Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ

Оперативное и стратегическое управление организацией: взаимосвязь и различия.

one_butterfly 312 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 26 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 09.07.2021
Предметом принесенной произведения приходит разбор отношения оперативного и стратегического правления. Объектом изучения - стратегическое и оперативное правление нынешней российской объединением. Мишенью курсовой произведения представляется проявить главные курсы улучшения занятия предприятий на ядру взаимосвязи оперативного и стратегического правления. Для осуществления поставленных мишеней обусловлены следующие задачи: - анализировать суть и строение оперативного и стратегического правления нынешней объединением; - выучить заграничный эксперимент правления; - охарактеризовать взаимодействие оперативного и стратегического правления; - анализировать соотношение стратегического и оперативного правления. Строение изложения ударенной курсовой произведения можно устроить в корреспонденция с поставленными мишенями и задачами. Курсовая произведение заключается из внедрения, двух разделений, заточения, копии литературы и употреблений. Структуру изложения данной курсовой работы можно определить в соответствие с поставленными целями и задачами. Курсовая работа состоит из введения, двух разделов, заключения, списка литературы и приложений.
Введение

Уведомление о стратегической панели стало использоваться для обозначения различия между подножкой и панелью, причем некоторые из них выполнялись на верхнем уровне. В первоначальном составе значимость этих различий определялась изменениями в ведении деловых контрактов. Основная идея, которая так или иначе отражала смысл перехода от операционного направления к стратегическому, остановила нынешнюю идею передачи чувствительности от высшего руководства к внешним кругам, чтобы адекватно и своевременно реагировать на происходящие изменения. место в обволакивающем мире. Граница, присущая текущему управлению устройствами, - это растущий интерес к стратегическим аспектам управления, ограниченный регулированием вопросов постоянного развития устройства в соответствии с динамично меняющимися обстоятельствами внешнего круга. Стратегический менеджмент играет важную роль в управлении домашним делом. Практика показывает, что только 5% существующих компаний разрабатывают стратегию, но на самом деле получают более благородную прибыль, чем в среднем по отрасли. Актуальность выбранной темы заключается в книге, как ни одно устройство не может успешно выжить в конкурентном мире, если оно не владеет четко разработанной системой стратегического управления, определенными руководящими принципами, задачами, некоторыми из которых установлено, чего оно пытается достичь, чего оно требует и хочет добиться в личном деле. Разработка наиболее действенного способа правления фирмой - необыкновенно влиятельная задача для удачного функционирования фирмы. Роль созревания способа правления весьма крупна, потому тема курсовой произведения «Особенности оперативного и стратегического правления фирмой».
Содержание

Введение 3 1 Оперативное и стратегическое управление фирмой 5 1.1 Понятие и сущность оперативного управления 5 1.2 Сущность и структура стратегического управления 9 2 Взаимосвязь и различия оперативного и стратегического управления 12 2.1 Взаимодействие стратегического и оперативного управления 12 2.2 Соотношение стратегического и оперативного управления 19 2.3 Основные направления совершенствования деятельности фирм на основе взаимосвязи оперативного и стратегического управления 20 Заключение 25 Список использованной литературы 27
Список литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: учебник / И.Ансофф. Пер. с англ. - СПб.: «Питер», 1999. - 416 с. 2. Анурова Н.И. Персонал в ресторане. Как создать профессиональную команду: учебник / Н.И.Анурова. - М.: Современные ресторанные технологии, 2009. – 216 с. 3. Буров В.Н. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры: учебник / В.Н.Буров. - М.: ЮНИТИ, 2009. – 428 с. 4. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. -М.: Экономистъ, 2008. – 592 с. 5. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С.Виханский, А.И. Наумов. -М.: Экономистъ, 2006. – 670 с. 6. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н.Герчикова. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 512 с. 7. Дубинина Н.А. Организация производства на предприятиях пищевой промышленности: учебник / Н.А.Дубинина. – М.: Феникс, 2009. – 544с. 8. Завгородняя А.В. Маркетинговое планирование: учебник/ А.В. Завгородняя, Д.О. Ямпольская. – СПб.: «Питер», 2002. – 352 с. 9. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов / А.Т.Зуб. – М.: Юрайт, 2010. - 375 с. 10. Каменская Н.Ю. Основы стратегического менеджмента: учебное пособие / Н.Ю.Каменская. – Новосибирск: НФ РАП, 2008. – 113 с. 11. Киржнер Л.А. Менеджмент организации: учебник / Л.А. Киржнер, Л.П. Киенко. – СПб.: Питер Ком, 2009. – 896 с. 12. Лапыгин Ю.Н. Стратегический мнеджмент: учебник / В.В.Глущенко. - М.: ТООНПЦ «Крылья», 2008. - 235с. 13. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: Инфра-М, 2008. – 288 с. 14. Попов С.А. Стратегическое Управление: учебник. / С.А.Попов. – М.: Инфра-М, 2009. – 344 с. 15. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: учебник. / Р.А.Фатхутдинов. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. - 416 с. 16. Чернышев М.А. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления: учебник / М.А.Чернышев и др. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. - 506 с.
Отрывок из работы

1 Оперативное и стратегическое управление фирмой 1.1 Понятие и сущность оперативного управления В современных соглашениях организация оперативно-производственной деловитости сориентирована для обеспечение слаженности и согласованности в работе всех звеньев предприятия после выпуску конкурентоспособной продукции установленного свойства и объема, характеризуемыми контрактами с заказчиками, около лучшем употребленье всякого толка производственных ресурсов. Оперативно-производственная активность ограничивается скоротечными рамками кратковременного периода планирования в интервале от одного дня до месяца [6,c.98]. В процессе компании оперативно-производственной деловитости предприятий соответственны осмеливаться последующие задачи: - обеспечение исполнения контрактов с заказчиками; - выпуск продукции в полном согласованье с притязаниями после качеству, размеру и срокам изготовления, поставленными в договорах; - оптимальное применение производственных мощностей предприятия; - обеспечение маленькой продолжительности производственного цикла изделий; - сокращение размеров неполного производства; - равномерная в медли и местечке нагрузка пролетариев мест; - повышение производительности производства. Организация оперативно-производственной деловитости предприятия исполняется средством эксплуатационного управления производством. В существе эксплуатационного управления созданием покоятся беспристрастные соотношения, неотъемлемые производственному ходу и характеризуемые его структурой. В процессе эксплуатационного управления исполняется прозаическое наставление процессом изготовления и зарабатывают разработку вопросы рационального употребления производственных ресурсов предприятия. Генеральная проблема эксплуатационного управления созданием складывается в установлении и поддержании обусловленных численных соотношений промежду раздельными неполными процессами приготовления продукции с мишенью предоставления исполнения производственного поручения в поставленные сроки и с маленькими затратами материалов, труда, медли и валютных средств. Для обеспечения разумной компании оперативно- производственной деловитости предприятия конструкция эксплуатационного управления созданием соответственна соответствовать последующим требованиям: - система эксплуатационного управления созданием обязана быть эластичной и проворно отзываться на отклонения от запланированного хода производства; - оперативные планы, разрабатываемые в рамках данной системы, соответственны существовать учено обоснованы, около данном в базе технико-экономических расчетов соответственны покоиться аргументированные нормы расходования производственных ресурсов; - в базу предоставления разумной компании оперативно- производственной деловитости обязан быть предположен принцип совершенной преемственности разрабатываемых календарных планов; - оперативность принимаемых заключений [2,c.31]. В современных зарубежных системах оперативного управления созданием, ход подготовки к производству, обеспечение материально-технического снабжения и организация потока рабочих объектов на производстве взаимосвязаны в единую интегрированную систему. Самыми известными из них являются четыре интегрированные системы управления производственными операциями. Это две системы, исследованные в США и направленные на сокращение сроков выпуска продукции и сокращение потерь производства за аккредитив увольнения пакгаузных запасов: MRP-2- конструкция планирования производственных ресурсов, МАР - конструкция реалистичного предоставления вещественных ресурсов, и системы «Канбан» и «точно в срок», исследованные в Японии. Конструкция «Канбан» есть налаженность эксплуатационного регулирования производственных запасов и вещественных потоков промежду раздельными подразделениями предприятия, возвещенную после принципу вытягивания объектов труда с предшествующих участков. Непременным соглашением функционирования налаженности «Канбан» представляется доставка безгранично высококачественных и исправных материалов и полуфабрикатов. Генеральная мысль налаженности «Канбан» складывается в том, дабы изготовлять подробности безуспешно, а непосредственно к моменту подачи для наладки и доставлять начальное сырье и материалы исключительно тогда, иногда они необходимы для изготовления девайсах подробностей готового изделия. Эта система возможно плодотворно употребляться около соглашенье устойчивой производственной программы предприятия. Система «точно в срок» представляет собой высоко-интегрированную систему комплексного решения производственных проблем. Цель этой системы состоит в сокращении накладных расходов производства за счет минимизации потерь и затрат ресурсов: «нуль брака», «нуль переналадки», «нуль-партионности», «нуль простоев», «нуль завалов и заторов», «нуль подготовительно-заключительного времени», «нуль перемещений» и «нуль поломок». Философия системы «точно в срок» заключается в непрерывном совершенствовании производства, борьбе с потерями и различного рода недостатками [7,c.14]. Система MRP-2 охватывает управление материальным потоком от закупки сырья и комплектующих до реализации готовой продукции и включает в себя подсистемы: прогнозирования сбыта и закупок, управление закупками, управление технической подготовкой производства, управление производством, управление запасами, управление сбытом, калькуляцию затрат, внутрифирменного планирования, имитационного