1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТНЫХ РАБОТ
1.1 Основные понятия контроля в управлении
Контроль в управлении подразумевает, что руководитель проекта проверяет тот материальный результат, который уже сделан по задаче. Для этого ему нужно получить доступ к этому результату и иметь понимание о том, как его проверить.
Контрольные точки (КТ) – это модуль, который позволяет контролировать исполнение ключевых дат и моментов в сделках за счет [10]:
Возможности назначить каждой КТ Плановую дату выполнения,
Возможности отметки о выполнении и фиксации фактической даты выполнения КТ;
Возможности ограничения доступа к созданию/изменению конкретной КТ определенным Ролям сотрудников или конкретным сотрудникам;
Возможности привязки КТ к конкретному этапу сделки;
В процессе продажи, особенно если сделок достаточно много, возникает необходимость контролировать выполнение ключевых этапов сделок «на потоке». Создание задач или напоминаний в данном случае не эффективно, т.к. КТ может быть необходимым контролировать нескольким сотрудникам. При этом ключевые этапы могут не совпадать с этапами сделок, тем более что контролировать прохождение каждого этапа сделки не всегда получается.
Пример «Контрольной точки» - Подписание договора, Согласование КП, Передача актов, Подписание актов [9].
Для того, чтобы не упустить эти ключевые моменты разработан специальный модуль – Контрольные точки.
Настройка КТ осуществляется в Панели управления - Настройка модуля «Контрольные точки».
При желании/необходимости возможно «связать» КТ и определенный этап сделки. Это позволит совмещать отметку КТ и переход на следующий этап.
Например, если КТ связана с этапом 40% и если отметить её выполненной, то сделка будет переведена на следующий этап и наоборот, если перевести сделку на следующий этап, то связанная КТ будет отмечена выполненной. Об изменениях будет занесена запись в историю активностей [8].
Для отключения автоматической отметки КТ и перевода сделок на следующий этап необходимо отключить связи между этапами и КТ. Факт отметки КТ выполненной будет записан в Историю активностей
В случае, если не указано ограничение доступа ни для Ролей, ни для Сотрудников, то доступ предоставляется всем сотрудникам, имеющим доступ к конкретной Сделке
В случае, если указано ограничение доступа и для Ролей, и для Сотрудников, то доступ предоставляется при соответствии текущего сотрудника любому из условий.
Современная организация управляется на пяти уровнях (проекциях): процессы, проекты, изменения, знания, ресурсы:
- Процессы. Компания должна уметь управлять процессами и непрерывно их совершенствовать, поскольку именно процессы определяют способы ведения бизнеса;
- Проекты. Проекты требуют управления, поскольку посредством выполнения проектов компания совершенствует свои процессы;
- Изменения. Организация не должна утрачивать управляемость в условиях проводимых изменений;
- Знания. В современных условиях наиболее ценный капитал — знания;
- Ресурсы. Все ресурсы и активы требуют надлежащего управления и от этого зависят результаты деятельности [7].
На сегодняшний день, российские компании в лучшем случае, пытаются обойтись малой кровью и вместо построения системы управления бизнес процессами компании (и другими проекциями управления), старается стараются обзавестись усовершенствованной системой управленческого учета, а именно — усовершенствованием расчета себестоимости услуг (продуктов).
Это конечно полезно, но может оказаться недостаточным.
Бизнес-процесс — это совокупность различных действий (операций, функций), которые вместе взятые создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика. В качестве клиента может быть другой бизнес-процесс [6].
Если построена система управления процессами, то это означает:
Процессы описаны (синонимы — промоделированы, регламентированы);
Наличие моделей позволяет решать проблемы анализа узких мест, неоправданных потерь, задержек, ТЕМ САМЫМ ОКАЗЫВАТЬ РЕАЛЬНОЕ ВЛИЯНИЕ НА СНИЖЕНИЕ СЕБЕСТОИМОСТИ УСЛУГ (ПРОДУКТОВ);
Стандартизировать операции и деятельность, обеспечивать повторяемость и качество;
Накапливать знания о процессах, распространять опыт в другие участки, проводить обучение сотрудников лучшим практикам и т.д.
Для управления процессом необходимо согласовать шесть задач:
1. Требования к выходам процесса между владельцами и потребителями;
2. Требования к входам процесса между поставщиками и владельцами процесса;
3. Выбор процесса (технологии), способного преобразовать входы, поставляемые поставщиками, в выходы, отвечающие по тех. характеристикам и качеству требованиям потребителей;
4. Систему измерения характеристик процесса для всех заинтересованных сторон, поддерживающую обратные связи между процессом, поставщиками его входов и потребителями выходов;
5. Методы обучения операторов, управляющих процессом;
6. Систему встроенного контроля параметров процесса (показатели процесса — длительность, величина затрат и проч.) [5].
При развитии проектов компания всегда сталкивается с взаимодеи?ствием и взаимовлиянием 3-х ограничивающих факторов — содержание (качество реализации проекта), время (срок реализации проекта) и стоимость (бюджет проекта).
В процессе реализации проекта компания обеспечивает удержание указанных факторов в динамическом равновесии, опираясь при этом на 3 вида доступных еи? ресурсов — технологическии?, административныи? и финансовыи?. Эффективность компании и проекта определяется тем, насколько минимальныи? бюджет и срок для реализации проекта требуется компании, чтобы в результате развития создать объект строго определенного качества. Или, что очень близко по смыслу, насколько высокого качества объект будет создан при использовании фиксированного бюджета проекта и ограниченном сроке его реализации.
Общая концепция (стратегия) развития проекта — это модель проекта, с максимальнои? полнотои? описывающая его внутренне содержание и будущие потребительские свои?ства, а так же набор деи?ствии?, требующихся от компании, по воплощению модели проекта в жизнь. Общая концепция проекта детализируется по мере его развития. При этом отдельные элементы концепции переходят в разряд реализованных операции?, позволяющих повысить точность прогнозирования планируемых операции?. В этои? связи процесс развития проекта можно уподобить строительству пирамиды с тои? лишь разницеи?, что в данном случае пирамида возводится сверху-вниз — от закладного камня — общеи? концепции (стратегии) развития проекта к реализации мельчаи?ших деталеи? проекта, обеспечивающих его полную завершенность. Изображенная ниже схема может быть описана следующим образом в ходе развития происходит постепенная «кристаллизация проекта» в соответствии с утвержденнои? в начале его реализации общеи? концепциеи? развития проекта.
Следует отметить, однако, что результаты развития проекта не всегда соответствуют общеи? концепции проекта, сформированнои? в начале его развития в силу непредсказуемости (в относительно длинном интервале времени) изменении? не только внешнеи?, что совершенно естественно, но, что удивительно, так как встречается довольно часто, и внутреннеи? среды компании. В этом смысле проект, развиваемыи? компаниеи?, является «прослои?кои?» между внутреннеи? и внешнеи? средои?, постоянно испытывающеи? на себе избыточное давление от трансформации?, происходящих внутри и вне компании.
1.2 Особенности управления проектами
Составление проекта выступает в качестве одного из основных инструментов планирования, а также для получения денег из внешнего источника. То есть, бизнес проект является инструментом получения банковских ссуд для реализации цели компании, а также для получения денег под проект в виде ссуд.
При традиционном подходе к планированию работ проекта план фиксирует работы, которые требуется выполнить. Соответственно контроль такого плана состоит в сборе отчетности по этим работам. Руководитель проекта, Заказчик и Куратор для понимания статуса проекта вынуждены погружаться в организацию исполнения, изучение отчетности и даже выполнение отдельных работ. Соответственно на управление такими проектами уходит много сил, и при этом сроки и содержание проекта все равно часто отклоняются от плановых значений. Со стороны исполнителей работ вмешательство руководства и Заказчика в выполнение работы в большинстве случаев встречается негативом, ростом конфликтов и снижением мотивации [4].
Общее представление планирования контрольных точек представлено на рисунке 1.
Рисунок 1 - Планирование по контрольным точкам [3]
Разделение уровней позволит каждому руководителю сосредоточиться на контроле действительно важного дня него результата, не погружаться в тонкости более низкого управления. Для исполнителей работ разделение на уровни гарантирует политику невмешательства в ход работ до момента сдачи плановых результатов, что предоставляет определенную свободу действий, а не расстрельный контроль за каждый неверный шаг.
Метод контрольных точек дает возможность верхнеуровневого контроля важных промежуточных результатов проекта, которые должны быть достигнуты в процессе его реализации. При достижении контрольных точек обычно производится сравнение плановых и фактических показателей на момент достижения КТ. За счет постоянной актуализации планов руководитель получает надежную информацию о реальном выполнении проектных работ. Этот подход значительно облегчает контроль над проектом, как со стороны менеджера проекта, так и со стороны Заказчика, которому важно видеть, какие результаты и когда он получает.
Контрольные точки 0 и 1 уровня ответственен сформулировать Заказчик проекта. Если у Заказчика нет требований к срокам кроме финального срока передачи результата, значит Руководитель проекта ответственен за определение КТ своего уровня и контроль проекта будет осуществляться только на основе Базового плана.
Количество уровней КТ зависит и от зрелости компании, и от масштаба проекта. На первых шагах применения метода в компании рекомендуется использовать не более 2 уровней КТ: КТ в Уставе (вехи и критические результаты) и Базовом плане. Если компания зрелая и выстроила культуру управления по контрольным точкам, то последний уровень КТ устанавливается для рабочей группы не более 5 человек и срок получения промежуточных результатов не должен превышать 2 недели [2].
Шаги, которые должны быть сделаны Руководством для применения метода.
ШАГ 1. Определить конкретные поставко-ориентированные результаты (далее – Продукты проекта), которые должны быть сформированы или произведены проектом и требуемые сроки их поставки. При этом срок поставки действительно должен быть важен и обоснован.
ШАГ 2. Согласовать срок с исполнителями, определить их ответственность за подготовку результатов именно к этому сроку. Не должно быть двоякого понимания срока или ответственности: конкретная дата, один ответственный, один измеримый результат
ШАГ 3. Определить того, кто может подтвердить, что результат получен, измерен, его качество соответствует заявленному и его можно применить для достижения ваших целей или для целей проекта (Приемщиков).
ШАГ 4. Определить того, кто независимо может контролировать выполнение контрольных точек и правила контроля.
Председатель Правления поставил задачу «Создать первый в мире мобильный банк на технологии блокчейн».
Для контроля исполнения проекта были разработаны следующие контрольные результаты:
Через месяц Руководству были представлены итоги конкурса по выбору поставщиков и заключен контракт на работы. Поскольку согласования условия контракта были затянуты – контрольная точка по согласованию дизайна не была выполнена в срок – что отразилось на премировании участников проекта. Зато следующий результат – «Запущены в пилотном режиме 5 страниц нового сайта» был представлен ранее срока и получил высокую оценку [1].
