Глава 1. Понятие, содержание и характеристики организационной структуры муниципальных служащих.
1.1 Познание организационной культуры.
Понятие культуры организации является одним из базовых понятий в
менеджменте. Однако только в последние годы организационную культу-ру стали признавать основным показателем, необходимым для правильно-го по¬нимания и управления организационным поведением.
За прошедшее десятилетие понятие культуры заняло прочное поло-жение в сфере изучения организаций. Хотя, по этой тематике накоплено сравнительно мало материалов, начинают появляться свидетельства, осно-ванные на серьезных исследованиях того, что вариации организационно-культурных ценностей могут оказывать существенное влияние на мотива-цию, взаимодействие в процессе труда, текучесть кадров в организации, в конечном счете, на эффективность деятельности сотрудников.
В современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры. Как и многие другие понятия органи-зационно-управленческих дисциплин, концепция организационной куль-туры не имеет единственно "верного" толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.
К сожалению, сегодня далеко не все российские руководители и пред-ставители кадровых служб четко представляют, что стоит за словами «ор-ганизационная культура». Очень многие практики и теоретики, говоря об организационной культуре, делают упор на ее внешнюю сторону - поряд-ки, традиции, на организационную символику. При этом недооценивается тот факт, что носителями организационной культуры являются люди, ра-ботаю¬щие в организации. Именно в их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые складыва-ются в орга¬низации в силу тех или иных обстоятельств.
Организационная культура - это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны поступать муниципальные служащие. Для этого необходимо оценить, проанализировать и определить пути ее со-вершенствования.
Во многом успех этой процедуры зависит от грамотного, обоснован-но¬го выбора факторов, в той или иной мере влияющих на культуру орга-низа¬ции, а также их приоритетов в аспекте выполняемых ею функций.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие за-дачи:
1)Определить факторы, в наибольшей степени определяющие органи-заци¬онную культуру органов местного самоуправления.
2)Рассмотреть факторы с точки зрения влияния на эффективность вы-полнения управленческих функций органами местного самоуправле-ния.
3)Разработать методику оценивания организационной культуры ад-министрации муниципального образования.
Используя то общее, что присуще многим определениям, предла¬гается понимать организационную культуру следующим образом:
Организационная культура — это набор наиболее важных предполо-жений, принимаемых членами организации и получающих выражение в за¬являемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их по-веде¬ния и действий.
Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование ко¬торым в организации справляться с их проблемами. Рассматривать ор-ганиза¬ционную культуру нужно по трем уровням.
Познание организационной культуры начинается с первого, "по-верхностного" или "символического" уровня, включающего такие види-мые внешние факты, как применяемые технология и архитектура, исполь-зо¬вание пространства и времени, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интер-претировать в терминах организационной культуры.
Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затра-гивают ее второй, "подповерхностный" уровень. На этом уровне изуче-нию подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организа-ции, в со¬ответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.
Третий, "глубинный" уровень включает базовые предположения, ко-торые трудно осознать даже самим членам организации без специального со¬средоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предпо¬ложения направляют поведение людей, помогая им воспринять ат-рибуты, характеризующие организационную культуру.
Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований ор-ганизационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве оп¬ределений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, ко-торых придерживаются члены организации в своем поведении и действи-ях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее пере-менных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Неред-ко бывает трудно сформулировать это видение применительно к органи-зации.
Ценности (или ценностные ориентации), которых может придер-живаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авто-ра¬ми в определение организационной культуры. Ценности ориентируют инди¬вида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопу-сти¬мым.
И, наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается "символика", посредством которой ценностные ориен-та¬ции "передаются" членам организации. Многие организации имеют спе-ци¬альные, предназначенные для всех документы, в которых они детально опи¬сывают свои ценностные ориентации.
Можно выделить ряд основных принципов и признаков, на которые следу¬ет опираться, исследуя и оценивания состояние культуры организа-ции:
• научность, использование достижений научных дисциплин, имеющих своим объектом человека, социальные общности, ор-ганизации, труд;
• системность в восприятии объектов исследования и управления и
факторов, влияющих на поведение объектов и элементы их культуры;
• гуманизм, основывающийся на признании личности наивысшей ценностью, а духовности - целью и средством развития лично-сти и общества;
• представление организации как части общества, как коллектив-ного
члена сообщества;
• профессионализм предполагающий у исследователя и управ-ленца на¬личия адекватного образования, опыта и контексту-альных навыков, позволяющих эффективно управлять органи-зационной культурой.
Приведем определения основных элементов культуры организации:
• культура условий труда - это совокупность объективных усло-вий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в про-цессе трудо¬вой деятельности;
• культуру трудового процесса характеризуют такие элементы, как внедрение новейших достижений науки и техники в трудовой процесс, уровень механизации и автоматизации, качество оборудования и инстру-ментов, ритмичность и планомерность работы организации, уровень ма-териально-технического обеспечения, использование передовых методов труда, методы оценки результатов труда, обеспечение дисциплины;
• культуру межличностных отношений в трудовом
коллективе определяют социально-психологический климат, наличие чув-ства
коллективизма, взаимопомощи, наличие и разделение всеми сотрудниками
ценностей и убеждений организации;
• культуру управления определяют методы управления, стиль руко-водства, гуманизм, индивидуальный подход, восприятия персонала как дости¬жения организации, профессионализм управленцев, включая комму-никативную компетенцию, применяемые методы стимулирования, повы-шения уровня удовлетворенности трудом;
• культуру работника правомерно представить в виде совокупности
нравственной культуры и культуры труда. Нравственная культура имеет внешнюю составляющую, которая проявляется в поведении человека, зна-нии им этикета, правил поведения, хороших манер.
Культуру труда определяют исходя из уровня образования и квалифика-ции работника, его отношения к труду, дисциплинированности, исполни-тельности, творчества на рабочем месте.
На формирование организационной культуры, ее содержание и от-дельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.
На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя организации на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) лично-стью, а организация только создается.
Формирование культуры организации связано с внешним для органи-зации окружением:
- деловая среда в целом и в отрасли в частности;
- образцы национальной культуры.
Принятие организацией определенной культуры может быть связа-но со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью техно-логических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в из-менения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рам-ках которой функционирует та или иная компания.
Анализ факторов формирования организационной культуры пока-зывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу "глубинности" базовых предпо-ложений и их "устойчивости" указанные процессы протекают скорее по-степенно и эволюционно, чем радикально и революционно.
Изучение сложившейся организационной культуры является предпо-сылкой успешного ее изменения.
1.2 Организационные символы и обрядность.
Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры органи-зации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющие-ся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по спе-циальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание ра-ботниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут ста-новиться организационными обрядами, которые работники интерпрети-руют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культур-ное" значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает са-моопределение работников.
С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны и к ним относятся:
- изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
- изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
- перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обу-чения;
- изменение критерия стимулирования;
- смена акцентов в кадровой политике;
- смена организационной символики и обрядности.
Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изме-нениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе "передача" культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких меся-цев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одно-временно.
Изменениям в культуре организации пропорциональна величина из-менений по содержанию, т.е. степень их радикальности и сила преоблада-ющей в организации культуры.
Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются без-условные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно — приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.
В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств пре-имущества новых предположений, изменения культуры скорее всего сле-дуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после из-менений поведения или даже никогда не состояться. Специалисты реко-мендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, "ловить момент". Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется "агент изме-нений", который вмешается в процесс воздействия на желаемые измене-ния культуры. При этом возможны два следующих подхода:
1) Добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;
2)Включение и социализация новых людей в организации и уволь-нение людей.
Важно определить факторы изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении в организации, то определить это несложно, так как все как бы лежит на поверхности. В случае с культурой, изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли измене-ния или нет. Хорошей проверкой результативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера — проводника этой новой культуры люди начинают вести себя по-другому . Если руко-водство организации пытается выяснить, произошли ли из¬менения в культуре, то это же косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.
Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда суще-ствующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня органи-зационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках "правил игры", к которым можно отнести следующие:
- скептически относиться к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур;
- стараться понять значимость важных организационных символов (название компании, логотип, лозунги);
- прислушиваться к историям, рассказываемым в организации, анали-зи-
ровать, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации;
- периодически вводить организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры;
- проводить в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От руководителя требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими дей-ствиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.
1.3 Методы формирования и факторы влияния организационной культуры.
Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают для себя новые образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать приме-ром, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, тако-го поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчинен-ных.
Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников.
Реакция руководства на поведение работников в критических ситуа-циях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.
Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персона-ла призвано не только передавать работникам необходимые знания и раз-вивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
Система стимулирования. Принципы построения системы стимули-рования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руковод-ством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике проводимой руководством.
Критерии отбора в организацию. Каких сотрудников мы хотим ви-деть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знани-ями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность но-вого работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?
Поддержание организационной культуры в процессе реализации ос-новных управленческих функций. Значительное влияние на организацион-ную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько при-ветствуется руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.
