Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, БИЗНЕС ПЛАНИРОВАНИЕ

Особенности применения различных стратегий на кризисном предприятии малого бизнеса

kisssaaa0721 408 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 34 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 03.08.2021
Объектом исследования является ФГУП «Авиакомплект». Предметом изучения данной курсовой работы являются особенности стратегий малых предприятий. Целью курсовой работы является определить процесс разработки стратегии на малых предприятиях, а так же применение полученных знаний на практике. Исходя из поставленной цели, необходимо реализовать следующие задачи: 1. Дать понятие стратегическому менеджменту. 2. Рассмотреть процесс разработки стратегии на малых предприятиях. 3. Исследовать стратегическое планирование и разработку бизнес-плана. 4. Дать организационно-экономическую характеристику ФГУП «Авиакомплект». 5. Разработать стратегию ФГУП «Авиакомплект». Методологическая база: Для того, что бы реализовать задачи по рассмотрению понятия стратегического менеджмента, неоценимый вклад внесли Боумен К. и Виханский О.С. Много разработок сделали Голубков Е.П. и Забелин П.В. в вопросе рассмотрения процесса разработки стратегии на малых предприятиях. Весомое место в исследовании стратегического планирования и разработки бизнес-плана, заняли Попов С.А., Рейльян Я.Р. и Томпсон А.А. Инструментом курсовой работы являются научные работы российских и зарубежных ученых в области стратегического менеджмента. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.
Введение

Актуальность темы. Стратегический менеджмент – это концепция, не так давно появившаяся в практике менеджмента. В первую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций, но в настоящее время, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уже нельзя игнорировать. Малый бизнес играет очень важную роль в обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, развитии технологических инноваций. Поэтому причинам трудно переоценить значение стратегического менеджмента для сектора малого бизнеса. Изучению и анализу этой области стратегического менеджмента лишь в недавнее время стали уделять должное внимание. Сейчас многие специалисты посвящают свои исследования проблемам формирования и реализации стратегий в условиях малых предприятий. Несмотря на мощную поддержку со стороны государства, ежегодно множество малых предприятий терпят крах. И одна из главных причин, лежащих в основе провала МСП, - повсеместный недостаток навыков и компетентности в области стратегического менеджмента у руководителей МСП. Это в свою очередь обуславливает неспособность разрабатывать адекватные системы контроля и управления бизнесом.
Содержание

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………… 1. Теоретические основы разработки антикризисных стратегий……………… 1.1. Понятие антикризисной стратегии и их классификация………………… 1.2. Процесс разработки антикризисной стратегии на предприятиях малого бизнеса……………………………………………………………………………… 1.3. Стратегическое планирование и разработка антикризисного бизнес-плана…………………………………………………………………….. 2. Анализ антикризисного управления на предприятии ФГУП «Авиакомплект» ………………………………………………………………… 2.1. Организационно-экономическая характеристика ФГУП «Авиакомплект» ………………………………………………………………… 2.2. Анализ показателей финансового состояния и антикризисной стратегии ФГУП «Авиакомплект» ……………………………………………………….. 2.3. Направления совершенствования антикризисной стратегии ФГУП «Авиакомплект» …………………………………………………………………. ЗАКЛЮЧЕНИЕ.…………………………………………………………………. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………...
Список литературы

1. Алексеев В.А. Антикризисное управление. - Москва: Издательский дом Дашков и К.2018.С12 2. Ансофф И. Стратегическое управление - Москва: Экономика.2020. С.154; 3. Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия. - Москва: ИНФРА-М.2019.С315 4. Баринов В.А. Антикризисное управление. - Москва: ИД ФБК - ПРЕСС.2017. С5 5. Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента: Учебное пособие. - СПб: Издательство Михайлова.2019.С49 6. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология - Москва: Финпресс.2017.С30 7. Демчук, О.Н. Т.А. Ефремова. Антикризисное управление: учебное пособие. - Москва: Флинта.2019. С4 8. Кесельман Е.С. Особенности организации маркетинговой деятельности на предприятиях бытового обслуживания населения. - Москва: Гурнит. 2018 С198 9. Кирильченко Л.М. Развитие организационных форм в сфере бытового обслуживания. - Владивосток: Ларкес.2018.С201 10. Колгушкина А.В. Предплановые маркетинговые исследования на предприятиях бытового обслуживания. - Москва: Практический маркетинг.2019.С156 11. Коловоротный С. Главный принцип маркетинга. - Москва: Морион.2017.С9 12. Коротков Э.М. Антикризисное управление: Учебник. - 2-е изд., доп. - Москва: ИНФРА-Москва.2017.С620 13. Крутиков Ф.А. Организация и методы изучения спроса на непродовольственные товары - Москва: Экономика.2018.С23 14. Ларионов И.К. Антикризисное управление. - Москва: Издательский дом Дашков и К.2018.С12 15. Матвеева А. Практическая философия бизнеса.- Москва: Эксперт.2019.С 56 16. Семенов П.И. Антикризисное управление в России. - Санкт-Петербург: Феникс. 2017.С209 17. Хруцкий В.Е. Современный маркетинг. - Москва: Финансы и статистика. 2018.С59 18. Челенков А. Основы классификации услуг как маркетингово продукта. - Москва:Маркетинг.2019.С117 19. Ядгаров Я.С. Бытовое обслуживание: экономика и культура сервиса - Москва: Экономика.2018.С179 20. Ярных В. Кризис в организации. Что дальше? \\ деловой журнал Бизнес Ключъ. - Москва: Гросс-пресс.2018. №14.С3
Отрывок из работы

1. Теоретические основы разработки антикризисных стратегий 1.1. Понятие антикризисной стратегии и их классификация Антикризисные стратегии - это стратегии, оптимизирующие поведение корпораций в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению корпорации. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в страсти поведения, смягчающей последствия спада [7, с. 34]. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Антикризисная стратегия управления у каждой организации своя, поскольку каждая организация уникальна по своему содержанию и имеет свой антикризисный потенциал, определяемый спецификой ее функционирования и развития. У одних это – высокие технологии, современное оборудование; у других – устойчивые налаженные связи с партнерами; у третьих – высокий кадровый потенциал; у четвертых – качество продукции, особая рыночная позиция и т.д. Стратегия и тактика по предотвращению кризиса и выхода из него различаются у крупных и малых организаций, у фирм в кризисном состоянии во время общеэкономического подъема и у фирм в кризисном состоянии, усугубляющимся общим экономическим спадом в стране и т.д. Однако изучение и обобщение разнообразного опыта предприятий как в России, так и за рубежом позволяет выявить общие закономерности, определить тип конкретной организации с точки зрения ее предрасположенности к осуществлению той или иной стратегии. В зависимости от срока наступления кризисных ситуаций различают: 1. Стратегия приближения. Задачей управления становится уменьшение срока до наступления ожидаемых явлений. 2. Стратегия невмешательства. Явлениям предоставляется возможность протекать в рамках естественного хода. 3. Стратегия отдаления. Стремление задержать наступление переходного периода, то есть увеличить срок до наступления ожидаемых событий. В зависимости от характера привлекаемых ресурсов (материальных, информационных и др.) можно выделить: 1. Стратегия антикризисного управления, при которой не происходит привлечения дополнительных ресурсов (с точки зрения ресурсопользования показатели их номенклатуры и объема использования остаются такими же, как и в докризисный период). 2. Стратегия антикризисного управления, при которой привлекаются внутренние ресурсы управляемой системы (при этом по сравнению с докризисными показателями изменяются номенклатура и объемы задействованных ресурсов). 3. Стратегия, при которой помимо внутренних используются ресурсы, заимствованные у других систем (при этом естественно изменяются номенклатура и объемы задействованных ресурсов) [12, с. 147]. В зависимости от периода принятия и реализации антикризисных управленческих решений, все стратегии антикризисного управления можно классифицировать: 1. Стратегия «упреждения». Управленческие решения принимаются и реализуются до начала кризисного периода. Данная стратегия, в свою очередь, имеет разновидности, предполагающие наличие управленческих действий: - до начала проявления любых явлений, связанных с переходными процессами; - в период подъема, т.е. тогда, когда явления, соответствующие переходным периодам, стали проявляться впервые, но сам переходный период еще не наступил; - в период разгона, то есть когда явления, соответствующие переходным периодам, стали явственно различимыми, появились четкие симптомы будущих изменений, но собственно переходный период еще не наступил. 2. Стратегия «совпадения». Управленческие решения принимаются и реализуются в период протекания собственно переходного периода. Как и в рассмотренных случаях, управленческие решения могут быть связаны с разными фазами протекания переходного периода. 3. Стратегия «следования». Управленческие решения принимаются и реализуются после протекания процессов переходного периода. Эта стратегия также имеет разновидности, предполагающие наличие - на стадии, когда собственно процессы переходного периода закончились, и система только начинает приближаться к новому квазистабильному состоянию; - на стадии, когда закончились процессы переходного периода, система близка к новому квазистабильному состоянию, но при этом эффекты процессов переходного периода хотя и слабы, но еще актуальны; - по отношению к проявлениям переходного периода на стадии, когда система уже находится в новом квазистабильном состоянии [13, с. 61]. Необходимо отметить, что ранее, как правило, на практике использовалась именно третья стратегия, то есть с кризисом или катастрофой начинали бороться уже после того, как они реализовывались. Это было связано, прежде всего, с неразвитостью методологического аппарата опережающего выявления симптомов кризисных ситуаций, а также собственно аппарата антикризисного управления. 1.2. Процесс разработки антикризисной стратегии на предприятиях малого бизнеса Разработка и формирование стратегии, естественно, представляют собой одну из основных задач менеджеров6. Это особенно верно применительно к малому бизнесу, где управляющий или владелец-руководитель изначально ответственны за разработку бизнес-стратегий: именно они занимаются принятием стратегических решений. Таким образом, необходимо изучать, как руководители МСП разрабатывают и реализуют бизнес-стратегии. Как стадию стратегического менеджмента разработку стратегии часто называют стратегическим планированием или планированием на долгосрочную перспективу; эта стадия связана с разработкой миссии, целей и стратегий. Ряд исследователей предполагают, что процесс формирования стратегии в организации включает три основных элемента: разработку стратегического видения и миссии бизнеса, разработку стратегических целей организации и разработку бизнес-стратегий [6, с. 15]. Формирование стратегии. На первом этапе разработки стратегии определяется корпоративная миссия. Четко сформулированная миссия способствует распространению среди сотрудников чувства общих ожиданий и служит формированию и распространению имиджа фирмы в сознании важных заинтересованных лиц, которые тем или иным образом могут влиять на цели компании.Thompsonсчитает, что стратегическое видение определяет то, чем компания должна стать в будущем, тогда как миссия отражает главное ее намерение в настоящем и объясняет причины ее существования, природу бизнеса, в котором она действует, а также указывает, каких именно потребителей она стремиться привлечь, обслужить и удовлетворить. Принимая эту точку зрения,Scanduraи др. утверждают, что миссия - не что иное, как обобщенная формулировка главной цели или намерения фирмы, фундаментальных причин ее присутствия в данном бизнесе. Формулировка миссии раскрывает причины существования организации на данный момент, поэтому неудивительно, что ее разработкой занимается высшее руководство исходя из общего стратегического видения, разделяемого всей группой руководителей. Миссия должна быть всеохватывающей и ясно сформулированной, чтобы она была понятна группам заинтересованных лиц как внутри фирмы, так и за ее пределами.Scandura и его коллеги доказывают, что с точки зрения внешней среды миссия должна отражать объединяющий принцип, вдохновляющую идею для всех кругов заинтересованных лиц. К их числу относятся акционеры, работники, поставщики и потребители фирмы. С внутренней, организационной точки зрения миссия очень важна, поскольку помогает работникам понять и осмыслить намерения и цели компании. Наконец, эффективная, удачная миссия служит для согласования стратегии со сложившейся в процессе работы культурой организации – этот процесс Campbell и его коллеги описывают как внедрение «духа миссии» в умы и сердца работников, т.е. ощущения, что вся их деятельность имеет существенно важное значение для общества. Таким образом. Эффективная формулировка миссии должна разъяснять намерения фирмы и точно определять бизнес, которым она собирается заняться. Миссия должна давать убедительные, внушающие доверия ответы на вопрос о том, почему фирма вообще существует. Считается, что хорошо сформулированная миссия обычно содержит и отражает уникальную и долгодействующую причину, вдохновляющую всех заинтересованных лиц добиваться общих целей. Предполагается также, что хорошая формулировка миссии способствует более целенаправленному распределению организационных ресурсов. Основываясь на результатах исследований Ф.Аналоуи и А.Карами, я могу сделать вывод, что типичная формулировка миссии МСП содержит такие компоненты, как долгосрочная прибыль, выживание и рост; удовлетворение клиентов; ключевые технологии; рынок, философия и ценности компании; качество продуктов и услуг; имидж, географический район, представление фирмы о самой себе, а также забота о поставщиках, - это есть также расставленные по степени важности основные заботы руководителя [2, с. 170]. На втором этапе формирования стратегии определяют достижимые цели. Предполагается, что владелец-управляющий малого предприятия должен установить цели своей фирмы на основе текущих и прогнозируемых возможностей. Эти цели должны обеспечить МСП направление будущей деятельности и инвестиций. Указанные исследователи утверждают также, что следует сформулировать стратегии, определить порядок процедур и установить бюджет, причем все это должно быть направлено на поддержку достижения поставленных целей фирмы. Без установленных целей стратеги МСП не смогут выбрать правильное направление. В этом смысле цели могут рассматриваться как конечный результат планируемой деятельности. Именно цели бизнеса приводят формулировку миссии в плоскость конкретных задач, определяющих направление и суть деятельности фирмы. Практически во всех случаях цели превращают общие места формулировок миссий в конкретные обязательства фирмы. В целом же цели бизнеса могут быть достигнуты как в долгосрочной перспективе, так и в средне- и краткосрочной. К числу целей можно отнести прибыльность, удовлетворенность персонала своей работой, производительность труда, организационную эффективность, удовлетворение клиентов, социальную ответственность и разработку технологий. Некоторые делают упор на составление списка количественных и измеримых целей, тогда как другие предпочитают фиксировать сочетание количественных и качественных показателей. Следует подчеркнуть, что в настоящее время существуют некоторые цели, которые трудно измерить количественно; к их числу можно отнести удовлетворенность персонала своей работой и организационную эффективность. Цель должна быть подходящей для МСП, она должна быть измеримой, достижимой, реалистичной, ясно выраженной, внутренне последовательной и логичной в ряду прочих целей и ее должно быть легко, донести до других. В рамках малого и среднего бизнеса владелец-руководитель должен разрабатывать цели, удовлетворяющиеSMART-требованиям. Таким образом, действенные цели должны содержать ряд соответствующих характеристик: - конкретность (Specific); - измеримость (Measurable); - достижимость (Achievable); - реалистичность (Realistic); - ограниченность временными рамками (Time bound). В малом бизнесе цели должны быть сфокусированными на приоритетах бизнеса . Итак, третий этап процесса формулирования стратегии – разработка самой стратегии. После того как стратеги компании сумели разработать формулировку миссии и установить стратегические цели в свете проведенного анализа деловой окружающей среды, они могут приступать непосредственно к разработке стратегий бизнеса. Разработка стратегии, как правило, связана с определением того, насколько фирма соответствует своей деловой среде. Этот процесс заключается в определении возможностей фирмы и одновременно – потребностей отрасли, так, чтобы фирма могла их удовлетворить, хорошо вписываясь в деловую среду. Разработка стратегии представляет собой довольно трудную задачу. Исследователи обнаружили, что когда руководителю МСП не хватало умения стратегически осмыслить деловую окружающую среду, его фирма, как правило, действовала с низкой эффективность [1, с. 22]. Разработка целей. Чтобы разработать эффективную стратегию, специалисту по стратегиям следует ответить на ряд базовых вопросов.RothиWashburnутверждают, что процесс разработки стратегии связан с поиском ответов на десять основных вопросов, выходящих за пределыSWOT-анализа: 1. Какой именно продукт предлагает на продажу ваша фирма? 2. На каких потребителей, и на какой рынок рассчитана ваша продукция? 3. Почему покупатели нуждаются в предлагаемом вами обслуживании? 4. Кто ваши основные конкуренты? Какова их доля рынка? 5. В чем заключаются главные сильные стороны ваших конкурентов? 6. Каковы основные слабые стороны ваших конкурентов? 7. Каковы технические альтернативы вашего продукта (услуги)? 8. В чем заключается сила вашей фирмы? 9. В чем состоит ее слабость? 10. В свете ответов на предыдущие вопросы, какие стратегии следует применить, чтобы наиболее полно использовать ваши сильные стороны и воспользоваться преимуществом слабости ваших конкурентов? Итак, в интересах разработки адекватной стратегии стратег МСП должен найти ответы на данные вопросы, учитывая результаты отраслевого анализа, ресурсы фирмы, а также принимая во внимание стратегические цели МСП. RothиWashburnдобавляют к этому, что ответы на эти вопросы могут служить для специалистов по стратегиям руководством, помогающим в их практике. 1.3. Стратегическое планирование и разработка антикризисного бизнес-плана Стратегическое планирование имеет важное значение для долгосрочного роста развития мелких высокотехнологичных компаний. У фирм, применяющих формальные и неформальные процессы стратегического планирования, наблюдается улучшение основных показателей деятельности по сравнению с фирмами, не осуществляющими стратегическое планирования. Это касается оборота, темпов роста, успехов в достижении целевой прибыли и корпоративных целей [18, с. 94]. Планирование помогает стратегу МСП выявлять сильные стороны и компетенции и создавать своей фирме конкурентное преимущество. Выявление сильных и слабых сторон бизнеса помогает владельцу-управляющему разрабатывать альтернативные стратегии для конкуренции в пределах своей отрасли. Кроме того, планирование также создает оперативные инструмент, предназначенные для достижения организационных и финансовых целей малого бизнеса. Например, при помощи одного из инструментов планирования можно спрогнозировать будущее малого бизнеса по объему продаж или производства. Процесс бизнес-планирования определяет, как владельцы и руководители бизнеса трансформируют свои личные цели в бизнес-цели и затем стараются достичь их, следуя логически последовательному процессу. На рис.6 показан типичный процесс бизнес-планирования на МСП. Первый шаг бизнес-планирования показывает, как личные цели владельца-руководителя или управляющего МСП наряду с корпоративными целями выявляются в процессе обсуждений и оценки. Затем управляющие малым бизнесом осуществляют анализ внешней и внутренней окружающей среды деятельности компании, чтобы выявить сильные и слабые стороны фирмы, возможности и угрозы внешней среды (т.е. проводятSWOT-анализ). Его результаты помогают определить место фирмы на рынке, а также сильные и слабые стороны ее конкурентов. В свете полученных результатов стратеги МСП могут определить компетенции и конкурентные преимущества своего бизнеса. На следующем шаге проводится анализ потребителей, позволяющих определить целевые рынки фирмы и целевые группы потребителей. В соответствии с этим фирма должна разработать свою маркетинговую стратегию и составить комплекс мероприятий маркетинга. Маркетинговый комплекс показывает, что представляет собой продукт и/или услуга компании [7, с. 34]. Процесс планирования бизнеса связан с решением трех основных проблем: - понять, где вы находитесь в данный момент (т.е. каково нынешнее положение фирмы); - решить, где следует находиться (т.е. какое положение желательно занять фирме в будущем); - спланировать, как добраться к месту назначения (т.е. составить план мероприятий, направленных на достижение желаемого положения). Всякий раз, когда мы обращаемся к долгосрочному планированию бизнеса, это означает, что мы занимаемся стратегическим планированием. Стратегическое планирование – это постоянный процесс, посредством которого руководители малого бизнеса разрабатывают бизнес-стратегии и поддерживают конкурентоспособность своей фирмы на рынке. В принципе использование стратегического планирования в малом бизнесе более или менее ограниченно. Несмотря на это, ряд специалистов утверждают, что руководители и управляющие малым бизнесом обязаны осуществлять процесс стратегического планирования. Одна из важных причин этого заключается в том, что, как правило, владелец-руководитель МСП считается главным стратегом своей фирмы и ему принадлежит последнее слово в принятии важных решений. Хотя в процесс подготовки бизнес-плана должны быть вовлечены многие сотрудники на разных уровнях фирмы, только владелец-руководитель МСП ясно представляет себе перспективы своего бизнеса, несет ответственность за постановку целей, обладает полной информацией из внешних и внутренних источников, наконец, именно этот человек делает окончательный выбор бизнес-стратегии фирмы. Применение стратегического менеджмента в малом бизнесе может определяться влиянием как организационных факторов, так и факторов воздействия внешней деловой среды.KuratkoиHodgettsутверждают, что стратегический менеджмент развивающейся фирмы определяется влиянием пяти основных факторов: - времени, которое стратегический менеджер может уделить данному процессу; - потребности в принятии решений; - направления внутренней политики фирмы; - неопределенности внешней деловой среды деятельности; - видения предпринимателя-руководителя фирмы. Некоторые ученые даже предполагают, что именно тщательный учет этих факторов обеспечивает эффективность стратегического менеджмента в малом бизнесе. В общем, несмотря на критику, рядом специалистов подобного подхода, все модели стратегического планирования, предназначенные для малого бизнеса, можно разделить на два основных теоретических направления: рациональные модели и модели интуитивной разработки стратегии. Рассмотрим теоретические основы обоих направлений. Рациональная модель стратегии рассматривает процесс разработки стратегии как формальный вид деятельности, в рамках которой основное внимание уделяется связи между внешней средой бизнеса и организацией. Эта модель рассматривает достижение так называемого «стратегического соответствия» (условиям внешней и внутренней деловой окружающей среды) как одну из важных задач, которые призван решать стратег [17, с. 60]. Вторая модель-это модель интуитивной разработки стратегии. Лучше всего она рассмотрена в работеMcCarthyиLeavy, которые сопоставили обе модели (таблица 1.3.1). Модель интуитивной разработки стратегии сосредоточена на внутренних параметрах организации, таких, как культура, стиль руководства, политика в отношении человеческих ресурсов. В соответствии с этой моделью формальное стратегическое планирование со временем утрачивает свое значение, преимущественно из-за динамичности внешней среды, когда ключевыми условиями для выживания компании становятся способность к инновативности и гибкости.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Курсовая работа, Бизнес планирование, 22 страницы
350 руб.
Курсовая работа, Бизнес планирование, 28 страниц
336 руб.
Курсовая работа, Бизнес планирование, 25 страниц
300 руб.
Курсовая работа, Бизнес планирование, 21 страница
600 руб.
Курсовая работа, Бизнес планирование, 33 страницы
396 руб.
Курсовая работа, Бизнес планирование, 55 страниц
660 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg