1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
1.1 Экономическая сущность и факторы трудовой мотивации
Термин «мотивация» впервые появился в 1813 г. в работе А. Шопенгауэра «О четверояком корне закона достаточного основания» и определялся как «причинность, видимая изнутри». Несомненно, что трудовая мотивация привлекала внимание задолго до появления самого термина - с момента возникновения организации и необходимости подчинять действия занятых в ней людей ее целям и задачам. Однако только с начала ХХ в. стали предприниматься серьезные попытки поиска эффективных методов мотивации, выходящие за рамки инструментов экономического принуждения. По утверждению Ли Якокки, когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть - в мотивации людей. [8]
Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.
Все определения мотивации можно свести к двум основным группам:
1) Мотивация рассматривается со структурных позиций как совокупность факторов или мотивов. [10]
2) Мотивация рассматривается как динамичное образование, процесс.
Эти подходы взаимно дополняют друг друга и по своей сути являются отражением двух сторон мотивации как явления. Поэтому можно дать комплексное определение мотивации как процесса побуждения к деятельности, направленного на формирование мотивов трудового поведения под воздействием комплекса внешних и внутренних факторов.
Слово «фактор» (лат. factor — делающий, производящий) трактуется как движущая сила совершающегося процесса или одного из его необходимых условий. [12]
Все факторы трудовой мотивации можно разделить на четыре группы:
? экономические, т.е. факторы, способствующие удовлетворению различного рода материальных потребностей, без которых человек не может выжить физически;
? социальные, т.е. факторы удовлетворения социальных потребностей самовыражения, признания, одобрения, участия;
? организационные, т.е. факторы удовлетворения потребностей в содержании работы;
? психологические, т.е. факторы удовлетворения личностных и эстетических потребностей, при чем индивидуальных, присущих конкретному человеку.
В работе акцент сделан на наиболее значимые представительные факторы трудовой мотивации, а именно: удовлетворенность трудом (социальный и психологический фактор), организация и условия труда, временной фактор (организационные факторы), заработная плата (экономический фактор), стиль управления (социальный фактор).
Рассмотрим сущность и влияние каждого фактора на мотивацию персонала. [10]
1. Удовлетворенность трудом
Удовлетворенность трудом в общем виде означает оценку работником условий, в которых протекает трудовой процесс, опосредованную оценкой уровня реализации ожиданий личности, осуществляющей трудовую деятельность. Удовлетворенность трудом — понятие собирательное, отражающее иерархически организованное явление.
Удовлетворенность может быть представлена на эмоциональном (как удовольствие от работы), поведенческом (как включенность работника в трудовую деятельность), рациональном (как степень соответствия параметров производственной среды ожиданиям и притязаниям работника) уровнях.
2. Организация и условия труда [10]
Мотивационные механизмы трудовой деятельности испытывают постоянное воздействие производственной среды, в которой функционируют работники. Для анализа были выбраны следующие параметры: организация труда, санитарногигиенические и психофизиологические условия труда. Трудомотивирующая роль организации состоит в создании условий, обеспечивающих эффективную реализацию мотивов работника, претворение их в трудовое поведение. Организация труда одинаково значима для работников с любым типом мотивации, поскольку она связана непосредственно с трудовым действием — основой любого мотива труда.
Неудовлетворительная организация труда остро ставит вопрос об использовании квалификации работника. Многие рабочие места не требуют высокой квалификации. Ситуация усугубляется тем, что множество работников выполняют работу, не соответствующую их интересам, не имеют возможности проявлять инициативу, влиять на качество продукции. Неудовлетворительная организация труда, необходимость выполнять работу, не соответствующую квалификации, оказывают негативное воздействие на ту составляющую мотивации труда, которая побуждает совершенствовать профессиональное мастерство. [36]
3. Заработная плата
В рыночной экономике заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов указанного трехстороннего партнерства является одним из главных условий развития производства и составляет предмет функции управления трудом и заработной платой.
Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи. [23]
Структура оплаты труда в процентном отношении специфична для различных регионов страны, видов экономической деятельности и конкретных типов предприятий. Однако в общем виде структура оплаты труда работника предприятия имеет следующий вид:
? основная заработная плата;
? дополнительная заработная плата;
? вознаграждение за конечный результат;
? премия за основные результаты;
? материальная помощь.
Заработная плата выполняет несколько функций, наиболее важные из которых воспроизводственная, стимулирующая, статусная, регулирующая (распределительная), производственно-долевая.
В изучении трудомотивирующего воздействия заработной платы центральным элементом анализа является сам работник, с его субъективным восприятием зарплаты, включающим в себя формирование эталона платы за труд и оценку существующей системы оплаты. Если в экономическом срезе рассмотрения проблем заработной платы в центре внимания находится проблема, что стимулируется и чем стимулируется, то в социологическом — кого и как стимулируют, причем стимулы здесь понимаются как «такие внешние факторы, которые влияют на действия работников или коллективов, на их отношение к труду, изменяя их статус, их установки и интересы».
4. Временной фактор[10]
Мотивация временем создает реальные предпосылки для повышения трудовой и творческой активности. Гибкие режимы рабочего дня — резерв рационального использования рабочего и свободного времени. Широко внедряя нестандартные режимы рабочего времени, западные фирмы, таким образом, находили оптимальные формы, с учетом их интересов и сочетания времени работы активной части основных средств и времени работы наемных рабочих и служащих. К нестандартным режимам относятся «сжатые» недели, графики неполной занятости, «гибкие» графики работы.
5. Стиль управления[10]
Стиль управления – это совокупность приемов, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая заставить их делать то, что в данный момент необходимо в целях достижения определенного результата.
Исследованиями установлено, что для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от начальника огромное значение имеет то, как, в каком тоне отдан приказ, как при этом вел себя начальник, учитывал ли при этом его, подчиненного, мнение, его профессиональный потенциал, ресурсные возможности. В этом и проявляется стиль производственных, в том числе управленческих отношений. Как руководитель отдает распоряжения, как он принимает решения, как разговаривает с подчиненными — в этом проявляется его стиль. [9]
Стиль управления должен меняться с ростом профессионального мастерства, опыта работы подчиненных. Стиль руководства должен соответствовать той ситуации, в которой находится подчиненный. Чем выше профессиональные качества работника, чем в большей степени он мотивирован на труд, тем демократичнее должен быть стиль, вплоть до полной самостоятельности.
Таким образом, на своем рабочем месте каждый работник хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.
1.2 Методика анализа факторов трудовой мотивации персонала и системы стимулирования труда на предприятии
Проводить анализ систем стимулирования на предприятии можно как с непосредственным участием работников, так и анализируя конкретные экономические показатели, используя документацию предприятия.
Первая группа методов анализа позволяет определить эффективность системы стимулирования с учетом мотивационной структуры работника.
К таким методам анализа относится составление «фотографии» системы стимулирования применительно к конкретному работнику.
Суть метода заключается в том, что каждый работник применительно к себе фиксирует (в специальном бланке или в свободной форме) те методы групп стимулирования (прямые денежные методы, социальный пакет, неденежные методы), которые он устойчиво имеет.
Пример. Работник сфотографировал «свою» систему стимулирования и получил следующий снимок (Таблица 1).
Таблица 1 – Фотография системы стимулирования работника[14]
Наименование групп
методов стимулирования Конкретные методы
1. Прямые денежные методы Заработная плата – оклад
Доплат – нет
Надбавка как квалифицированному специалисту
Премия – один раз в год
Материальная помощь к отпуску
2. Социальный пакет Оплата повышения квалификации
3. Неденежные методы Благодарность
Фотография на доске почета
Далее, работнику необходимо оценить полученную фотографию. В данном случае более приемлемой является пятибалльная оценочная шкала. Итак, работник по пятибалльной шкале должен оценить каждую группу методов стимулирования в полученной фотографии, а затем оценки сложить и полученную сумму разделить на три. Предположим, работник первую группу оценил на 2, вторую на 1 и третью также на 1. Полученную сумму 4 следует разделить на 3, получилось, что вся система стимулирования, которую имеет работник, оценена им на 1,33. Это очень низкая оценка.
Суть данного метода состоит в том, что каждый из работников, сфотографировавший и оценивший «свою» систему стимулирования, может предложить соответствующие методы. При этом, в первой группе методов желательно проставить конкретные числа – предлагаемый размер заработной платы, доплат, надбавок, премий и др. Таким образом формируется итоговая карта предпочитаемой системы стимулирования в том или ином подразделении предприятия.
Для изучения мотивации также существуют определенные методы.
По критерию «предельной полезности» можно выделить два метода:
- метод выявления стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов;
- метод определения мотивационного баланса.[12]
Весьма важным методологическим и методическим положением считается разделение мотивационной системы на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что не побуждает).
Суть метода выявления стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов (СМ и АСАМ) заключается в том, что работнику, участвующему в опросе, необходимо (анонимно или не анонимно) заполнить форму. При этом могут быть два варианта – открытый и закрытый.
При открытом варианте каждый из опрашиваемых фиксирует «в своей редакции» стимулы, мотивы и антистимулы, антимотивы. «Глубина замера» может быть разной. Наиболее популярным режимом является 3:3. То есть, каждому из участников необходимо зафиксировать в левой и правой частях по три, соответственно, стимула, мотива и антистимула, антимотива.
Последующая процедура – каждый должен оценить их, обозначая их «силу»: от наиболее сильного – к менее сильному. Это очень важная процедура, поскольку обработанная и суммированная информация позволяет получить диапазон сильных – слабых стимулов, мотивов, а также сильных – слабых антистимулов, антимотивов. [18]
По мере накопления информации специалисты отдела мотивации персонала могут использовать и закрытый вариант данного метода. Его особенность заключается в том, что каждый из опрашиваемых получает опросную карту, но в каждой из колонок уже имеются перечни стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов.
Таким образом, основное достоинство метода выявления стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов заключается в возможности получения информации относительно их поля (диапазона) и динамики.
Теперь рассмотрим метод определения мотивационного баланса. [20]
Авторская разработка метода определения мотивационного баланса и его модификаций основана на положениях методики МПБ (мотивационного потенциального балла), предложенной в 1980 году Хекманом и Олдхемом.
Для получения МПБ важны параметры выполняемой человеком работы. Хекман и Олдхем предложили пять характеристик:
? разнообразие;
? законченность;
? значимость;
? автономность;
? обратная связь или ощущения от выполняемой работы.
Данные характеристики используются в формуле для определения МПБ, которая по Хекману и Олдхему выглядит следующим образом:[19]
МПБ = (Р + З + Зн) : 3 х А х О, (1)
где Р – разнообразие работы;
З – законченность работы;
Зн – значимость работы;
А – автономность работы;
О – обратная связь.
Для оценки каждой из этих и других характеристик работы, важное значение имеет измерительная шкала. Для измерения МПБ Хекманом и Олдхемом была предложена семибалльная шкала, по которой единица означает низкую оценку каждой характеристики работ, а семь – высокую.
Важным условием для измерения МПБ является неизменность характеристик работы и оценочной шкалы для того, чтобы обеспечить сопоставимость как характеристик, так и итоговых оценочных уровней.
Метод мотивационного баланса заключается в следующем. [11]
Во-первых, для данного подразделения тем или иным путем – устного и/или письменного опроса – определяются те характеристики работы, которые для работников являются наиболее важными. Принятый первый раз за основу, например, перечень из трех, четырех или пяти характеристик как по содержанию, так и по количеству должен в дальнейшем оставаться неизменным для сопоставимости.
Во-вторых, к определенным характеристикам в качестве важных и неизменных добавляются такие, как оплата труда и ощущения от выполняемой работы.
В-третьих, выбирается и в дальнейшем также не меняется измерительная шкала, которая может быть любой – пятибалльной, семибалльной, девятибалльной, двенадцатибалльной. Выбор оценочной шкалы зависит от вкусов и предпочтений оценивающих.
Например, работник оценил каждую из характеристик работы, выполняемой на своем месте следующим образом (Таблица 2).
Таблица 2 – Оцениваемые характеристики работы сотрудника[12]
Оцениваемые характеристики работы Оценка по семибалльной шкале
интересная – неинтересная 4
творческая – нетворческая 3
способствующая самовыражению – не способствующая самовыражению 2
хорошо оплачиваемая – плохо оплачиваемая 4
Приятные/неприятные ощущения от выполняемой работы 4
После этого работник подсчитал индивидуальный мотивационный баланс по следующей формуле:[19]
ИМБ = (4 + 3 + 2) : 3 х 4 х 4 = 48 (2)
Минимальное значение ИМБ равно единице (если все значения в этой формуле имеют по 1 баллу), а максимальное – 343 (если все характеристики получили по 7 баллов). Принимая 343 за 100 процентов, подсчитываем ИМБ работника:
? мотивация составляет примерно 14 процентов (48 х 100 : 343);
? антимотивация равна 86 процентам (100 - 14).
Следовательно, на данный момент времени у Иванова И.И. антимотивация преобладает над мотивацией.
Однако, констатация «просто баданса» недостаточна. Необходимо ответить на вопрос: «Какой же мотивационный баланс считается практически эффективным для предприятия?».
В результате проведенных измерений в разных аудиториях по составу специалистов и руководителей первичного и среднего звена, было выявлено, что таким нижним пределом можно считать 70:30, 75:25 и 80:20, то есть, когда мотивация преобладает над антимотивацией примерно в три-четыре раза (Таблица 3).
Таблица 3 – Показатели соотношения мотивации - антимотивации и их оценка[12]
Показатели соотношения Экспертные оценки соотношений
100:0, 95:5, 90:10, 85:15 Очень высокий уровень мотивации
80:20, 75:25, 70:30 Пороговый предел высокой мотивации
65:35, 60:40, 50:50 Переходная область мотивации
45:55, 40:60, 35:65 и ниже Преобладание антимотивации над мотивацией
Получив цифры по ИМБ каждого работника подразделения, можно получить числовое выражение группового (коллективного) мотивационного баланса (ГМБ : КМБ). При его подсчете в числителе формулы будет сумма ИМБ, а в знаменателе – число, означающее количество работников, участвующих в оценке [12].
Второй группой методов анализа существующих систем стимулирования на предприятии является анализ форм и систем оплаты труда.
Анализ начинают с изучения форм и систем оплаты труда, т.е. по соответствующим нормативным документам предприятия.
Цель анализа – выявить стимулирующую роль оплаты труда.
В процессе анализа необходимо осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (ФЗП), выявлять возможности его экономии за счет роста производительности труда.
Приступая к анализу использования ФЗП, в первую очередь необходимо рассчитать абсолютное и относительное отклонение фактической его величины от плановой (базовой).
Абсолютное отклонение (?ФЗПабс) рассчитывается как разность между фактически использованными средствами на оплату труда и базовым ФЗП в целом по предприятию, производственным подраз-делениям и категориям работников[19]:
?ФЗПабс = ФЗП1 – ФЗП0 (3)
Поскольку абсолютное отклонение определяется без учета изменения объема производства продукции, то по нему нельзя судить об экономии или перерасходе ФЗП.
Относительное отклонение (?ФЗПотн) рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой зарплаты и базовым фондом, скорректированным на индекс объема производства продукции. При этом следует иметь в виду, что корректируется только переменная часть ФЗП, которая изменяется пропорционально объему производства продукции. Это зарплата рабочих по сдельным расценкам, премии рабочим и управленческому персоналу за производственные результаты и сумма отпускных, соответствующая доле переменной зарплаты.
Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличении или спаде объема производства.[19]
? ФЗПотн = ФЗП1 - ФЗПск = ФЗП1 – (ФЗПпер0 – Iвп + ФЗПпост0), (4)
где ? ФЗПотн – относительное отклонение по фонду зарплаты;
ФЗП1 – фонд зарплаты отчетного периода;
ФЗПск – фонд зарплаты базовый, скорректированный на индекс объема выпуска продукции;
ФЗПпер0 и ФЗПпост0 – соответственно переменная и постоянная сумма базового фонда зарплаты;
Iвп - индекс объема выпуска продукции.
В процессе последующего анализа необходимо определить факторы абсолютного и относительного отклонения по ФЗП.
Переменная часть зависит от объема производства продукции, его структуры, удельной трудоемкости и уровня среднечасовой оплаты труда. Постоянная часть зависит от численности работников, количества отработанных дней одним работником в среднем за год, средней продолжительности рабочего дня и заработной платы (Рисунок 1).
Согласно рисунку 1, для детерминированного факторного анализа абсолютного отклонения по ФЗП могут быть использованы следующие модели [19]:
ФЗП = ЧР х ГЗП; (5)
ФЗП = ЧР х Д х ДЗП; (6)
ФЗП = ЧР х Д х П х ЧЗП, (7)
где ЧР – среднегодовая численность работников;
Д – количество отработанных дней одним работником за год:
П – средняя продолжительность рабочего дня;
ГЗП – среднегодовая зарплата одного работника;
ДЗП – среднедневная зарплата одного работника;
ЧЗП – среднечасовая зарплата одного работника.
ФЗП
Среднесписочная численность работников
Среднегодовая зарплата работника
Количество отработаных дней одним работником за год
Среднедневная зарплата одного работника
Средняя продолжительность рабочего дня Среднечасовая зарплата одного работника
Рисунок 1 - Структурно-логистическая модель детерминирорванного анализа ФЗП [11]
Расчет влияния факторов по данным моделям можно произвести способом абсолютных разниц[19]:
? ФЗПчр = (ЧР1 – ЧР0) х Д0 х П0 х ЧЗП0; (8)
?ФЗПд = ЧР1 х (Д1 – Д0) х П0 х ЧЗП0; (9)
? ФЗПп = ЧР1 х Д1 х (П1 – П0) х ЧЗП0; (10)
? ФЗПчзп = ЧР1 х Д1 х П1 х (ЧЗП1 – ЧЗП0). (11)
Большое значение при анализе использования ФЗП имеет изучение данных о среднем заработке работников, его изменении, а также о факторах, определяющих его уровень. Поэтому в дальнейшем должны быть проанализированы причины изменения средней зарплаты работников по предприятию, подразделениям, категориям и профессиям.
При этом нужно учитывать, что среднегодовая зарплата рабочих (ГЗП) зависит от количества отработанных дней каждым рабочим, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой зарплаты[19]:
ГЗП = Д х П х ЧЗП, (12)
а среднедневная зарплата (ДЗП) – от продолжительности рабочего дня и среднечасовой зарплаты[19]:
ДЗП = П х ЧЗП. (13)
Расчет влияния факторов на изменение среднегодовой зарплаты работников в целом по предприятию и по отдельным категориям можно произвести способом абсолютных разниц.
В процессе анализа следует также установить соответствие между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда. Для расширенного воспроизводства, получения необходимой прибыли и рентабельности важно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Если этот принцип не соблюдается, то происходит перерасход фонда зарплаты, повышение себестоимости продукции и уменьшение суммы прибыли.
Изменение среднего заработка работающих за тот или иной отрезок времени (год, месяц, день, час) характеризуется его индексом (Iзп), который определяется отношением средней зарплаты за отчетный период (ЗП1) к средней зарплате в базисном периоде (ЗП0). Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда (Iгв ) [19]:
Iгв = ГВ1 : ГВ0 ; (14)
Iзп = ГЗП1: ГЗП0. (15)
Для количественного определения опережения темпов роста производительности труда над темпами роста оплаты труда используют коэффициент опережения (Коп) [19]:
Коп = Iгв :Iзп (16)
единицу изделия при увеличении объемов производства. При этом часть экономии условно постоянных расходов направляется на премирование тех, кто непосредственно обеспечивает увеличение объемов производства относительно плана или базового периода.
Кроме того, можно подсчитать эффект от внедренных рационализаторских предложений, который может быть выражен в сокращении запасов незавершенного производства, уменьшении потребности в производственных площадях, в увеличении производственных мощностей, в снижении накладных расходов, сокращении брака и т.п.
Систему премирования можно считать эффективной, если она поддерживает конкуре
Для определения суммы экономии (-Э) или перерасхода (+Э) фонда зарплаты в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты можно использовать следующую формулу[19]:
±Эфзп = ФЗП1 х (Iзп – Iгв) :Iзп. (17)
Для оценки эффективности использования средств на оплату труда необходимо применять такие показатели, как объем производства продукции в действующих ценах, сумма выручки и прибыли на рубль зарплаты и др. В процессе анализа следует изучить динамику этих показателей, выполнение плана по их уровню. Полезным будет межхозяйственный сравнительный анализ, который покажет, какое предприятие работает более эффективно. [15]
Также в процессе анализа системы стимулирования труда необходимо оценить эффективность премирования и величину и причины непроизводительных выплат.
Эффект от выплаченных премий можно оценить, если при увеличении объема производства сокращаются расходы на содержание зданий, обслуживание оборудования и т.п.
Можно также подсчитать эффект, если сокращаются условно постоянные расходы на способность, стабильность, прибыльность предприятия, атмосферу творчества и поиска новых идей, обеспечивает заинтересованность персонала в решении стратегических и тактических задач.
Таким образом, при определении эффективности системы премирования, нужно оценивать, с одной стороны, по достигаемым с ее помощью конкретным результатам по отдельным показателям, категориям персонала, структурным подразделениям. С другой стороны, следует учитывать, что повышение производительности труда во многих случаях достигается как результат соответствующей реорганизации производства. Созданная на этой основе премиальная система предназначена для того, чтобы, используя материальные стимулы, поддерживать новый, более высокий уровень производительности труда. [9]
1.3 Современные подходы к совершенствованию трудовой мотивацией персонала на предприятии
Управление людьми в любой организации направлено на достижение целей организации. Каждый руководитель стремится в своей деятельности обеспечить максимальный уровень эффективности и повысить результативность своих сотрудников.
