Глава 1. 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
ИССЛЕДОВАНИЯ ВНУТРИФИРМЕННОЙ КООРДИНАЦИИ В
СОВРЕМЕННОМ ЭКОНОМИЧЕСКОМ ПРОСТРАНСТВЕ.
1.1 Сущность внутрифирменной координации предприятия и параметров,
являющихся основополагающими для промышленной отрасли.
Создание любого производственного предприятия предполагает совместное достижение поставленных целей людьми, которые стоят у истока создания этого предприятия, соответственно каждую организацию можно рассмотреть как средство достижения определенных целей. При этом стоит
отметить, что способ соединения заинтересованных лиц должен обеспечивать
их взаимодействие, а также сделать их труд совместным.
Факт институционального оформления этого взаимодействия находит
выражение, с одной стороны, в структуре предприятия, а с другой стороны -
во внутриорганизационных процессах, обеспечивающих его
функционирование в экономическом пространстве.
Наиболее важными из этих процессов являются те, которые позволят
предприятию достичь поставленных целей, вовремя среагировать на
изменение конкурентной среды, а также упорядочить, скоординировать и
отрегулировать работу как внутри предприятия, так и с внешней
экономической средой.
В структурном отношении любое производственное предприятие
представляет собой совокупность особым образом упорядоченных
компонентов предприятия (структурных подразделений), которые обладают
целостностью и единством во внутрифирменном взаимодействии, а также
взаимодействии со внешней средой, и нацеленные на единый результат.
Координация характеризует организацию как совокупность устойчивых
связей ее структурных подразделений и уровней управления.
Деятельность почти всех производственных предприятий предполагает
внутрифирменную координацию рабочих процессов таких структурных
подразделений как:
? отдел продаж;
? конструкторский отдел;
? отдел снабжения;
? отдел логистики;
? отдел главного технолога;
? отдел главного механика;
? отдел главного инженера;
? служба безопасности;
? бухгалтерия;
? It - отдел и другие.
Не случайно отдел продаж стоит на первом месте в списке структурных
подразделений производственного предприятия. Это связано с тем, что,
бесспорно, отдел продаж является "сердцем", "двигателем" любого
производства, именно от работы этого отдела зависит уровень
"законтрактованности", загруженности предприятия, и как следствие - его
экономическая стабильность.
К сожалению, в большинстве российских компаний начальник отдела
продаж или коммерческий директор обеспечивает выполнение от четверти до
трети плана производства. Нужно стремиться к правильному
функционированию отдела продаж, который будет требовать лишь точечные
тактические вмешательства руководства, советы или наставления, а не
регулярное принятие судьбоносных решений.
В связи с достаточным количеством структурных подразделений на
промышленных предприятиях, существование которых предопределено
рыночной экономикой, необходимо формирование индивидуальных форм
внутрифирменной координации предприятия. Это обусловлено усложнением
системы внутреннего контроля, представляющая собой специальные
мероприятия, процедуры, проводимые руководством для упорядоченного и
эффективного ведения хозяйственной деятельности предприятия.
Формирование индивидуальных форм внутрифирменной координации
предприятия включает в себя: выявление промежуточных и конечных целей
предприятия, а также задач, которые необходимо решить для достижения
данных целей, определив при этом способы, с помощью которых эти задачи
будут решены. И так по каждому структурному подразделению предприятия.
К актуальным проблемам предприятий наукоемких отраслей относится
совершенствование механизмов внутрифирменной координации с учетом
специфики деятельности.
Внутрифирменная координация при этом представляет собой
важнейшую составляющую организационно-экономического управления
современными предприятиями наукоемких отраслей промышленности. Она
позволяет контролировать деятельность каждого без исключения сотрудника,
принимать решения в условиях неопределенности различных воздействий
внешней среды, являясь адаптивным процессом, под которым
подразумеваются корректировки планов, действий на регулярной основе в
зависимости от внешних и внутренних факторов деятельности предприятия.
Основным назначением внутрифирменной координации является
обязательность учета деятельности любого структурного подразделения
организации. Данный аспект важен в целях повышения эффективности
финансово-хозяйственных процессов и создания условий для успешной
жизнедеятельности и развития организации.
Современные модели внутрифирменной координации позволяют
выявить параметры, характеризующие деятельность конкретного
предприятия. На основе данных параметров строится система, позволяющая
эффективно измерять и оптимизировать деятельность предприятия.
Немаловажное значение придается тому, что не следует применять слишком
большое количество показателей, так как это способно нанести не меньший
урон, чем полный отказ от измерений. Ключевое значение имеет
идентификация небольшого числа принципиально важных показателей.
На современном этапе развития концепций оценки результативности
деятельности ключевое значение придается способам достижения
поставленных целей, определяя уровень реализации запланированных
результатов и будущих планов. Ранее подобные концепции базировались
исключительно на методологии эффективного использования ресурсов, то
есть, каким способом достичь максимальных результатов при использовании
минимального количества ресурсов. Можно сказать о приоритетной роли
систем измерения результативности деятельности, ориентированных в первую
очередь на стратегические цели деятельности организации. О данном
принципе говорил П. Друкер: «Важнее делать правильные вещи, чем делать
вещи правильно», подчеркивая тем самым первоочередность стратегии в
деятельности предприятия. С течением времени, базируясь на аспектах
данного подхода, происходит формирование различных моделей измерения
результативности управления предприятиями, позволяющих
совершенствовать механизм внутрифирменного планирования, особенно
стратегического.
Итальянские ученые С. Тончиа и А. Де Тони в своих работах
классифицируют существующие модели в зависимости от их структуры на три
основные группы:
1. Модели, имеющие вертикальную (иерархическую) структуру –
обобщение стоимостных и не стоимостных показателей начального (нижнего)
уровня в финальные результаты деятельности организации (то есть в показатели верхнего уровня);
2. Модели с табличной (сбалансированной) структурой – аналитика
показателей деятельности организации в зависимости от линейно связанных
аспектов деятельности, то есть показатели рассматриваются обособленно друг
от друга (результаты не агрегируются);
3. Модели с процессно-ориентированной структурой – обобщенное
рассмотрение бизнес-процессов организации, выстраивание системы
управления деятельностью предприятия (процессами), а не подразделениями и отделами, и иными бизнес-единицами.
В настоящее время перед отечественными промышленными
предприятиями стоит острая проблема приведения систем внутрифирменной
координации в соответствие с требованиями современных условий
функционирования. Так как процесс внутрифирменной координации является
важной составной частью управленческой деятельности, на него, несомненно,
оказывает влияние используемая на предприятии модель управления.__
В развитых странах существуют две наиболее распространенных
модели корпоративного управления: модель, ориентированная на акционеров,
преобладающая в США и Великобритании, и модель, учитывающая интересы
стейкхолдеров, используемая в Германии и некоторых других странах
Западной Европы. Несмотря на то, что правительство России взяло курс на
рыночную экономику капиталистического типа, по примеру Соединенных
Штатов, по мнению специалистов в области корпоративного управления,
конечный результат пока неясен. В связи с этим, рассмотрение влияния
стейкхолдерского подхода к управлению на теорию и практику
внутрифирменной координации может помочь отечественным предприятиям в разработке путей совершенствования их управленческой и плановой
деятельности.
1.2 CRM как новая и функциональная форма внутрифирменной координации производственного предприятия.
Организация внутрифирменного планирования и работа по развитию
своего производства является сложным и многомерным процессом. Каждый
руководитель предприятия заинтересован в сплоченности всех процессов,
протекающих в рамках завода или предприятия. Любой директор
производства стремится в современных сложных экономических условиях
сделать свое предприятие наиболее конкурентоспособным за счет качества
продукции, гарантийных обязательств, стоимости оборудования,
индивидуального подхода к каждому заказчику. Все это требует упорной и
качественной работы не только работников производственных цехов, а также
работников отдела маркетинга, отдела сбыта или продаж. Данное звено, в
какой-то мере является сердцем каждого производства, ведь из-за
некачественной работы отдела, который занимается продвижением
производимой продукции на российский рынок и даже за рубеж, само
производство может просто встать из-за отсутствия заказов.
Поэтому каждый руководитель старается наладить работу таких
отделов. Некоторые могут постоянно увеличивать штат сотрудников, что в
данном случае является нецелесообразным, некоторые же вовсе не стремятся
что-то менять на своем предприятии, но грамотные управленцы, люди,
которые хотят видеть свое производство процветающим, производство, при
котором все процессы будут разложены "по полочкам" стараются
использовать и внедрять новые технологии, новые формы внутрифирменной
координации, которые позволят скоординировать работу любого сотрудника
каждого отдела.
CRM использует все существующие каналы коммуникации с клиентами,
самые современные информационные технологии для управления бизнесом, а
также взаимодействия между отделами.
С развитием компьютерных технологий и актуализации данной темы,
многие экономисты, ученые начали заниматься исследованием эффективности
внедрения CRM-систем на развитие предприятий. Особое внимание CRM в
своих работах уделяли такие зарубежные исследователи, как: Свифт Р.,
Андерсон К., Керр К., Рафел Н., Дэйвис Д., Бонд Э., Брендлер Б., Уильяме Д.,
Ханке Дж., Димитрис Н., Гринберг П., Купер К. и другие.
Различными аспектами функционирования CRM посвятили свои работы
следующие российские ученые: Картышов С.В., Поташников Н.М.,
Самохвалов Р.И., Воронин Б.Д., Соломатин Е.П., Рамзаев М.Е., Галкин Г.П.,
Зимин К.П., Шантаренкова М.П., Спиридонов Д.С.
В большинстве работ перечисленных авторов CRM системы
рассматриваются как способ совершенствования взаимодействия с клиентами,
при этом практика внедрения CRM системы как новой формы
внутрифирменной координации не представлена. Именно поэтому требуется
разработка конкретной методики формирования программы внутрифирменной
координации производственно-финансовых предприятий за счет внедрения
CRM-системы.
Помимо улучшения производственных мощностей предприятия,
технологий работы, необходимо улучшать и работу по взаимоотношению с
клиентами и заказчиками, но в том числе и не забывать про оптимизацию
взаимодействия между сотрудниками производственных подразделений
предприятия. При этом должна быть выработана корпоративная философия
или стратегия, которая ставит потребителя в центр бизнес-процесса для
увеличения эффекта работы путем выстраивания долгосрочных отношений с
клиентом. Таким образом, стратегическая основа внедрения CRM-системы на
предприятии как эффективного средства, гарантирующего, что общая
стратегия бизнеса обеспечит рост прибыли предприятия, является
оптимизация и автоматизация взаимодействия между предприятием и
заказчиками, между руководством и всеми сотрудниками, а также между
сотрудниками отделов предприятия.
CRM-система - аббревиатура, которая расшифровывается как Customer
Relationship Management, в дословном переводе на русский - управление
взаимоотношениями с клиентами. Кто-то под этим понимает методологию
ведения бизнеса, а кто-то программное обеспечение для ее автоматизации.
Правы и те и другие. CRM-системы позволяют упростить работу сотрудников
компании, в которой большое оборот ресурсов, большая клиентская база, а
также много различных процессов и услуг.
По своей сути, CRM-система - это специальный подход к ведению
бизнеса, при котором в центр деятельности компании ставится клиент. То
есть, стратегия CRM предполагает создание в компании таких механизмов
взаимодействия с клиентами, при которых их потребности обладают
наивысшим приоритетом для предприятия. Подобная ориентированность на
клиента затрагивает не только общую стратегию бизнеса компании, но и
корпоративную культуру, структуру, бизнес-процессы и операции.
В первую очередь, основной целью внедрения CRM-системы на
предприятии является создание платформы по привлечению новых клиентов,
а также развитию отношений с действующими клиентами, но помимо
создания "клиентской" платформы на предприятии создается новая платформа
для внутрифирменной координации.