моделирования процессов производства хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета и финансового управления, управления контрактами, управления информацией управленческой деятельности, управление качеством продукции и др. Система MRP-2 является в настоящее время международным стандартом организации и управления предприятием. В качестве основных принципов система MRP-2 использует следующие положения: - основы организации производственной и производственной деятельности - непрерывный однонаправленный поток дополнительных заказов; - Доставка, производство и продажа являются типичными этапами движения заказа в соответствии с последовательными единообразными графиками их выполнения. - Минимизация запасов материалов, полуфабрикатов и готовой продукции; - Оптимизация отставания в незавершенном производстве; - Учет ограниченности ресурсов, используемых для выполнения заказов; - Выполнение заказа, когда это необходимо потребителю; - Интеграция и компьютеризация процессов выполнения заказов и управления компанией [15,c.8]. Недостатком системы MRP-2 являются плохие адаптационные возможности к условиям реального производства. Этот недостаток преодолевается в случае использования системы реального обеспечения материальными ресурсами МАР. Для управления производственным процессом компании в эпоху директивной экономики белорусская и российская наука разработали модельные комплексы, описывающие все аспекты функционирования этой сложной системы. На основе обобщения опыта планирования работ создано восемь традиционных систем оперативного управления производством, которые получили развитие в различных отраслях. Это «позаказная», «по опережениям», «на склад», «по цикловым комплектам», «по комплектовочным номерам», «по заделам», «по ритму выпуска» и «партионно-периодическая» системы. Эти системы оперативного управления производством по сравнению с зарубежными не являются интегрированными. Но они более разнообразны и совершенны в методическом плане, а зарубежные более совершенны в программном обеспечении. Все вышеперечисленные отечественные и зарубежные системы оперативного управления основаны на статичном восприятии производственного процесса и поэтому не могут обеспечить использование рабочего времени рабочих и оборудования более чем на 70%. В 1991 году в Московском государственном университете управления открылся «Маршрутная система оперативного управления непроточным производством» (МС ОУНП), позволяющая поднять уровень использования рабочего времени до 90%. Преимущества системы траекторий для оперативного управления производством без потока заключаются в том, чтобы гарантировать: ритмичную и слаженную работу всех производственных звеньев по единой программе и единообразное производство; максимальная непрерывность производственного процесса; максимальная надежность плановых расчетов и минимальная трудоемкость плановых работ; достаточная гибкость и маневренность в устранении отклонений от плановых графиков работы; преемственность планового лидерства; соответствие типу и характеру конкретной продукции. Маршрутная система оперативного управления непоточным производством базируется на: - предварительно заказанное перемещение деталей по стандартным технологическим маршрутам; - полная унификация и классификация технологических маршрутов для упрощения связи между производственными единицами; - использование расширенного состава стандартов программирования для согласования технико-экономического планирования производства и поставки продукции с оперативным планированием производства; - использование объемно-динамического метода выполнения плановых расчетов, позволяющего согласовать сроки прохождения продукции в производство с равномерной и полной загруженностью рабочих мест на производственных участках; - специальный организационный механизм для суточного планирования смен, обеспечивающий поддержание производственного процесса в плановом режиме работы [9,c.38]. Основным фактором, влияющим на выбор системы оперативного управления, является тип производства. Для большинства производств серийный способ производства характеризуется выпуском ограниченного ассортимента продукции партиями, которые повторяются через определенные промежутки времени, и основной задачей планирования как основной подсистемы оперативного управления производством является определение размеров партия продукции и периодичность ее поступления в переработку. Непосредственное управление производством основано на планировании, организации труда, координации, контроле за выполнением решений и регулировании производственного процесса. Основными составляющими подсистемы оперативного управления производственной деятельностью предприятия и его подразделений являются оперативное планирование и размещение производства. 1.2 Сущность и структура стратегического управления Стратегическое планирование - это инструмент, с помощью которого создается система целей для функционирования предприятия и объединяются усилия всей команды для ее достижения. Его основная миссия - предоставлять инновации, необходимые для продолжения работы вашего бизнеса. Стратегическое планирование как процесс состоит из четырех этапов. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование бизнес-процессов, организационные изменения. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные изменения. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы: - определение миссии предприятия (фирмы); - формулирование целей и задач функционирования предприятия; - анализ и оценку внешней среды; - анализ и оценку внутренней структуры предприятия; - разработку и анализ стратегических альтернатив; - выбор стратегий. Стратегическое планирование - важнейшая функция стратегического управления. Помимо стратегического планирования, процесс стратегического управления также включает реализацию стратегии, оценку и контроль реализации стратегии. Рассмотрим основные составляющие стратегического планирования. Определение миссии предприятия. Этот процесс заключается в установлении смысла существования предприятия, его цели, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин обычно называют корпоративной миссией или бизнес-концепцией. Он характеризует направление в бизнесе, которым руководствуется фирма, исходя из потребностей рынка, характера потребителей, характеристик продукции и наличия конкурентных преимуществ и барьеров. Формулирование целей и задач функционирования предприятия. Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Несмотря на ситуационность в выборе целей, можно указать на ряд направлений, в рамках которых фирмы могут устанавливать свои цели. К ним относятся: - постоянный доход; - эффективность (затраты, себестоимость, рентабельность и др.); - положение на рынке (доля рынка, объем продаж и т. д.); - ресурсы компании, в том числе финансовые, материальные, трудовые (активы, пассивы и дебиторская задолженность компании и др.); - производственная мощность предприятия; - продукция (номенклатура, ассортимент, показатели качества, конкурентоспособность, затраты на НИОКР и др.); - организационные изменения в компании (в части кадрового состава, производственной структуры и т. д.); - качество работы с клиентами (скорость обслуживания и др.); - социальная ответственность фирмы (благотворительная деятельность, защита окружающей среды и т.п.); - потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха, социальное развитие коллектива); - развитие фирмы (темпы роста хозяйственной деятельности). К целям предъявляются следующие требования: - Функциональность. Цели должны быть функциональными, чтобы менеджеры разных уровней могли превратить цели, поставленные на более высоком уровне управления, в задачи для более низких уровней. - Избирательность. Цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий. В условиях ограниченности ресурсов необходимо выделить основные производственные задачи, на которых необходимо сконцентрировать человеческие, денежные и материальные ресурсы. - Множественность. Необходимо установить цели во всех сферах, от которых зависит жизнеспособность предприятия. - Достижимость, реальность. Нереальная цель приводит к демотивации сотрудников, к потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности предприятия. Поэтому цели должны быть достаточно напряженными, чтобы не расхолаживать сотрудников. В то же время они должны быть достижимыми, то есть не выходить за пределы возможностей исполнителей. - Гибкость. Это означает возможность корректировки целей в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде фирмы в процессе их реализации. - Измеримость. Это означает возможность количественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе реализации. - Конкретность. Данная характеристика целей помогает однозначно определить, в каком направлении должна функционировать фирма, что необходимо получить в результате достижения цели, в какие сроки она должна быть реализована, кто должен ее реализовать. - Совместимость. Все цели в системе должны быть совместимы. Долгосрочные цели должны соответствовать миссии предприятия, а краткосрочные – долгосрочным. - Приемлемость. Это качество означает совместимость целей фирмы с собственными интересами ее владельцев и сотрудников, а также учет интересов партнеров, клиентов, поставщиков и общества в целом. Существуют два подхода к процессу структуризации целей в планировании: централизованный и децентрализованный. В случае централизованного подхода система целей на всех уровнях иерархии фирмы определяется высшим руководством. При децентрализованном методе в процессе структуризации наряду с высшим руководством участвуют все нижестоящие уровни [10,c.30]. С точки зрения технологии обоснования целей, алгоритм их структуризации включает четыре последовательные стадии: выявление и анализ тенденций во внешней среде; установление конечныx целей фирмы; построение иерархии целей; установление индивидуальных (локальных) целей. Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее компонентов: макросреды и ближайшего окружения. Анализ макросреды включает изучение влияния на фирму таких компонентов окружающей среды, как состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальные и культурные компоненты общества, научно-технический уровень, инфраструктура, и т.д. Ближайшее окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок труда, финансовые учреждения и т.д. Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: исследования и разработки, производство, маркетинг, ресурсы, продвижение товара. Проводимый в стратегическом планировании анализ направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к фирме, сильных и слабых сторон, которыми обладает фирма. Для анализа внешней и внутренней среды в стратегическом планировании применяются следующие методы; метод SWOT, матрица Томпсона и Стикланда, матрица Бостонской консультативной группы и т.п. Наряду с методами изучения угроз, возможностей, сильных и слабых сторон фирмы может быть применен метод составления ее профиля. С его помощью удается оценить относительную значимость для фирмы отдельных факторов внешней среды. Разработка и анализ стратегических альтернатив. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку именно здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма. Тем не менее существуют некоторые общие подходы к формированию стратегии. При разработке стратегии фирма, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какие виды деятельности прекратить, какие продолжить, в какой бизнес перейти? В рыночной экономике можно выделить три направления формирования стратегии: - достижение лидерства в минимизации производственных затрат; - специализация на производстве определенного вида продукции; - фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы в этом сегменте. В рамках рассмотренных направлений могут формироваться различные типы стратегий, о которых будет подробно рассказано ниже. Выбор стратегии. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям фирмы. 2 Взаимосвязь и различия оперативного и стратегического управления 2.1 Взаимодействие стратегического и оперативного управления Система управления компанией представляет собой комплекс взаимосвязанных процессов стратегического и оперативного управления деятельностью (рис. 2.1). Рассмотрим оценку этих процессов в максимально общем виде через качество управления компанией. Рис. 2.1 - Взаимодействие стратегического и оперативного управления В этом случае качество системы управления компанией можно оценить двумя параметрами - качеством стратегического управления (N0)и качеством оперативного управления (I0). Для простоты представим, что каждый из параметров может принимать одно из трех фиксированных значений: низкое, среднее и высокое качество. Характеристику качества управления можно представить в векторной форме: Дадим пояснения, что понимается под низким, средним и высоким качеством управления. Для этого в каждом контуре управления выделим наиболее значимые элементы управления и определим их значения при низком, среднем и высоком уровнях качества управления компанией (Приложение Б). Тогда вся система управления будет характеризоваться множеством из девяти возможных состояний от {I I} до {A A}. Предположим также, что качество управления компанией в рассматриваемом периоде изменяется. Рассмотрим, как с течением времени будет изменяться стоимость компаний с различными уровнями качества подсистем стратегического и оперативного управления (рис. 2.2). Рис. 2.2 - Изменение стоимости компании в зависимости от различного качества управления и влияния факторов внешней и внутренней среды В начале рассматриваемого периода стоимость компании равна D0. С течением времени в процессе деятельности компании ее стоимость изменяется. При низком качестве оперативного управления (линия красного цвета) компания не в состоянии создавать добавленную стоимость. Ее оборотный капитал сокращается. В дальнейшей деятельности оборотный капитал компании частично подпитывается амортизационными отчислениями. Через некоторое время для формирования оборотного капитала амортизационных отчислений становится недостаточно. В результате компания не может далее вести бизнес и подлежит продаже по ликвидационной стоимости Dё. Это происходит при любом качестве стратегического управления (низком, среднем или высоком) [3,c.18]. Рассмотрим, как с течением времени будет меняться стоимость компании, имеющей среднее качество оперативного управления. При среднем качестве оперативного управления компания умеет приносить прибыль, за счет которой создается добавленная стоимость и соответственно увеличивается стоимость кампании. Данный процесс вне зависимости от качества стратегического управления происходит до тех пор, пока на деятельность компании не воздействуют неблагоприятные факторы внешней и внутренней среды. Дальнейшие успехи деятельности компании, определяемые ростом ее стоимости, определяются качеством стратегического управления. Благодаря высокому качеству стратегического управления компания, регулярно проводящая стратегический анализ, предвидит последствия воздействия неблагоприятных факторов. Руководство компании формулирует стратегию нейтрализации этих факторов в зависимости от обстоятельств и принимает стратегические решения о дальнейшем развитии компании. Однако темпы роста стоимости предприятия из-за среднего управления операционной деятельностью невысоки, в том числе из-за отвлечения значительных ресурсов на внутреннюю реструктуризацию деятельности. После окончания перестройки компании прибыль от оперативной деятельности восстановится, а при грамотном использовании ситуации даже увеличится. Стоимость компании снова станет возрастать прежними или, возможно, большими темпами.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Курсовая работа, Организационное развитие, 33 страницы
396 руб.
Курсовая работа, Организационное развитие, 31 страница
372 руб.
Курсовая работа, Организационное развитие, 31 страница
372 руб.
Курсовая работа, Организационное развитие, 32 страницы
384 руб.
Курсовая работа, Организационное развитие, 20 страниц
280 руб.
Курсовая работа, Организационное развитие, 37 страниц
444 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg