 c. 11. Долгов Д.И. Экономика и управление: мир не объятного: монография для студентов технических и экономических специальностей / Д.И. Долгов, 2014. - 521 с. 12. Дресвянников В.А. Направления развития кадрового потенциала на промышленных предприятиях / В. А. Дресвянников, О. В. Лосева // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. - 2011. - № 1 (17). С.91-98. 13. Дроздова Е.М. Подходы к определению и оценке трудового потенциала / Е.М. Дроздова // Дискуссия. - 2012. - № 5. С. 67-68 14. Дуракова, И.Б. Управление персоналом: Уч. / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева. - М.: Инфра-М, 2019. - 384 c. 15. Иванов Н.А. Трудовой потенциал работника: учеб. пособие / Н.А. Иванов, Ю.Г. Одегов, К.Л. Андреев. - Саратов, Изд-во СГУ, 2011. - 122 с. 16. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие для вузов. Изд. 2. М.: Экзамен, 2017. 17. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учеб. пособие для вузов / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова . - М. : КноРус , 2012. - 359 с. 18. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, менеджмент, маркетинг: учебник / А.Я. Кибанова. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.:Инфра-М, 2011. - 231 с. 19. Колбачев Е.Н., Кондратова Н.Н., Колбачева Т.С., Бодрухина Н.Д., Бесфамильная Е.М., Алферов С.П. Управление персоналом. Учебное пособие. — М.: Феникс, 2020. — 384 с. 20. Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность. // Управление персоналом. –2001. - №12. - С.39-42. 21. Куприянчук Е.Н., Щербакова Ю.Д. Управление персоналом. Ассессмент, комплектование, адаптация, развитие. Учебник. — М.: Инфра-М, РИОР, 2019. — 256 с. 22. Магура М.И. Поиск и отбор персонала / М.И.Магура. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 316 с. 23. Кальвин Р.Дж. Как отобрать, обучить, оценить продавцов (процесс и технологии продаж, отбор лучших, отсев остальных, тренинг торгового персонала, мотивация и оценка сейлзов): Пер. с англ. М.: HIPPO, 2009. - 311 с. 24. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изучение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001. - 524 с. 25. Каплан P.C., Нортон Д.П. Организация, ориентированная на стратегию. -М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. 164 с. 26. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. М.: Приор, 2018. - 411 с. 27. Купер Д., Робертсон И.Т., Тинлайн Г. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки /Пер. с англ. Т.Э.Окорокова. М.: Вершина, 2005.-411 с. 28. Купер Д., Робертсон И.Т., Тинлайн Г. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки /Пер. с англ. Т.Э.Окорокова. М.: Вершина, 2009. - 334 с. 29. Лазарева Н.В. Эволюция теоретических представлений управления как основы формирования теории управления персоналом / Н.В. Лазарева, В.А. Фурсов // KANT. - Ставрополь: Ставролит, 2012. - №1 (4). С. 134-146 30. Ледовская М.Е. Менеджмент: учебное пособие / М.Е. Ледовская, Т.Л. Скрипченко, О.А. Немченко. - Белгород, Издательство БУКЭП, 2011. - 268 с. 31. Носс, И.Н. Профессиональная психодиагностика: Психологический отбор персонала / И.Н. Носс. - М.: Психотерапия, 2016. - 464 c. 32. Омельченко, Н. А. Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник / Н.А. Омельченко, Д.Ю. Знаменский. - Москва:ИЛ,2016. - 366 c.. 33. Ожегов С.И. Толковый словарь русского языка: ок. 100 000 слов, терминов и фразеологических выражений / С.И. Ожегов; под ред. проф. Л.И. Скворцова. - 28-е изд., перераб. - М.: Мир и Образование, 2015. - 1376 с. 34. Панкратов А.С. Социальный менеджмент: учебник /С. Панкратов, А.П. Жабин. - М.: Изд-во МГУ, 2006. - 320 с. 35.Потемкин, В.К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. - СПб.: Питер, 2019. - 32 c. 36. Снитко Л.Т. Экономика труда: учебное пособие / Л.Т. Снитко, Р.В. Кононенко, В.В. Оберемко. - Белгород: Издательство БУКЭП, 2015. - 247 с. 37. Судакова Е.С. Источники и факторы формирования и развития трудового потенциала персонала / Е.С. Судакова // Научная дискуссия: вопросы экономики и управления: сборник статей по материалам XXV международной заочно-практической конференции. - М.: Международный центр науки и образования. - 2014. - №4(25). С. 105-109 38. Судакова Е.С. Управление развитием трудового потенциала персонала финансовых организаций / Е.С. Судакова: диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. - Москва, 2014. - 220 с. 39. Тарасов, В.К. Персонал - технология: отбор и подготовка менеджеров [Текст] / В.К. Тарасов. - Л.: Машиностроение. Ленингр. Отделение, 2007. - 320с. 40. Тавтилова Н. Н. Личностный потенциал как фактор успешной реализации кадровой стратегии / Н. Н. Тавтилова // Психология в России и за рубежом: материалы II междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, ноябрь 2013 г.). — СПб.: Реноме, 2013. — С. 98-103. 41. Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента. М., 2000. - 266 с. 42. Томашевская Л.И., Мусина Г.А. Методические указания по оформлению выпускной квалификационной работы и других текстовых самостоятельных работ обучающихся – Уфа: Башкирский кооперативный институт (филиал), 2020. – 23 с. 43. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебник / В. Травин, В.А. Дятлов. - М., 2011. - 144 с. 44. Тюличева Л.Д. Понятийное пространство категории «трудовой потенциал» / Л.Д. Тюличева // Дискуссия. - 2012. № 10. С. 45-51 45. Филлипова С.Р. Необходимость инвестирования человеческого капитала как экономического ресурса постиндустриального общества / Р. Филлипова // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. - 2011. - №7. С. 11-17 46. Хайрутдинова А.Р. Наставничество производственного персонала /А.Р. Хайрутдинова.2013. Режим доступа:http://ipp.hse.ru/ipp_recomends 47. Шаталова Н.И. Трудовой потенциал работника: ключевые понятия научного анализа / Н.И. Шаталова // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). - 2013. - №3. С. 78-81 48. Янбухтина Г.А. Как пандемия COVID-19 изменит рынок труда / Г.А.Янбухтина / «Молодежь и предпринимательство: проблемы, теории и практики», сборник статей научно-практической конференции (г.Уфа, 11-12 ноября 2020 г.- Научно-издательский центр «Аэтерна», 2021 г. С.203-210. 49. Ястребова Г.А. Инвестиции в человеческий капитал / Г.А. Ястребова // Общественные науки и современность. - 2010. - №2. С.70- 77 50.https://action-press.ru/pechatnye-i-elektronnye-izdaniya. Журнал кадровое дело. 51.https://www.proflit.ru/zhurnaly/kadry/zhurnal-spravochni. Журнал «Справочник кадровика». 52. https://www.hr-director.ru журнал «Директор по персоналу», Источник: https://www.hr-director.ru/. 53. https://www.1kadry.ru . Электронный журнал Система Кадры - готовые решения для службы персонала. 54.Официальный портал «АК БАРС» Банк (ПАО). Режим доступа: https://www.my.akbars.ru/
Отрывок из работы

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ 1.1. Сущность понятия и этапы отбора персонала в современной организации Отбор персонала – главная движущая сила процесса найма. Цель отбора – обеспечить соответствие людей работе. Система отбора и найма должна быть направлена на своевременное обеспечение его квалифицированным персоналом [16, 17], что является залогом достижения целей и дальнейшего развитияпредприятия. Определение понятия «отбор» и его различные этапы представлены в таблице 1. В целом,авторы дают сходные определения понятию «отбор персонала» и рассматривая детально их, можно представить отбор персонала как часть процесса найма, ряд мероприятий, направленных на выявление наиболее подходящих кандидатов на вакантную должность. Однако существуют различные точки зрения на состав и количество этапов процесса отбора, они модифицируются в зависимости от глубины изучения вопроса. Стало быть, отбор персонала – это оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших, созданного в ходе набора. В зависимости от вакантной должности, типа организации, еёформы собственности, могут осуществляться не все этапы или их последовательность может быть другой, но, как правило, процесс отбора персонала из имеющихся претендентов проходит в несколько стадий. Отбор предполагают использование соответствующих методов. Это методы, позволяющие на каждом этапе фильтровать неподходящих и выявлять наиболее перспективных кандидатов. Но при этом для определенных должностей или профессиональных групп на первый план могут выходить разные этапы отбора. Таблица 1 – Понятие процесса отбора и его этапы в формулировках разных авторов Автор Понятие и этапы Г. Г. Зайцев, Г. В. Черкасская Отбор персонала - это серия мероприятий, осуществляемых организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы. Этапы: привлечение кандидатов; • предварительное интервью в службеуправленияперсоналом; • медицинский осмотр; • психофизиологическое тестирование и испытания; • основное интервью в службе управления персоналом; • наведение справок, изучение анкеты и трудовой книжки; • интервью с представителями линейной администрации; • выполнение испытательных заданий и обсуждение их результатов; • суммарная оценка и составление списка отобранных претендентов; • выбор из списка претендентов окончательной кандидатуры; решение о найме. А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова Отбор – процесс, который, во–первых, предопределяет позитивное эволюционное развитие предприятия, во–вторых, сфокусирован для этого на оценивании пригодности претендентов на вакантную должность и, в– третьих, представляет собой концентрированное выражение «триады ожиданий» –личности, предприятия иобщества. Этапы: • предварительная отборочная беседа; • заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность; – беседа по найму (собеседование); • тестирование; • проверка рекомендаций и послужного списка; • медицинский осмотр; принятие решения о найме. В. С. Половинко Отбор – выявление из числа претендентов на занятие вакантной должности наиболее подходящих. Этапы: • уточнение требований, выявление профессионально–важных качеств; • планированиеотбора персонала; • определение источников набора; • привлечение претендентов к отбору; • оценка профессионально важных качеств; • выбор; наём. Е. А. Гутковская Отбор – процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда заявителей одного или несколькочеловек, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место. Этапы: • первичный отбор; • собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов; – справки о кандидате; • собеседование с руководителем подразделения; • испытание; решение о найме. Продолжение таблицы 1 В. В. Травин, В.А. Дятлов Отбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего сучетомсоответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Этапы: • оформление анкетных и автобиографических данных; • анализрекомендаций и послужного списка; • собеседование; • анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профпригодности; принятие решения о найме на работу. Выбор определенного метода отбора должен основываться на таких факторах как: ? пригодность для применения; ? ограничения по ресурсам и затратам; ? эффективность; ? приемлемость. Отбор персонала при приеме на работу – многоэтапный процесс, на каждом этапе которого решаются задачи, направленные на обеспечение организации персоналом, наилучшим образом, подходящим для вакантной должности. Оценка кандидатов обычно состоит из нескольких этапов, которые следует пройти заявителям. На каждом этапе удаляется часть соискателей и до решения о приёме кандидата он должен пройти эти этапы отбора. Анализируя многообразную литературу, можно прийти к выводу о том, что существует множество классификаций этапов процесса принятия решений по отбору персонала, основные из них приведены в таблице 2. Таблица 2 - Основные этапы процесса принятия решения по отбору персонала № этапа Название этапа Цель этапа Особенности этапа 1 Предварительная отборочная беседа Оценить общий уровень претендента и определяющие личностные качества Лучше провести предварительный отсев по телефону 2 Заполнение бланка анкеты Запросить информацию, более подробно выясняющую производительность будущей работы соискателя Вопросы анкеты должны быть составлены корректно, нейтрально, предполагая любые варианты ответов. 3 Написание автобиографии Определить психофизиологические особенностиличности По подчеркучеловекаможно определить его многие качества. 4 Беседа по найму (интервью, собеседование) Собрать полезную информации о деловых качествах человека Беседы могут проводиться по запланированной схеме 5 Тестирование Установить профессиональные и психологические особенности Тестирование поможет составить мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, его мотивации, индивидуального стиля деятельности 6 Проверка рекомендаций Уточнить достоверность данных предоставленных кандидатом Чаще всего осуществляется с помощью звонка на предыдущее место работы Продолжение таблицы 2 7 Медицинский осмотр Требуется только при наступлении ответственности за жизнь других людей. В случае предъявления специфических требований к здоровью претендента. 8 Принятие решения о приеме Окончательное решение о приеме Выносит руководитель Основным этапом отбора персонала является беседа по найму или интервью и собеседование. Главной целью этого этапа служит определение взаимосвязи, где менеджер по персоналу должен предоставить кандидату максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с потенциальными возможностями организации [12, 17]. Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование «один на один». Однако сегодня используются и другие формы, когда, например, один менеджер по персоналу проводит собеседование с несколькими кандидатами, чтобы понаблюдать за их поведением в данной стрессовой ситуации, или несколько представителей организации встречаются с одним кандидатом, что придает беспристрастность оценке и качеству интервью. Существует несколько основных типов собеседования (интервью): 1) неструктурированное собеседование. Вопросы задаются в том порядке, в котором они приходят в голову. Здесь не существует какой либо формы, которой необходимо соблюдать, беседа может идти в любом направлении. Обычно в качестве подсказки интервьюер может иметь описание работы. Метод позволяет более глубоко развивать интересующую тему и задавать вопросы по мере их появления и требует глубоких навыков. 2) структурированное собеседование. Вопросы задаются в заранее установленной последовательности. Основное преимущество – в обобщенности. Подобная форма гарантирует, что каждому претенденту будут заданы все необходимые вопросы. 3) ситуационное собеседование. Представляет ряд относящихся к работе вопросов с перечнем ответов для выбора, которые задаются всем претендентам на конкретную вакансию. Позволяет быстро оценить ответы, достигнуть однозначности мнений экспертов об их правильности. Повышается достоверность результатов собеседования. 4) серийное или последовательное собеседование. Предполагает собеседование с несколькими интервьюерами, каждый из которых составляет собственное мнение о претенденте, выставляя балльную оценку по стандартной оценочной форме. После этого оценки сравниваются и анализируются. 5) групповое собеседование. Собеседование проводится группой интервьюеров одновременно. Позволяет получить более полные и глубокие ответы, поскольку нет дублирования вопросов, как, например, в предыдущем способе, где проводится серия индивидуальных интервью, а каждый интервьюер возможно задает одни и те же вопросы. 6) стрессовое собеседование. Цель – определить реакции претендента на напряженные ситуации, которые могут возникнуть в процессе работы. Используется, если предстоящая работа действительно связана с данными особенностями. Задаются откровенные и часто бестактные вопросы. Определяются слабые стороны претендента, концентрируются именно на них, заставляя кандидата потерять самообладание. Определяется устойчивость к стрессу. Результаты собеседования могут заноситься в следующий бланк, представленный в таблице 3. Таблица 3 - Результаты собеседования Имя претендента Ниже среднего Средний Выше среднего Высший Первое впечатление + Квалификация + Продолжение таблицы 3 Мотивация + Умение работать в коллективе + Схема анализа включает: особенности познавательной сферы, мотивационная сфера, эмоционально-волевые характеристики, самосознание и самооценка, коммуникативные характеристики. При оценке кандидата следует обратить внимание на следующие качества претендента: соответствующая случаю одежда и ухоженный вид, крепкое рукопожатие, проявление умеренной энергичности, подходящий юмор и готовность улыбаться, подлинный интерес к действиям работодателя и полное внимание к тому, что он говорит, гордость за прошлые достижения, понимание потребностей работодателя и желание удовлетворить их, способность контролировать ситуацию и способность брать инициативу на себя. Стало быть, важнейшими предпосылками эффективного планирования перспективных кадровых потребностей организации являются своевременность получения службой персонала надлежащей информации от других подразделений и необходимая степень детализации данной информации. Текущее планирование тенденции потребностей организации в человеческих ресурсах персонала реализовывается с использованием исходной информации в форме целевых заявок [45, 47, 49]. В указанных заявках отражаются потребности в дополнительном найме и в сокращении имеющегося персонала. Существенным условием эффективного планирования выступает закрепление в соответствующем порядке минимального срока закрытия заявки. Отделяющего дату ее поступления в службу персонала от даты планируемого замещения (ликвидации) соответствующего рабочего места. 1.2. Инновационные технологии отбора персонала в практике современных организаций Эффективная системауправленияс течением определенного времени будет нуждаться в своем обновлении илиинновации, то есть приведении её в соответствие с изменившимися условиями макро и микросреды. Кроме внешних и внутренних факторов эффективность зависит от рационального процесса внедрения данной технологии в работу системы. Как и любая технология, она требует скрупулезной проработки и уяснения цели и исходного результата [25, 39, 41]. В практике современных организаций инновационных технологий в отборе персонала появилось достаточно много. Рассмотрим несколько из них, которые показали себя наиболее успешно. Виды отбора: ? тестирование (психологическое, интеллектуальное, на проверку знаний и т.д.); ? деловая игра или решение коллективного кейса; ? общение с претендентом или претендентами по skype, то есть видео конференция; ? ассессмент центр; ? коучинг сотрудников; ? метод Хея и система грейдов; ? найм - поглощение. ? hr - брендинг; ? воркшоп. Рассмотрим каждый вид в отдельности. 1. Тестирование. Данный вид отбора может предоставить нам многообразные показатели, в зависимости от того, что мы хотим получить на выходе. И также это зависит от конкретной должности, на которую претендует данный специалист. Например, психологическое тестирование может показать нам персональные личностные особенности кандидата, его психические процессы (память, восприятие, интеллект) [40]. Проведя грамотное тестирование, мы в дальнейшем сможем понять на какое обучение лучше направить такого сотрудника с полученными результатами и как реализовывать его карьерный рост в компании. Тестирование может проводиться как в письменной форме, так и в электронном виде на компьютере, но инновация проведения все-таки состоит в том, чтобы сразу получить результат от претендента. Поэтому многие компании используют компьютерное тестирование. На его обработку не уходит столько времени, как на бумажное, что гораздо упрощает обработку данных. 2. Деловая игра или решение коллективного кейса. Данная методика очень актуальна. Когда нам нужно понять, как работает команда и кто является лидером, а кто выступает в роли исполнителя. Здесь очень чётко наблюдаются социальные роли в коллективе, может даже проявиться неформальный лидер. Инновации данного метода состоит в том, что мы можем в режиме реального времени найти решение для смоделированной под определенную ситуацию задачу и также можно подключить видеонаблюдение для руководства и процесс становится on-line. 3. Общение с претендентом по skype или видео конференция. Этот вид отбора рекомендовал себя как самый актуальный. Претендент находится в другом городе и не может присутствовать лично на собеседовании. Здесь мы подключаем интернет ресурсы и инновационные технологии. В режиме реального времени мы можем провести личную беседу. Это может быть интервью с одним лицом или двумя. Также в данном случае легче подобрать удобное время для беседы и не нужно искать помещение для проведения интервью. В тоже время «домашняя» обстановка для кандидата может сыграть большую роль в отсутствии стресса и волнения. 4. Ассессмент центр (от англ. аssessment center) -¬ один из методов комплексной эффективной оценки персонала, основанная на применении взаимодополняющих и комплементарных методик, ориентированный на оценку настоящих качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей кандидатов [4, 15]. Внешне данный метод очень похож на тренинг - участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции. Высокая точность оценок в ассессмент-центре обеспечивается целой системой процедур. Игровые задания точно разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли процедуру валидизации, на оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что резко уменьшает шансы участника замаскировать реальный уровень их развития, у каждого участника в разных заданиях разные эксперты, это уменьшает действие субъективных факторов. Кроме того, игровые ситуации предлагаются разного формата - групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания, так что созданы условия, чтобы у каждого участника были максимальные возможности, чтобы проявить себя. На сегодняшний день ассессмент-центр является одним из наиболее валидных (оценка того, насколько хорошо тест оценивает то, что он предназначен для измерения в данном контексте). В частности, это вынесение основанного на фактах суждения о целесообразности различий, сделанных на основе результатов тестов, методов оценки компетенций сотрудников. При этом данный метод предполагает большие финансовые затраты. 5. Коучинг сотрудников. В основном применяется для уже работающих специалистов и носит характер отбора в резерв на вакантные места. Данная технология достаточно дорогостоящая. В основном имеет индивидуальный характер. 6. Метод Хея и система грейдов. Суть метода состоит в оценке работ, выполняемых на каждой из позиций (job evaluation) на основе трех основных групп факторов, которые считаются наиболее существенными. Суть грейдинга — в сопоставлении внутренней значимости должностей для организации (внутренняя ценность) с ценностью этой работы на рынке (внешняя ценность). Балльный метод оценки должностей, т.е. каждой должности начисляется определенное количество баллов (как правило, для этого используется набор шкал или факторов). Надо взять должностную инструкцию, описание шкалы. 7. Найм – поглощение. Суть этой стратегии состоит в том, что компания выкупает проект, где уже работают профессионалы. Путем этого она сокращает своирасходына подбор и отбор и получает высококлассных специалистов. 8. HR – брендинг, развитие бренда работодателя, HR (Human Resources) - человеческие ресурсы) — совокупность усилий компании по взаимодействию с существующими и потенциальными сотрудниками, которое делает её привлекательным местом работы, а также активное управление имиджем компании в глазах партнёров, потенциальных сотрудников и других ключевых стейкхолдеров. Брендирование компании является одним из главных факторов для персонала. Чем менее известна компания на рынке, тем сложнее подобрать действительно качественных и хороших специалистов. О вопросе отбора тоже нужно заботиться заранее, так как чаще всего в известную компанию идут наиболее технически и грамотно подкованные кандидаты. 9. «Воркшоп» – это переводе с английского означает "цех" или "мастерская". Это коллективный метод обучения, подразумевающий активное участие каждого обучающегося. Каждый ученик максимально вовлекается в учебный процесс, спорит, доказывает свою точку зрения.: - интенсивное учебное мероприятие, на котором участники учатся, прежде всего, благодаря собственной активной работе; - учебная группа, помогающая всем участникам стать по окончании обучения более компетентными, чем в начале; - учебный процесс, в котором каждый принимает активное участие; - учебный процесс, во время которого участники много узнают друг от друга; - тренинг, результаты которого зависят, прежде всего, от вклада участников и в меньшей степени от знаний ведущего; - учебный процесс, на котором в центре внимания переживания участников, а не компетентность ведущего; - возможность открыть для себя, что знаешь и умеешь больше, чем думал до сих пор, и научиться чему-то от людей, от которых этого не ожидал. Данная методика служит отбором на внутренние вакансии. Внутренние источники для замещения вакантных должностей это использование внутренних кадровых ресурсов организации для замещения вакантных должностей. Наиболее результативным будет использование потенциалов внутреннего конкурса, а в случае отрицательного результата использование внешних источников найма требуемых специалистов. 1. Внутренний конкурс. В некоторых организациях к внутреннему конкурсу обращаются: при сокращении штатов, при перераспределении персонала, при перемещении персонала. При объявлении внутреннего конкурса кадровая служба рассылает по подразделениям информацию об имеющихся вакансиях, извещает об этом всех работников. 2. Совмещение профессий. Этот метод разумно использовать, если объем работ небольшой или исполнитель требуется на время, например, когда другой сотрудник находится в отпуске. В российских организациях в последнее время довольно часто встречается совмещение должностей собственными специалистами организации. Так примером совмещения профессий будет являться выполнение работы на должности декана факультета ВУЗа и занятие должности доцента и профессора на какой-либо кафедре данного учебного заведения этого же вуза, или ведение учебных занятий параллельно на двух кафедрах. 3. Ротация кадров. Ротация представляет собой перемещение специалистов или руководящих работников с одной должности на другую в пределах одной организации. Ротация кадров может иметь целью повышение в должности с расширением полномочий и круга должностных обязанностей; повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю или специалисту более сложных задач, без повышения в должности, но с увеличением заработной платы; смену задач и обязанностей в связи с переводом на равноценную должность без повышения в должности и заработной плате. 