Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, ГОСУДАРСТВЕННОЕ И МУНИЦИПАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Анализ программы «Развитие культуры и архивного дела Новгородской области на 2019-2024 годы

kisssaaa0721 468 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 39 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 06.08.2021
Целью данной работы является исследование организации проектного управления на региональном уровне на примере проекта «Наследие и современность» На основании данной цели были поставлены следующие задачи: 1) Изучить сущность проектного управления 2) Проанализировать программу «Развитие культуры и архивного дела Новгородской области на 2019-2024 годы» 3) Проанализировать проект «Наследие и современность» Объект исследования:. проект «Наследие и современность» Предмет: потенциал наследия для регионального развития. Актуальность данного проекта состоит в том, что потенциал для развития региона, имеющего богатое культурно-историческое наследие, не используется в полной мере. Существует необходимость в поиске новых стратегий, интеграции традиций и инновации в работе с культурным наследием для привлечения внимания к истории региона и государства в целом, увеличения туристических потоков, задействование наследия в работе учреждений культуры и т.д. Для этого проанализируем новый проект «Наследие и современность», который направлен а улучшение культурной среды Новгородской области.
Введение

В условиях постоянных изменений, характерных для современного общества, проблема сохранения и использования культурного наследия приобретает особую актуальность. Сохранение памятников истории и культуры и их передача будущим поколениям являются приоритетными задачами государства. Для Новгородской области культурное наследие является главнейшим богатством. На территории Новгородской области насчитывается более 4800 объектов наследия – памятники археологии, архитектуры, истории, монументального искусства. Поскольку Великий Новгород играл огромную роль в становлении и развитии Российского государства, сохранение новгородского наследия крайне важно, так как оно дает возможность изучать историю страны, предоставляет ученым бесценные сведения о Древней Руси, о трансформации культурных традиций и о важнейших исторических событиях. Вследствие этого Новгородская область запускает проект «Наследие и современность», который призван повысить интерес как граждан, так и приезжих жителей к культурному наследию и сохранению культурных ценностей. Ведь наследие не только дает богатое поле для исследований, но и является богатым ресурсом для развития региона.
Содержание

Введение .................................................................................................................3 Глава 1 Сущность проектного управления…………………………………..5 1.1. Определение, особенности и содержание проектного управления……….5 1.2. Реализация проектного подхода в государственном управлении……….13 Глава 2 Анализ программы «Развитие культуры и архивного дела Новгородской области на 2019-2024 годы»……………………………...…..19 2.1. Особенности развития программы………………………………...………19 2.2. Оценка деятельности по реализации программы…………………...…….23 Глава 3 Анализ проекта «Наследие и современность»……………...…….26 3.1 Сущность проекта Наследие и современность………………………...…..26 3.2 Анализ проекта «Наследие и современность»…………………………….29 Заключение ..........................................................................................................35 Библиографический список..............................................................................38
Список литературы

1. "Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993 с изменениями, одобренными в ходе общероссийского голосования 01.07.2020) 2. "Основы законодательства Российской Федерации о культуре" (утв. ВС РФ 09.10.1992 N 3612-1) (ред. от 01.04.2020) 3. Федеральный закон "Об архивном деле в Российской Федерации" от 22.10.2004 N 125-ФЗ (последняя редакция) 4. ПОСТАНОВЛЕНИЕ от 12.07.2019 № 271 О государственной программе Новгородской области «Развитие культуры и архивного дела Новгородской области на 2019-2024 годы» 5. Басаков, М.И. Документационное обеспечение управления (с основами архивоведения). Для СПО и НПО. Учебное пособие / М.И. Басаков. - М.: КноРус, 2018. - 596 c. 6. Бурова, Е. М. Архивоведение. Теория и методика. Учебник / Е.М. Бурова. - Москва: Машиностроение, 2016. - 521 c. 7. Голиков, А.Г. Архивоведение отечественной истории / А.Г. Голиков. - М.: Академия (Academia), 2017. - 459 c 8. Сборник учебно-методической документации кафедры автоматизированных систем документационного обеспечения управления ИАИ РГГУ по направлению подготовки бакалавров «Документоведение и архивоведение». Базовая часть / Коллектив авторов. - Москва: Гостехиздат, 2015. - 244 c. 9. Беловинский Л. В. Культура русской повседневности; Высшая школа - М., 2019. - 768 c. 10. Боголюбова Н. М., Николаева Ю. В. Межкультурная коммуникация. Учебник. В 2 частях. Часть 2; Юрайт - М., 2016. - 264 c. 11. Воробьева Ольга Ивановна Культурология. Теория И История Культуры.; СИНТЕГ - Москва, 2016. - 128 c. 12. Воскобойников О.С. Культура интерпретации до начала Нового времени; Государственный университет - Высшая школа экономики (ГУ ВШЭ) - М., 2017. - 997 c. 13. Еникеева Д. М. Культурология. Справочник; Феникс - М., 2017. - 288 c. 14. Замалеев А. Ф. История русской культуры. Учебное пособие; Юрайт - М., 2016. - 272 c. 15. Культурология. Учебное пособие; КноРус - М., 2016. - 352 c. 16. Левяш И. Я. Культурология. Учебное пособие для студентов ВУЗов; Огни - Москва, 2018. - 496 c. 17. Афонин, А. М. Управление проектами / А.М. Афонин, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова. - М.: Форум, 2016. - 184 c. 18. Латфуллин, Г. Политическая организация / Г. Латфуллин, Н. Новичков. - М.: Питер, 2016. - 496 c. 19. Первушин, В. А. Практика управления инновационными проектами. Учебное пособие / В.А. Первушин. - М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2015. - 208 c. 20. Сборник учебно-методической документации по архивоведению (теория и методика). Базовая часть / Коллектив авторов. - Москва: ИЛ, 2016. - 995 c. 21. борник учебно-методической документации по направлению подготовки бакалавров «Документоведение и архивоведение». Вариативная часть. Комплекс рабочих программ по документационному обеспечению управления / Коллектив авторов. - Москва: СИНТЕГ, 2016. - 127 c. 22. Чудакова, М. О. Рукопись и книга: Рассказ об архивоведении, текстологии, хранилищах рукописей писателей / М.О. Чудакова. - М.: Просвещение, 2019. - 176 c. 23. Антонов, Г.Д. Управление проектами организации: Уч. / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c. 24. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c. 25. Верзух, Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA / Э. Верзух. - М.: Диалектика, 2019. - 480 c. 26. Гонтарева, И.В. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2018. - 384 c. 27. Ехлаков, Ю.П. Управление программными проектами. Стандарты, модели: Учебное пособие / Ю.П. Ехлаков. - СПб.: Лань, 2019. - 244 c. 28. Лич, Л. Вовремя и в рамках бюджета.Управление проектами по методу критической цепи / Л. Лич. - М.: Альпина Паблишер, 2018. - 352 c. 29. Островская, В.Н. Управление проектами. Т. 2: Учебник / В.Н. Островская, Г.В. Воронцова, О.Н. Момотова. - М.: Русайнс, 2018. - 96 c. 30. Попов, Ю.И. Управление проектами: Учебное пособие / Ю.И. Попов, О.В. Яковенко. - М.: Инфра-М, 2016. - 352 c.
Отрывок из работы

Глава 1 Сущность проектного управления 1.1 Определение, особенности и содержание проектного управления Проектное управление начинается с понимания термина «Проект». Различные школы определяют проект, как совокупность действий, имеющих временный характер и общую цель по созданию уникального продукта, услуги или любых других уникальных результатов. На практике же проектом можно назвать любую деятельность, которую руководство компании решает контролировать отдельно от операционных задач. И в этом заключается суть понимания проектного управления на предприятии. Если управление любой инициативой целесообразно осуществлять отдельно от регулярных операционных задач, то эту инициативу следует оформить как проект. Выделим основные факторы, которые могут обосновать целесообразность обособленного контроля за группой задач, объединенных одной целью (см. рисунок 1). Рис.1. Условия выделения группы задач в проект Отдельного пояснения заслуживают два признака для выделения задач в проект: 1) Снижение критичных рисков. Отдельные задачи, не носящие при этом уникального характера, могут выделяться в проект. Например, если критично важно привлечь финансирование 2) по какой-либо из государственных программ. По своей сути, это операционная задача финансового департамента. Но если провал задачи приведет к крайне 3) негативным последствиям, то есть смысл выделить эту задачу отдельно и усилить над ней контроль через инструментарий проектного управления. 4) Контроль за людскими ресурсами. Нередко в рамках какой-либо задачи сотрудник одного подразделения подчиняется руководителю другого подразделения. Для урегулирования конфликта интересов или для более эффективного контроля использования ресурсов, отдельные задачи могут быть выделены в проект. Примечателен пример из практики управления проектами, когда операционные задачи сотрудника были выделены в проект. В результате, ключевой для компании менеджер выпал из зоны прямого контроля одного из бенефициаров и перешел под контроль другого бенефициара. Итак, проект – это совокупность объединенных общей целью задач, исполнение которых целесообразно контролировать индивидуально. К обоснованию целесообразности индивидуального контроля необходимо подходить взвешенно. На одной чаще весов преимущества повышенного внимания руководства к исполнению задач, на другой-понимание материальной и нематериальной стоимости такого контроля. Если провал задачи приведет к крайне негативным последствиям, то есть смысл выделить эту задачу отдельно и усилить над ней контроль через инструментарий проектного управления. Инструментарий управления проектами Управление проектами – это деятельность, в ходе которой определяются и достигаются цели проекта, при этом соблюдается баланс между объемом работ, ресурсами, временем, качеством и рисками. Наиболее популярными подходами к управлению проектами являются: При формировании собственной методологии и инструментария стоит избегать следующих крайностей: 1. Использование инструментария проектного управления в операционных или несущественных для деятельности компании задачах. Например, один из проектов на крупной производственной компании предполагал создание уникального IT-продукта сотрудниками IT-департамента. Однако возможная выгода от реализации этого проекта измерялась крайне малыми суммами. В этой ситуации раскрутка маховика проектного управления обошлась компании значительно дороже, чем выгода от реализации проекта. 2. Стремление к излишней гибкости (возможности внесения изменений в одобренный бенефициарами план) или, наоборот, отказ от изменений при очевидном наличии такой необходимости. Стремление упрощать процессы планирования и контроля и оперативно реагировать на возникающие обстоятельства могут привести к результату, отличному от ожиданий заказчика. Каждый проект уникален в своем роде. Общая логика этапов реализации проекта должна сводиться к тому, чтобы минимизировать затраты на снятие неопределенности. То есть чем выше уровень уверенности в успешности проекта, тем большая сумма инвестиций может быть доступна для расходования. И это очень важный момент, который часто недооценивается. Например, закупается дорогостоящее производственное оборудование до того, как технология производства в малых масштабах доказала свою состоятельность. Оборудование может не подойти под конечный вариант оптимальной технологии производства. Можно выделить группы процессов, которые свойственны каждому проекту Рис.2. Группы процессов проекта Инициирование проекта можно разделить на две части: 1. Формирование устава проекта. 2. Формирование команды проекта. Устав проекта преследует следующие цели: 1)формальное одобрение использования ресурсов компании для последующих действий; 2)фокус внимания участников проекта на основных задачах проекта. Планирование проекта Этап должен ответить на следующие вопросы: 1. Что планируется сделать? 2. Как планируется сделать? 3. Какие события являются критериями завершения проекта? Самая главная мысль, которая определяет специфику планирования проекта, заключается в том, что планы не выполняются ни по срокам ни по согласованным задачам. Нет такого плана, который выдерживает встречу с реальностью. И этот тезис подтверждается многолетней практикой управления проектами без единого исключения. Из этого вытекает основная задача планирования проекта – снижение неопределенности строго ограниченными ресурсами. Результатом завершения этого этапа должен стать документ «План проекта», который будет включать в себя следующие разделы Рис.3-Структура плана проекта Описание требований и допущений должно конкретизировать ожидания заказчика с одной стороны и сопоставить их с возможностями. Наиболее эффективным способом реализации этой задачи на практике будет совместный мозговой штурм команды проекта и его заказчиков. В этом случае снимается большая часть возможных противоречий, а также формируется первое понимание потенциальных затрат. Как бы мы ни любили совещания, обсудить требования к проекту необходимо совместно и очно. Два других раздела итогового плана, о которых стоит упомянуть отдельно – это финансовая модель и план мероприятий. Приведем несколько основных тезисов, обязательных при формировании этих разделов. 1. Финансовый план и план мероприятий должны быть синхронизированы. 2. Финансовый план должен рассчитывать объем необходимых инвестиций и бюджеты проекта. Бюджеты могут быть разбиты по времени и подразделениям, но в сумме они должны быть сопоставимы с объемом запрошенных инвестиций. 3. Финансовый план должен учитывать именно те ресурсы, которые будут предоставлены для его реализации. Из этого тезиса, например, возникает необходимость разделения учета расходов на персонал на операционную деятельность и непосредственно на реализацию проекта. 4. Оба плана должны допускать возможность внесения изменений в рамках утвержденных процессов. 5. Финансовый план и бюджет проекта должны быть синхронизированы с текущей учетной политикой компании. Неэффективно планировать расходы и доходы без возможности последующего сбора соответствующих фактических значений. Планирование проекта – это сложный и порой дорогостоящий процесс. Самое важное на этом этапе понять два ключевых момента: 1. Степень обоснованности доходной части проекта (если речь идет о проектах с запланированной отдачей на вложенный капитал). Недоработки в этой части были и остаются основной причиной неудач проекта . 2. Способы управления рисками проекта. То, как команда проекта планирует управлять рисками, определит величину потенциальных убытков. Проектные задачи – это всегда умение работать с неопределенностью. Исполнение проекта Из всего, что важно для успешного исполнения задач проекта, можно подчеркнуть следующее: 1. Необходимо защищать периметр проекта. Желание расширить его границы возникает практически всегда. И здесь важно донести до заказчика и спонсора необходимость внесения соответствующих изменений в утвержденные планы или о воздержании от внесения таковых. 2. Основная роль руководителя проекта – это коммуникации. Важно ограничивать свое желание уйти в исполнение, разработку продукта, проектирование и т.п. Коммуникации на предприятии могут стать настоящим кошмаром проектного управления, если им не уделять большую часть своего внимания. 3. Согласованные в проектной документации ресурсы должны быть реально предоставлены. 4. Мотивация персонала для проектных и операционных задач должна быть разной. Проектные задачи – это всегда умение работать с неопределенностью. Здесь важно избегать формальных решений, и отдельная мотивация является одним из наиболее эффективных инструментов. Она может быть выражена в виде премий, доли в проекте и в виде любых других поощрений. Мониторинг и контроль проекта Этап контроля реализуется параллельно с этапом исполнения. Эффективным инструментом контроля станут различные процедуры контроля для разных ступеней иерархии проектов. Функции контроля за портфолио может исполнять совет участников или акционеров общества. При этом отдельные проекты и программы проектов можно контролировать на уровне совета директоров или проектного офиса. Важно обеспечить контролирующий орган полномочиями и инструментами мониторинга и контроля за ходом реализации проекта, программы и портфолио. Из российской практики можно утверждать следующее: без высокой степени контроля за ходом реализации проект с большой долей вероятности превратится в бездонный колодец. И этот колодец будет долго и бесперспективно поглощать ресурсы компании. Закрытие проекта Проект должен закончиться. В отличие от операционной деятельности, проект носит подчеркнуто временный характер. Причины закрытия проекта я привел на рисунке 4. Рис.4. Варианты закрытия проекта Специфика этого этапа в контексте предприятия, являющегося и исполнителем и заказчиком в одном лице, состоит в том, что чаще всего проекты нацелены на переход в операционную деятельность. Команда, успешно реализовавшая задачи проекта, по инерции переходит в операционное руководство. Это не всегда эффективное решение. Достаточно сложно воспитать команду, которая умеет исполнять задачи в условиях повышенной неопределенности. Поэтому есть смысл не следовать инерционным решениям и переключить успешную команду на другие перспективные участки. 1.2. Реализация проектного подхода в государственном управлении В условиях инновационной направленности развития рыночной экономики проектное управление становится все более актуальным, поскольку для реализации определенных целей и задач необходимы специфичные технологии управления. Проектный подход является одной из таких технологий. В Послании Президента РФ Федеральному Собранию от 03 декабря 2015 года была отмечена необходимость создания механизма реализации наиболее важных проектов в государственном секторе. Неудивительно, ведь не зря, начиная с 2004 года (а по сути и раньше), был запущен процесс реформирования бюджетного сектора, ознаменовавший переход к бюджетированию, ориентированному на результат, а впоследствии и к «программному бюджету». Это дало свои плоды – созданы и внедрены организационные механизмы, обеспечивающие связь объемов бюджетного финансирования с показателями результатов деятельности органов государственной власти (местного самоуправления). Настало время для очередного шага, являющегося логическим продолжением реализованных новаций. В настоящий момент ряд регионов, муниципальных образований, госкорпораций и органов власти федерального уровня уже применяют на практике те или иные инструменты проектного менеджмента. Более того, как показал анализ практики внедрения проектного управления, некоторые из них внесли свою лепту в совершенствование управленческой методологии применительно к государственному сектору: достаточно интересно подходят к нематериальной мотивации участников проектов, применяют инструменты в части ранжирования проектов в зависимости от социальной значимости, уровня сложности и т.д., применяется на практике двухуровневое календарное планирование и т.п. Стоит отметить, что с недавних пор организации госсектора получили дополнительную возможность обмена опытом, лучшими практиками, способствующими повышению эффективности работы госорганов: начиная с 2014 года, Аналитическим центром при Правительстве Российской Федерации совместно с Министерством экономического развития Российской Федерации и другими организациями-партнерами* проводится ежегодный конкурс «Проектный олимп», целью которого является поддержать и популяризовать лучшие практики проектного управления в госсекторе. Конкурс проводится по ряду номинаций, и каждый год их становится всё больше, что делает участие в данном мероприятии доступным для более широкого круга участников. Более того, ежегодно проходят конференции и вебинары, посвященные практике применения проектного управления в государственном секторе, на которых обсуждаются новые проблемы проектного менеджмента в органах власти, способы их преодоления и, конечно же, последние достижения. Так, создана открытая, независимая площадка для общения, обмена и распространения опыта в области эффективного управления проектами, созданы условия для обмена представленным опытом между организациями государственного сектора и иными заинтересованными сторонами. Всё это говорит о том, что проектное управление вполне совместимо с выстроенной системой и организационной структурой государственного сектора и может приносить положительный результат. Внедрение проектного менеджмента в органах власти по всей стране само по себе является крупномасштабным проектом. Поэтому его реализацию также необходимо делить на последовательные этапы: организационный (формирование системы, распределение функций); методологический (разработка положений, регламентов и другой документации); технологический (создание общей для всех ОИВ информационной системы); обучающий (оценка и утверждение компетенций, обучение специалистов).
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Курсовая работа, Государственное и муниципальное управление, 25 страниц
300 руб.
Курсовая работа, Государственное и муниципальное управление, 29 страниц
348 руб.
Курсовая работа, Государственное и муниципальное управление, 32 страницы
384 руб.
Курсовая работа, Государственное и муниципальное управление, 29 страниц
348 руб.
Курсовая работа, Государственное и муниципальное управление, 31 страница
372 руб.
Курсовая работа, Государственное и муниципальное управление, 18 страниц
216 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg