1. Теоретические основы стратегии фокусирования
1.1 Сущность стратегии фокусирования
Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Стратегия фокусирования, или узкой специализации, предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей.
Она радикально отличается от других стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли. Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных для участников ниши [5, с.97].
Причина выбора такой стратегии – отсутствие или недостаток ресурсов, усиление барьеров входа в области или на рынок. Поэтому стратегия фокусирования присуща, как правило, небольшим предприятиям. Выделяют три направления фокусирования: в пределах выбранного сегмента рынка предприятие старается достичь преимущества в издержках либо усиливает то и другое.
Основная характеристика стратегии фокусирования [2, с.103]:
? существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
? размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал для роста;
? конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха;
? ресурсы предприятия позволяют качественно обслуживать потребителей рыночной ниши
Риски [2, с.104]:
? рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами;
? различия между потребностями целевого сегмента рынка и рынка в целом могут сократиться;
? конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации
Стратегия фокусирования подразумевает выбор сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка.
Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначить высокую цену [10, с.167].
Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту или сосредотачиваться на узком направлении. Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми сегментами и остальными сегментами отрасли.
Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей за счет своей возможности устранить излишества, которые не ценятся на данном сегменте. Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть или сократиться.
Если фирма обнаружила возможность получать прибыль от реализации какого-либо товара по более высокой цене определенным потребителям, то, скорее всего другие тоже смогли разглядеть этот манящий свет.
Прежде чем руководство компании осознает это, не чувствительные к ценам денежные потребители будут иметь для выбора огромное количество фирм, положив тем самым конец возможности устанавливать более высокую цену.
Перенос интереса с широкого рынка на ограниченный сегмент обычно означает резкое сокращение объемов производства. Это может привести к чрезвычайно высокой себестоимости единицы продукции. Таким образом, фирма может закончить свою деятельность, испытывая давление и со стороны цен, и со стороны издержек.
Компания, которая не сделала выбор между стратегиями – быть ли ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией, рискует застрять на полпути. Плохие результаты деятельности являются следствием того, что фирма – лидер по издержкам, дифференциатор или фирма с фокусированной стратегией буду иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сегменте [12, с.192].
Фирма, застрявшая в середине, будет получать значительную прибыль только в случае, если положение в отрасли чрезвычайно благоприятно, либо если все остальные фирмы находятся в подобном положении.
Быстрый рост на ранних стадиях развития жизненного цикла отрасли может позволить таким фирмам получать хорошую отдачу от своих вложений, но по мере вхождения отрасли в стадию зрелости и по мере того как конкуренция становится более интенсивной, те фирмы, которые не сделали свой выбор между существующими альтернативными стратегиями, рискуют быть вытесненными [18, с.216].
Наряду с данными стратегиями многие исследователи выделяют также стратегию инноваций и стратегию копирования. В первом случае фирма способствует научно-техническому развитию и делает акцент на нововведения, рассчитывая работать с довольно обеспеченным сегментом потребителей или же защищать свои изобретения с помощью патентов и лицензий.
Однако чрезмерные расходы на инновации могут отрицательно сказаться на положении фирмы, в случае если конкуренты будут использовать ее достижения в своем производстве, т.е. применяя стратегию копирования.
Эти две стратегии могут применяться в сочетании с общими стратегиями развития фирмы. Так возможен случай, когда обновление (особенно технологического процесса) может помочь фирме резко снижать издержки производства и проводить дифференциацию одновременно.
Точно так же, если себестоимость тесно связана с долей на рынке, то тогда производитель с минимальной себестоимостью продукции в состоянии усилить свой потенциал в дифференциации и при этом остаться производителем, имеющим самые низкие издержки производства.
С другой стороны, преуспевающая дифференцированная компания может достичь такого объема реализации, который поможет ей стать также лидером по издержкам. Следование той или иной общей стратегии требует того, чтобы у компании были определенные ограничения, которые затрудняли бы имитацию их стратегии.
Так как эти барьеры не являются непреодолимыми, то фирме обычно необходимо предлагать своим конкурентам меняющуюся цель путем постоянного инвестирования и обновления.
Со стратегией фокусирования также связаны различного рода опасности [17, с.206]:
? усиление различий в издержках между компаниями, выбравшими стратегию фокусирования, и другими производителями может свести на нет преимущества, связанные с обслуживанием узкой целевой группы, или же перевесить эффект дифференциации, достигнутой путем фокусирования;
? различия между видами продукции и услуг, требуемыми стратегической целевой группой и рынком в целом, могут сократиться;
? конкуренты могут найти целевые группы внутри целевой группы, обслуживаемой компанией, избравшей стратегию фокусирования, и преуспеть в их новом начинании.
Многие бизнесмены-практики считают теории Портера слишком общая для того, чтобы с ее помощью объяснять реальные жизненные ситуации. Тем не менее, несомненно, что соотношение между потребительской оценкой качества товара и ценой является центральным вопросом. Это и получило отражение в концепции общих стратегий, выдвинутой Портером.
1.2 Виды и особенности реализации стратегии фокусирования
Стратегию фокусированию, или узкой специализации, можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности резко очерченным кругом потребителей.
Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности.
Стратегия фокусирования может иметь несколько разновидностей [7, с.347]:
? Стратегия сфокусированных низких издержек, если покупатели в определенном сегменте предъявляют более жесткие требования относительно цены товара по сравнению с остальной частью рынка,
? Стратегия сфокусированной дифференциации, если для целевых потребителей важны уникальные свойства товаров.
В любом случае, стратегия фокусирования исходит из того, что у целевого сегмента есть отличия от других отраслевых сегментов. Именно наличие этой специфики, плохо учитываемой конкурентами, позволяет достичь успеха. Основная идея заключается в сосредоточении сил на узком сегменте, что дает возможность более гибко учитывать нужды потребителей. Внимание может уделяться тем сегментам, которыми крупный конкурент пренебрегает в силу малой значимости в масштабах рынка, или географическим районам, где конкурент имеет слабую представленность.
Основные механизмы защиты фирмы от конкурентных сил при применении стратегии фокусирования [20, с.228]:
? Благодаря концентрации на конкретном сегменте фирма получает возможность успешного конкурирования с фирмами, работающими на нескольких сегментах сразу,
? За счет накопления специфической компетенции компании возникают входные барьеры для проникновения товаров-заменителей и потенциальных новых конкурентов,
? Снижается давление со стороны потребителей (а иногда и поставщиков) за счет того, что они сами не хотят иметь дело с менее компетентными предприятиями.
Риск выбора стратегии фокусирования заключается в том, что конкуренты тоже могут проникнуть в сегмент или выбрать для себя в нем еще более узкие подсегменты. Если разрыв цен между специализированным сегментом и «общеприменительными» товарами становится слишком высоким, потребители могут перейти на неспециализированные товары, даже если они будут менее удобными. Возможность достижения устойчивых конкурентных преимуществ зависит от сложившейся конкурентной ситуации. В каждой конкретной конкурентной ситуации должен применяться специфический стратегический подход. Например, если стратегия базируется на эффекте масштаба и опыта, она может принести успех фирме, действующей в условиях массового производства, особенно если рентабельность находится в тесной связи с рыночной долей.
Если производство носит сегментированный характер (как обычно бывает в сфере услуг), может оказаться выгодным преобразовать производство в массовое или специализированное. Специализированное производство более выгодно, если компания фокусируется на отличительных свойствах товара (даже при небольшом объеме производства).
Предпочтения покупателей меняются, и преуспевающие компании используют обратную связь для выявления этих изменений и предсказания дальнейших тенденций развития спроса.
Поэтому важное место в процессе стратегического анализа надо уделить особому виду конкурентных преимуществ фирмы – ключевым компетенциям, которые напрямую не являются гарантией успеха, а становятся таковыми только в случае, когда клиент может извлечь из них выгоду для себя и готов оплачивать дополнительные услуги данной фирмы.
Под ключевыми компетенциями понимают оригинальное, особо эффективное сочетание дефицитных и специфических ресурсов которые предприятие использует более умело, нежели его конкуренты.
Важная особенность данного подхода в том, что в реальной конкурентной борьбе надо всегда учитывать возможность воспроизведения конкурентами любой, самой удачной комбинации ресурсов и обесценивания тем самым ее оригинальности [9, с.289].
Поэтому ключевая компетенция стратегически сомнительна, если не может быть сохранена фирмой в долгосрочной перспективе. Она должна стабильно обеспечивать конкурентные преимущества и рыночную асимметрию по отношению к рыночным соперникам.
Данный подход, основанный на определении возможностей фирмы, приобрел большую значимость в настоящее время в силу быстрого развития некоторых отраслей требующих больших вложений в разработку и усовершенствование продукта. В таких отраслях именно наличие ключевых компетенций в большей мере определяет конечный успех фирмы.
Толчком к развитию концепции ключевых компетенций послужили в основном технические возможности предприятий. Но в принципе все виды материальных и нематериальных активов могут быть трансформированы в ключевые преимущества.
Сюда относятся высокоспециализированные машины и оборудование, организационные процессы, банки данных, патенты, лицензии и концессии, а также специальные знания персонала, особые связи с клиентурой, банками, поставщиками и властями, имидж предприятия, репутация его продукции на рынке и в обществе.
Спектр выбора определяющих компетенций практически неограничен. Особенно сильно недооцениваются "неосязаемые" компетенции, такие, как особо лояльные рыночные отношения, своеобразная фирменная культура, хорошая репутация предприятия, его продукции и персонала.
Эти компетенции сложны, трудно воспринимаемы и не имеют рыночной формы в обычном представлении.
Поэтому они не столь быстро обесцениваются. Опрос английских менеджеров показал, что "неосязаемые" компетенции в порядке значимости для фирмы располагаются в такой последовательности [19, с.206]:
? репутация компании,
? репутация продукции,
? технические знания персонала,
? культура компании и ее организационная структура.
Необходимо указать также на наличие так называемой метакомпетенции, т.е. способности предприятия к формированию ключевых компетенций.
К ней относят взаимодействия социального плана, в частности реакция на критику, способность к обучению, коммуникации и поддержании связей с кругом лиц, заинтересованных в успехе предприятия. Все это создает предпосылку для эффективного развития, сохранения и использования конкретных материальных и нематериальных ключевых компетенций.
Особо важна, видимо, способность организации к обучению. Она позволяет охватить широкий спектр различных ключевых компетенций, которые в совокупности и обеспечивают устойчивые конкурентные преимущества.
Ключевые компетенции обладают весьма противоречивыми свойствами. Некоторые из них базируются на "твердых фактах", другие – на эмоциях и фантазиях людей.
Определенные компетенции создаются медленно и с трудом поддаются воспроизведению, иные же, наоборот, быстро формируются и могут быть легко усвоены конкурентами.
Ряд компетенций в своей основе устойчив, другие быстро возникают и быстро исчезают. Есть очевидные компетенции, которые легко воспринимаются физически или в юридическом плане, а некоторые распознаются с трудом или даже носят скрытый характер.
Эти свойства ключевых компетенций, имеющие большое значение для менеджерской практики, до последнего времени почти полностью игнорировались [9, с.294].
Практически любое предприятие имеет возможность разработать свои ключевые комбинации ресурсов. Рыночная система с ее явной ориентацией на конкуренцию ведет к тому, что фирменные преимущества любого вида становятся вызовом для соперников и со временем "разъедаются".
Это справедливо и по отношению к ключевым компетенциям, которые в принципе всегда подвержены такой эрозии.
1.3 Проблемы реализации стратегии фокусирования
Несмотря на множество очевидных преимуществ, которые даёт бизнесу узкая специализация, она также сопряжена со многими системными рисками, которые могут в одночасье нивелировать положительное влияние такого стратегического подхода [14, с.43]:
? методы и технологии, на которых базируется узкая специализация, легко поддаются копированию, и могут быть применены конкурентами, имеющими, к тому же стратегически более гибкую систему планирования;
? конкуренты, предлагающие более широкий ассортимент продукции, могут демпинговать в более широком сегменте, что стирает отличия специализированных товаров, уничтожает рыночную нишу;
? конкуренты способны ещё более сегментировать рынок, дробя его на мелкие составляющие;
? привлекательность рыночного сегмента способствует его переполнению конкурентами, рентабельность падает, конкуренция растёт;
? излишняя специализация способствует росту производственных издержек, узкоспециализированные товары становятся неконкурентоспособными;
? конкуренты, за счёт технологического, интеллектуального и финансового превосходства способны войти в узкую нишу, и достигнуть большей специализации.
В некоторых случаях, при производстве некоторых товаров и услуг для достижения максимальной конкурентоспособности следует одновременно применять несколько базовых стратегий. При этом, каждая индустрия имеет свои собственные особенности, которые стимулируют применение той либо иной стратегии развития.
Как можно заметить, риски достаточно серьезны. Но при этом всегда возможно реализовывать преимущества этой стратегии таким образом, чтобы созданная клиентская лояльность не давала возможности конкурентам реализовывать планы на данном сегменте. Итак, стратегия фокусирования достаточно интересна с точки зрения малого бизнеса – именно она позволяется небольшим предприятием на этапе их становления найти собственного потребителя, выйти на рынок и начать успешную работу.
Каким образом бизнес будет развиваться дальше – дело за руководителем. Он может так и остаться в пределах одного сегмента, углубляя собственную специализацию и становясь практически производителем эксклюзивных товаров. А может перейти с этого сегмента на несколько смежных сфер или весь рынок, снизив уровень специализации собственного товара. Третьим вариантом станет фокусированная диверсификация. Это такой вариант развития событий, когда предприятие выберет другой специализированный сегмент рынка и станет производить для нее специализированную продукцию, отличную от той, с которой она выходила на рынок.
2. Стратегический анализ внешней и внутренней среды ООО «Дентал-Сервис»
2.1 Описание анализируемого предприятия
Дентал-Сервис - ведущая частная стоматологическая клиника города Новосибирска, хорошо известная высоким качеством лечения и обслуживания. Она начала работу 1 июня 1993 года и стала одной из первых частных стоматологических организаций Новосибирска [21].
ООО «Дентал-Сервис» находится по адресу: г. Новосибирск, ул. Героев Труда, 4.
Организационно-правовая форма – Общество с ограниченной ответственностью. Законодательная основа функционирования организации – Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью». Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли, определенные учредительными документами; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Общество с ограниченной ответственностью имеет следующие особенности по сравнению с другими формами хозяйствования: является разновидностью объединения капталов, не требующего, следовательно, обязательного личного участия своих членов в делах общества; уставный капитал общества разделен на доли участников и соответствует ответственности по долгам общества.
«Дентал-Сервис» - головная клиника сети. Здесь в комплексе оказываются все виды стоматологических услуг. В клинике работает более 30 врачей различных специальностей. Действует 9 кабинетов с мощной технической базой. Здесь в комплексе оказываются все виды стоматологических услуг: терапия; ортопедия, протезирование; ортодонтия, исправление прикуса; хирургия, имплантации; пародонтология; детская стоматология; косметическая стоматология [21].
Конкурентным преимуществом организация является то, что в одном месте представлены все направления стоматологии: от терапии и косметической стоматологии до пародонтологии и имплантаций. Это не только экономит время пациентов, но и позволяет реализовывать наиболее прогрессивный, мультидисциплинарный подход к лечению. Это означает, что специалисты разных направлений тесно взаимодействуют в процессе лечения каждого пациента. Так достигается высокая квалифицированность и согласованность медицинских процедур, которая недостижима в случае работы одного широкопрофильного стоматолога.
Клиника обладает отличным оборудованием, которое постоянно обновляется. Клиника обслужила тысячи клиентов и здесь хорошо знают, что кроме качественного лечения, каждый пациент ждет четкой организации и внимательного отношения. За день до предстоящего приема администраторы напомнят клиенту о предстоящем визите и в случае необходимости скорректируют время. Пациенты ожидают приема в просторном холле с легкой музыкой, где они могут выпить кофе, почитать журнал по своим интересам, хотя время ожидания сведено к минимуму. Уровень сервиса в клинике заслужил высокую оценку наших клиентов, поэтому специалисты клиники с гордостью произносят лозунг: Дентал-Сервис - превосходная стоматология.
2.2 Анализ внешней среды и конкуренции ООО «Дентал-Сервис»
Для оценки влияния внешней среды рассматриваемой организации необходимо провести PEST-анализ внешней среды - анализ, состоящий из анализов политической, экономической, социальной и технологической сфер.
Таблица 2.1 - PEST-анализ внешней среды организации
Политика (P) Экономика (Е)
1. Реформа здравоохранения 1. Затруднения в долгосрочном планировании в связи с высоким темпом инфляции
2. Изменение законодательства в области предоставления платных услуг 2. Низкая платежеспособность населения и ее дальнейшее падение
3. Высокая цена сертификации новых для России зарубежных материалов и технологий
Социум (S) Технология (Т)
1. Улучшение имиджа стоматолога в здравоохранении и в обществе 1. Скачок в развитии имплантологии, ортодонтии, эндодонтии
2. Появление новых технологий лечения и протезирования зубов
3. Появление нового оборудования для лечения и протезирования зубов
4. Активное развитие науки в области стоматологии
Анализ отрасли приведен в ниже:
Таблица 2.2 – Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли
Характеристики Стратегическая важность
Размеры рынка Небольшой рынок
Масштабы конкуренции Конкуренция в местном масштабе
Темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок Темп роста отрасли низкий
Число конкурентов и их относительные размеры Большое количество отраслевых организаций, высокий уровень конкуренции
Количество покупателей и их финансовые возможности Относительно небольшое число покупателей
Идет ли интеграция вперед или назад Идет интеграция вперед
Направления и темпы технологических изменений, как в процессе производства, так и в создании новых продуктов Быстрые технологические изменения, инвестиции могут оказаться малопродуктивными из-за быстрого морального износа
Легкость вхождения в отрасль и выхода из нее Высокий барьер вхождения в отрасль
Являются ли продукты / услуги фирм-конкурентов высокодифференцированными, слабодифференцированными или практически одинаковыми Услуги фирм-конкурентов являются практически стандартизированными
Имеют ли возможность компании осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге или проведении рекламных мероприятий Компании практически не имеют возможности осуществлять экономии на масштабах производства
Является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства Высокая степень загрузки производственных мощностей не является наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства
Имеет ли кривая «обучение/опыт» в отрасли такой вид, чтобы средняя цена изделия уменьшилась по мере того, как кумулятивный выпуск (и опыт, приобретаемый в процессе производства) растет Кривая «обучение/опыт» в отрасли не способствует уменьшению цены изделия по мере увеличения кумулятивного выпуска
Осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения Капиталовложения малопродуктивны из-за быстрого морального износа технологий
Имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом Доходность ниже среднего уровня прибыли в целом
Далее необходимо провести разработку карты стратегических групп ниже.
Результаты анализа модели «пяти сил конкуренции» представлены в таблице 2.3.
Таблица 2.3 – Условная матрица анализа конкуренции ООО «Дентал-Сервис»
Опасность появления новых фирм Большая Малая Рыночная власть поставщиков Сильная Слабая
Экономия на масштабе + Важность продуктов поставщиков для производителя +
Дифференцирование продуктов + Большие издержки производителя по смене поставщика +
Потребность в капитале + Значимость производителя для поставщика +
... ...
Рыночная власть клиентов Сильная Слабая Интенсивность конкуренции Высокая Низкая
Ориентация клиента на соответствующего производителя + Количество конкурентов +
Объем производства + Темп роста отрасли +
Дифференциация поставляемых продуктов + Неизменные затраты +
Величина дохода клиентов + Стоимость переориентации +
Экономия затрат на поставляемых продуктах + Барьер для выхода +
Важность вклада производителей в качество конечного продукта покупателя + ...
Опасность продуктов-заменителей Большая Малая
Вероятность появления заменителя +
Темпы повышения эффективности цен по отношению к заменителям +
... ...
Таким образом, можно сделать вывод, что наибольшее влияние на деятельность организации оказывают политические, экономические и технологические факторы внешней среды. Основными движущими силами, определяющими конкурентную стратегию организации являются рыночная власть поставщиков, рыночная власть покупателей клиентов, а также опасность появления товаров-заменителей.
