1. Теоретические аспекты существования и развития организационной культуры при разработке и внедрении стратегии
1.1 Концепция организационной культуры
В современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же собой представляет культура организации.
Большинство авторов сходится на том, что культура представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах. [1]
Используя то общее, что присуще многим определениям предлагается понимать организационную культуру как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.
Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры.
Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т.п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.
Организационная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний – организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.
Основная цель организационного поведения – помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.
Для реализации данной цели требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного поведения начинает выделяться новое научное направление – организационная культура, которая всегда будет его составной частью.
Для каждого направления в организационного поведения существует своя организационная культура и все они составляют единое целое.
Организационная культура – это совокупность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений. Напомним, что организационные отношения – это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее.
Характеристика организационной культуры охватывает:
- индивидуальную автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
- структуру – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
- направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
- интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
- управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
- поддержку – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
- стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
- идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;
- управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;
- управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.
Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения.
Существует много подходов к выделению различных атрибутов характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик: [19]
1) осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят индивидуализм, другие – коллективизм);
2) коммуникационная система и язык общения;
3) внешний вид, одежда и представление себя на работе;
4) что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;
5) осознание времени, отношение к нему и его использование;
6) взаимоотношения между людьми;
7) ценности (что такое хорошо и что плохо) и нормы (набор ожиданий и предположений в отношении определенного типа поведения);
8) вера во что-то или расположение к чему-то;
9) процесс развития работника;
10) трудовая этика и мотивирование.
Другие исследователи предлагают разбить совокупность характеристик на уровни и рассматривать их не в одной плоскости, а в объеме, двигаясь от внешних проявлений рассматриваемого феномена организационной культуры к внутренним причинам, истокам. Например, Эдгар Шайн представляет в своем исследовании организационную культуру в виде дерева и разбивает явление на три уровня. Первый, самый очевидный, «внешний» уровень культуры («крона»: веточки, листья, цветы и плоды), так называемые артефакты. [25] На этом уровне человек сталкивается с физическими проявлениями культуры, такими как интерьер офиса, наблюдаемые «образцы» поведения сотрудников предприятия, «язык» организации, ее традиции, обряды, ритуалы, практикуемые в особых случаях. Другими словами «внешний» уровень культуры дает человеку возможность почувствовать, увидеть и услышать то, какие условия в организации созданы для ее сотрудников, и то, как люди в этой организации работают и взаимодействуют друг с другом. Все, что в организации имеет место на данном уровне, – видимый результат сознательного формирования, культивирования и развития. [25]
Следующий, более глубокий, уровень организационной культуры – «подповерхностный» («ствол» дерева) Это тот самый уровень, изучение которого дает возможность понять, почему в организации существуют именно такие условия для работы, отдыха сотрудников и обслуживания клиентов, почему люди в этой организации демонстрируют такие образцы поведения. Другими словами, «подповерхностный» уровень организационной культуры – это ценности и нормы, принципы и правила, определяющие внутреннюю и отчасти внешнюю жизнь организации. Причем нормы и правила организации могут быть как закрепленными в документах и инструкциях, так и не закрепленными, главное, чтобы их реально принимали и разделяли работники. Формирование ценностей и норм, принципа и правил является прерогативой топ-менеджеров организации.
И, наконец, самый глубокий уровень организационной культуры – уровень базовых предположений («корни» питающие дерево). Фактически речь идет о том, что принимается человеком на подсознательном уровне – это определенные рамки восприятия человеком окружающей действительности и существования в ней, то, как этот человек видит, понимает, происходящее вокруг него, как он считает правильным поступать в различных ситуациях. В контексте организации речь идет преимущественно о базовых предположениях (ценностях) менеджеров, поскольку именно они своими реальными действиями формируют организационные ценности, нормы и правила. Соответственно, работать на этом уровне организационной культуры можно только с самим менеджером, если у него есть осознанная в том потребность и стремление расширить и переосмыслить свои собственные рамки и стереотипы. Приведенное выше еще раз доказывает, что говорить об организационной культуре как о монолитном феномене не приходится. Это только одна культура на организацию. [7]
1.2 Развитие организационной культуры, способы ее стратегического использования
Как известно внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается и на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень разные проблемы. Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая – это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы. [9]
Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.
Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.
Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. [9] В других – работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих может не быть ни того ни другого.
В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах:
а) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;
б) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;
в) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.
Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам, так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации. [4]
Взаимодействуя члены организации, стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.
На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.
На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности, стиль) во многом может определять культуру организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной личностью, а организация только создается.
Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:
а) деловая среда в целом и в отрасли в частности;
б) образцы национальной культуры.
Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры в рамках которой функционирует та или иная компания. [11]
С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры в организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры. Это:
1) изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
2) изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
3) перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
4) изменение критерия стимулирования;
5) смена акцентов в кадровой политике;
6) смена организационной символики и обрядности.
Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести следующее:
1) повышение организационной эффективности и морали;
2) основательное изменение миссии организации;
3) усиление международной конкуренции;
4) значительные технологические изменения;
5) важные изменения на рынке;
6) поглощения, слияния, совместные предприятия;
7) быстрый рост организации;
8) переход от «семейного» бизнеса к профессиональному управлению;
9) вступление во внешнеэкономическую деятельность.
Организационная культура может стать фактором, оказывающим значительное положительное или отрицательное воздействие на успешное воплощение стратегии. Убеждения, цели и практика, определенные в стратегии фирмы, могут совпадать или вступать в противоречие с основными принципами внутриорганизационной культуры. Во втором случае, как правило, довольно сложно следовать намеченной стратегии, в то время как тесная связь между стратегией и культурой организации, побуждающих служащих реализовать весь их потенциал, способно намного увеличить эффективность реализации данной стратегии.