4. Способом замещения вакантных мест может являться также сверхурочная работа. Преимущество сверхурочной работы состоит в том, что не возникают затраты на подбор и поиск нового персонала. Однако сверхурочная работа ограничивается требованиями Трудового кодекса Российской Федерации. Внешними источниками привлечения кандидатов являются все потенциально возможные работники, не работающие в данной организации в настоящее время, но обладающие профессиональными и деловыми качествами, которые позволили бы им в ней работать. К внешним можно отнести следующие источники: 1. Государственные и частные службы занятости. К первым, как правило, относятся государственные организации, которые ведут учет лиц, лишившихся работы, выплачивают им государственные пособия по безработице и проводят переподготовку (переобучение) людей, стоящих на учете, для освоения ими новой специальности. Частные службы (кадровые, рекрутинговые агентства). Многие организации обращаются в такие агентства с заявками на поиск специалистов, в которых указываются: требуемая должность, оклад, выполняемые функции, критерии поиска и отбора кандидатов. Таким образом, менеджеры по персоналу компаний избегают трудностей, связанных с поиском нового персонала. Агентство, получающее вознаграждение за свои услуги, часто предоставляет гарантии на подобранных специалистов: в случае их преждевременного ухода из компании или несоответствия требуемой квалификации предоставляет новых работников бесплатно [31]. Агентства привлекают к поиску и отбору персонала высококвалифицированных специалистов с психологическим образованием 2. Самостоятельный поиск работников. Это наиболее популярный способ, используемый организациями малого и среднего бизнеса, испытывающими потребность в квалифицированных кадрах, но не обладающих финансовыми средствами для найма через кадровые агентства. Такой поиск ведется через средства массовой информации (в том числе радио и телевидение), средства наружной рекламы (щиты, общественный транспорт), специализированные печатные издания, путем размещения объявлений в отраслевых печатных изданиях, на специализированных сайтах в сети Интернет. Анализ показал, что данные объявления, как правило, носят условный характер, но в то же время они должны быть составлены таким образом, чтобы иметь определенную привлекательность для потенциальных кандидатов. В них указывается, что имеются вакансии на определенные должности, представляются требования к кандидатам: образование, опыт работы, наличие дополнительных навыков, прочие. Размер заработной платы при этом указывать нежелательно, так как это может «сыграть на руку» конкурентам. Проведенное исследование в нашей стране показало, что помимо названных выше в качестве источников найма на работу могут рассматриваться: редкие случаи (люди, случайно зашедшие в организацию, в том числе в поисках работы), техникумы, ВУЗы в виде практик, стажировок, направлений, клиенты и поставщики организации, внешний кадровый резерв организаций. Информация о вакансиях может распространяться при помощи прямой почтовой рассылки и электронных средств связи, организация может участвовать в ярмарке вакансий, проводить «Дни открытых дверей компании», размещать информацию о вакансиях в организации. И внешние, и внутренние источники привлечения кандидатов имеют свои преимущества и недостатки. Приведем некоторые из них в сводной таблице 4. Данные, представленные в таблице, представляют, что использование внутренних источников для привлечения кандидатов на замещение вакантных должностей повышает мотивацию труда персонала, предоставляет им возможности для продвижения по службе, улучшает морально-психологический климат в коллективе, но полностью не удовлетворяет потребности в кадрах и не способствует интенсивности производства. Таблица 4 - Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала Источники Достоинства Недостатки Внутренние - возможность помочь служебному росту сотрудника своей фирмы; - увеличение привязанности работников к своей компании; - нет дополнительных затрат; - претендента в коллективе хорошо знают; - сотрудник владеет спецификой работы на данной фирме и в данном коллективе;
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Дипломная работа, Управление персоналом, 75 страниц
1875 руб.
Дипломная работа, Управление персоналом, 60 страниц
1200 руб.
Дипломная работа, Управление персоналом, 103 страницы
2575 руб.
Дипломная работа, Управление персоналом, 59 страниц
650 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg