1. Теоретические аспекты кадрового планирования в организации
1.1 Цели, задачи и методы кадрового планирования в организации
В настоящее время кадровое планирование приобретает все большее значение для эффективного осуществления функциональных задач кадровой политики организаций любых профилей.
Кадровое планирование – это целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями .
Кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных: новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренцию на национальном рынке.
Выделяют следующие предпосылки необходимости кадрового планирования в организации:
1. Готовность руководства организации к интеграции личностного аспекта в общее планирование и к созданию для этого необходимых организационных и кадровых предпосылок.
2. Выбор частных аспектов кадрового планирования, которым следует отдать предпочтение. Как показывает опыт, разумно начинать планирование с определения потребности в кадрах, решения вопроса их привлечения или увольнения, а позже дополнить его планированием использования и развития кадров, расходов.
3. Решение о том, насколько дифференцированным должно быть кадровое планирование, зависит от типа организации: чем разнообразнее квалификация сотрудников, необходимая для решения производственных задач, тем более дифференцированее следует определять плановые даты.
4. Минимальный набор информационных документов с возможностью различать данные, касающиеся рабочих мест, органов управления, кадров и статистики .
Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации.
Выделяют следующие элементы кадрового планирования в современных организациях:
? прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);
? изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;
? анализ системы рабочих мест организации;
? разработку программ и мероприятий по развитию персонала .
Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.
К этапам кадрового планирования относятся:
1) «определение воздействия организационных целей на подразделения организации. Кадровое планирование базируется на стратегических планах организации. На основании стратегических планов организации рассматривается план человеческих ресурсов;
2) определение будущих потребностей (квалификация и специальности, количество).
Постановка кадровой проблемы: требуемое количество рабочей силы (по должностям и специальностям) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков) для заданной производственной программы и организационной структуры фирмы. Для этого используются различные методы, в том числе «фотография» рабочего места, анкетирование и собеседования с работниками;
3) определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации.
Оценка кадровых ресурсов организации осуществляется в четырех направлениях:
во-первых, оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, результативность труда, текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и т.д.);
во-вторых, оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся; в-третьих, оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов); в-четвертых, оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем), что корректирует количественную и качественную потребность в кадрах;
4) разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале. Разработка планов действия для достижения желаемых результатов, так, чтобы реализовать необходимые корректировки. Имеются четыре пути, как сократить общее число служащих: сокращение производства; истечение срока работы; побуждение к раннему уходу в отставку; побуждение к добровольному уходу с должности .
В процессе кадрового планирования необходимо принимать в расчет следующие факторы, оказывающие на данный процесс существенное влияние:
1. Создание группы кадрового планирования компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании;
2. Постановка перед персоналом организации основных задач в достижении целей организации с учетом:
? планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании);
? реорганизации, например, централизации или децентрализации;
? изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции;
? финансовых ограничений .
3. Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности:
? численность работников разных категорий;
? расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких или низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании;
? объем выполненной сверхурочной работы;
? оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала;
? общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.
4. Внешняя среда деятельности организации:
? положение с набором персонала;
? демографические тенденции;
? местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта;
? национальные соглашения относительно условий работы;
? политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т. д.
5. Потенциальное предложение на рынке труда, в частности:
? влияние локальной иммиграции и эмиграции;
? последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными организациями;
? возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день .
После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода.
В плане должны быть отражены следующие показатели:
1) «перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие- либо изменения или быть упраздненными;
2) степень, в которой возможна перестановка или переподготовка персонала;
3) необходимые изменения на уровне руководителей, как среднего, так и высшего звеньев;
4) потребности в профессиональном обучении;
5) программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;
6) возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;
7) меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).
По мнению ряда авторов, одной из наиболее распространенных ошибок при кадровом планировании является сосредоточение на краткосрочных потребностях без координации их с долговременными планами организации.
Сосредоточенность на краткосрочных потребностях – естественное следствие не интегрированного кадрового планирования со стратегическим планированием.
Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах, образуя, таким образом, «замкнутый круг».
Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.
Планирование обучения персонала призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.
Планирование обучения должно учитывать:
1) требуемое количество учеников;
2) количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;
3) новые курсы или расходы на существующие .
Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.
Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим, в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта .
Таким образом, кадровое планирование можно определить как целенаправленную деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности в персонале, контролю над его использованием.
Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями персонала и требованиями производства. Рабочие места должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. В результате интересы работодателя и работника уравновешиваются.
1.2 Направления совершенствования кадрового планирования в организации
Начиная с М. Вебера, большинство социологов связывают деятельность организации в первую очередь с процессом подготовки и реализации управленческих решений .
Подготовка данного вида решений в организациях часто отделена от процедуры их принятия и предусматривает наличие коллектива специалистов. В «классической» теории управления организацией подготовка является функцией штатных служб.
Классификаций управленческих решений в литературе существует множество.
Наиболее оправданной с социологической точки зрения является классификация, учитывающая меру влияния субъекта решения в преобразования организации:
1. Детерминированные управленческие решения (жестко обусловленные).
2. Решения, слабо зависящие от субъекта .
К первой разновидности относятся обусловленные распоряжениями и предписаниями (стандартизированные) решения. Этот тип не зависит или очень слабо зависит от ориентации и качеств руководителя.
Ко второй разновидности относятся решения, где определенные качества руководителя накладывают существенный отпечаток на суть принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные с изменением механизмов, структуры, целей организации; решения, связанные с локальными изменениями в организации (наказания, поощрения и т.д.).
На качество решений может влиять ряд факторов: деловые и личностные качества руководителя, его ролевые позиции, компетентность персонала, надежность информации и т.д.
В современных организациях большое значение приобрела проблема рациональности принимаемых решений.
Начиная с середины XX века, получил распространение подход, согласно которому процесс принятия управленческих решений считается ограниченно рациональным в связи с обусловленностью человеческим и социокультурным факторами.
В настоящее время на первые места выдвигается интуиция руководителя. Дефицит рабочей силы привел к тому, что кадровое планирование на многих предприятиях стало составной частью предпринимательского планирования. Так, производственные решения, которые касаются применения инноваций, месторасположения предприятия, капиталовложений, идущих на расширение имеющихся и приобретение новых основных фондов, должны модифицироваться в тех случаях, если дефицит рабочей силы может привести к ошибкам .
Если раньше считали, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сейчас возобладало мнение, что оно нужно и во времена безработицы: квалифицированных работников нелегко найти и при ненапряженном положении на рынке труда; кроме того, следует избегать социальных трудностей, часто возникающих при увольнениях.
Особенные модели планирования, которые можно использовать в контексте незначительных затрат труда и денежных средств организации, целиком и полностью могут отвечать требованиям современных организаций.
В связи с этим каждая отдельная организация обязана стараться в них внутри себя процесса кадрового планирования, которые бы соответствовали условиям рынка. Достаточно крупные организации с разделенной структуры персонала чаще всего осуществляется более стратегическая или детальное кадровое планирование в отличие от маленьких организации, в которых легко обозримой трудовой коллектив.
Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается. Проблемы кадрового планирования обусловлены:
– трудностью планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и др.
– двойственностью системы экономических целей в кадровой политике .
Если при планировании в области маркетинга, инвестиций производства и т. д. цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров к экономической добавляются компоненты социальной эффективности.
Процесс использования запланированных кадров в перспективе и прогноз их будущего отношения к работе может быть спрогнозирован том случае, если для этого существуют определенные анализируемый факты. Чаще всего этот процесс может быть достаточно неопределенный.
Процесс планирования представляет собой обязательный элемент, но несколько ненадежный. По той простой причине что организация или сотрудники организации могут сопротивляться плановым действиям руководства и это может повлечь внутреннюю напряженность либо конфликт.
Следовательно, могут возникнуть сложности в вопросе урегулирования конкуренции целей и планов, которые бы касались кадрового планирования. Проблемы согласования таких планов могут быть усложнены отсутствием различной объективной информации по планированию. Допустим если в других областях, которые не связаны с персоналом, можно внедрять и качественные и количественные величины, то при кадровом планировании анализ кадров носит преимущественно качественный характер.
Осуществляя кадровое планирование, предприятия чаще всего стремится достичь следующих целей: получить, удержать, необходимые кадры в нужном количестве или использовать наилучшим образом потенциал своего персонала. Также у организации возникает необходимость быть способность предвидеть проблемы, которые возникают из возможного избытка или нехватки персонала.
Кадровое планирование - это необходимая деятельность, направленная на подготовку высококвалифицированных кадров, обеспечение динамичного поступательного развития персонала и расчет его квалификационной структуры в соответствии с требованиями организации и использованием этого персонала .
Эффективность кадрового планирования определяется степенью реализации общих целей организации. Для определения эффективности кадрового планирования следует установить соответствующие критерии. В управленческой практике используют два вида критериев эффективности, относящихся, во-первых, к объекту управления, во-вторых, к самому аппарату управления. При оценке эффективности отдельных кадровых программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом.
2. Анализ кадрового планирования на примере МКУ «ЦБОУ»
2.1 Общая характеристика организации
Муниципальное казенное учреждение «Централизованная бухгалтерия образовательных учреждений» (далее МКУ «ЦБОУ») создано в 2010 году по распоряжению Муниципального образования «Нижнетуринский городской округ». МКУ «ЦБОУ» находится на главной улице в центре города Нижняя Тура.
Централизованная бухгалтерия является самостоятельным юридическим лицом и создана в следующих целях:
• установление единых правовых и методологических основ организации и ведения бухгалтерского учета;
• сокращение затрат по осуществлению мероприятий по организации бухгалтерского учета и составления отчетности;
• формирование полной и достоверной информации о деятельности обслуживаемых учреждений;
• достижение наиболее полного и эффективного использования бюджетных средств.
Централизованная бухгалтерия имеет свой устав, круглую печать, бланки и штампы со своим наименованием, текущий и иные счета в органах Федерального казначейства, смету доходов и расходов и имущество, переданное ей на праве оперативного управления.
Основной вид деятельности 74.12.1 «Деятельность в области бухгалтерского учета». МКУ «ЦБОУ» оказывает услуги в области бухгалтерского учета 22 образовательным учреждениям. С каждым образовательным учреждением заключен договор на «безвозмездное бухгалтерское обслуживание».
МКУ «ЦБОУ» некоммерческая организация и поэтому не имеет в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли.
Финансовое обеспечение МКУ «ЦБОУ» осуществляется на основании бюджетной сметы. Для казенного учреждения устанавливаются лимиты бюджетных обязательств в соответствии с классификацией расходов бюджетов. Субсидии и бюджетные кредиты казенному учреждению не предоставляются.
Рисунок 1. Организационная структура МКУ «ЦБОУ».
Анализ динамики финансовых результатов за 2018-2020 годы по данным МКУ «ЦБОУ» представлен в таблице 2.
Наименование показателя 2018 год 2019 год 2020 год Изменение 2020 к 2019 руб. Изменение 2020 к 2019
%
Заработная плата 13 120 000 13 218 400 13 679 000 + 460 600 + 3,5
Транспортные услуги 11 200 12 000 11 600 - 400 - 3,3
Социальные пособия и компенсации персоналу в денежной форме 2 000 2 100 1 400 - 700 - 33,3
Начисления на выплаты по оплате труда 3 840 500 3 991 900 4 130 2003 + 138 300 + 3,5
Услуги связи 65 000 94 000 70 000 - 24 000 - 65,7
Коммунальные услуги 766 000 765 000 750 000 - 15 000 - 2
Работы по содержанию имущества 140 000 413 400 83 400 - 330 000 - 79,8
Прочие работы и услуги 1 455 000 1 475 600 1 512 300 + 36 700 + 4
Увеличение стоимости основных средств 149 000 148 500 247 000 + 98 500 + 66,3
Увеличение стоимости прочих оборотных запасов (материалов) 396 500 396 000 399 200 + 3 200 + 0,8
Пособия по социальной помощи населению 22 000 23 000 14 000 - 9 000 - 39,1
Налоги, пошлины и сборы 15 000 15 000 29 200 + 14 200 + 94,7
Таблица 2 анализ динамики финансовых результатов за 2018-2020 годы по данным МКУ «ЦБОУ».
Проводя анализ таблицы 2 можно сделать вывод о том, что расходы на заработную плату в 2020 году увеличились по сравнению с 2018 и 2019 годами. Социальные пособия и компенсации персоналу в денежной форме в 2020 году сократились, а начисления на выплаты по оплате труда наоборот возросли. Услуги связи, коммунальные услуги и работы по содержанию имущества сократились. Так же сократились пособия по социальной помощи населению, а затраты на налоги, пошлины и сборы в 2020 году возросли.
