Онлайн поддержка
Все операторы заняты. Пожалуйста, оставьте свои контакты и ваш вопрос, мы с вами свяжемся!
ВАШЕ ИМЯ
ВАШ EMAIL
СООБЩЕНИЕ
* Пожалуйста, указывайте в сообщении номер вашего заказа (если есть)

Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, КОНФЛИКТОЛОГИЯ

Проблемы и практика управления конфликтами: социологический анализ

one_butterfly 864 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 72 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 25.06.2021
Целью данной курсовой работы является изучение системы управления кон-фликтами на предприятии, и на этой основе разработке путей ее совершенствования. Для реализации поставленной цели были решены следующие задачи: - исследовать теоретические основы управления конфликтами в организации; - изучить основные поведенческие стратегии и методы разрешения конфлик-тов; - проанализировать систему управления конфликтами на отдельном предприятии; - определить систему мер по совершенствованию управления конфликтами. Объектом исследования: является предприятие ПАО «Вымпелком» Воронеж. Предмет исследования: совершенствование управления конфликтами в систе-ме управления персонала на предприятии ПАО «Вымпелком» Воронеж. Основное содержание: Во введении обосновывается актуальность темы исследования, сформулиро-ваны цели и задачи, выделены объект и предмет, теоретическая значимость иссле-дования. В первой главе рассматриваются теоретические основы управления конфлик-тами в организации: дается понятие, сущность, типология конфликтов, рассматри-ваются применяемые в современном менеджменте методы разрешения конфликтов, структурные методы управления конфликтами. Во второй главе на примере ПАО «Вымпелком» Воронеж проводится краткий анализ деятельности предприятия, обусловливающий возникновение конфликтов, исследуются наиболее типичные конфликты и используемые методы их разрешения. В третьей главе предлагается внедрение комплекса мероприятий по управле-нию конфликтами. Оценивается эффект проведенных мер. В заключении подведены основные итоги исследования системы управления конфликтами, сделаны выводы о ее эффективности.
Введение

Тема курсовой работы актуальна в связи с недостаточной проработкой мето-дов управления конфликтами в практике российских предприятий и с частотой возникновения производственных конфликтов. Не разрабатываются инструменты решения этих задач, методики разрешения конфликтов, не ведется мониторинг конфликтных ситуаций, несмотря на то, что последствия конфликтов в отдельных случаях могут достигать разрушительных для предприятия масштабов. Конфликты «разрешаются» в организациях, которым требуется низкоквали-фицированный и легко заменяемый персонал. Конфликтных личностей сразу увольняют. Состояние российского рынка труда делает пока еще оправданным подход «нет человека - нет проблем». Вместе с тем, работодатели должны понимать, что никакой ресурс не бывает бесконечным, и человеческий ресурс также может исчерпаться. При этом подходе теряется положительный имидж организации, как работодателя. Высококвалифицированные специалисты, при прочих равных условиях, не согласятся работать на предприятиях, которые не ценят такой ресурс, как люди. Это обусловливает неизбежность внедрения на предприятия, позиционирующих себя как современное и прогрессивное производство, системы управления конфликтами, системы формирования организационной культуры.
Содержание

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………... 1 Теоретические основы управления конфликтами на предприятии……….. 1.1 Сущность и типология конфликтов на предприятии…………………… 1.2 Методы управления конфликтами……………………………………….. 1.3 Стратегии и технологии разрешения конфликтов……………………… 2 Структура системы управления конфликтами в организации ПАО «Вымпелком» Воронеж……………………………………………………………….. 2.1 Организационно-экономическая характеристика наукоемкого предприятия ПАО «Вымпелком» Воронеж ………………….................................. 2.2 Роль руководителя в управлении конфликтами ……............................. 2.3 Сотрудничество как форма преодоления конфликта ………………….. 3 Совершенствование организации управления конфликтами на предприятии ПАО «Вымпелком» Воронеж …………………………………………….. 3.1 Организационный механизм управления конфликтами и стрессами…. 3.2 Пути совершенствования системы управления конфликтами в организации ПАО «Вымпелком» Воронеж …….......................................................... ЗАКЛЮЧЕНИЕ БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ПРИЛОЖЕНИЕ А Глоссарий ПРИЛОЖЕНИЕ Б Анкета ПРИЛОЖЕНИЕ В Тестовые задания
Список литературы

1. Бурганова, Л. А. Социология управления : учебник / Л. А. Бурганова. — 2-е изд. — Казань : Казанский национальный исследовательский технологический университет, 2016. — 160 c. 2. Большунова, Т. В. Социология управления : учебное пособие / Т. В. Большунова, О. М. Маслова. — Липецк : Липецкий государственный технический университет, ЭБС АСВ, 2019. — 119 c. 3. Александрова Е.В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения / Е.В. Алек-сандрова. - Спб: «Питер», 2016. - 89 с. 4. Александрова Т.Г. Управление персоналом: Методические указания к практическим занятиям / Т.Г. Александрова. - Оренбург: ГОУ ОГУ, 2017. - 63 с. 5. Андреева Г.М. Психология социального познания / Г.М. Андреева. - М.: «Аспект Пресс», 2018 г. - 301с. 6. Бычкова А.В. Управление персоналом: Учеб. Пособие / А.В. Бычкова. - Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2019 г. - 200 с. 7. Вересов Н.Н. Формула противостояния или как устранить конфликт в коллективе / Н.Н. Вересов.- М.: «Право», 2017 г. - 166с. 8. Горбунова М.Ю. Социология / М.Ю. Горбунова. - М.: «Экзамен», 2018 г. - 222с. 9. Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами / Т.С. Кабаченко. - Спб.: «Питер», 2017 г., - 262 с. 10. Карякин А.М. Управление персоналом / А.М. Карякин. - Иваново: Ивановский гос.университет, 2018 г. - 167 с. 11. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. - М.: «Инфра-М», 2017 г. - 304 с. 12. Лукичева Л.Т. Управление персоналом / Л.Т Лукичева . - М.: «Омега-Л», 2017 г. - 264 с. 13. Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы / И.К. Мкарова . - М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2019 г. - 98 с. 14. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. - М.: «Экзамен», 2016 г. - 221 с. 15. ПАО «Вымпелком» Воронеж – Электрон. дан. – Режим доступа: https://voronezh.beeline.ru/customers/products/.
Отрывок из работы

1 Теоретические основы управления конфликтами на предприятии 1.1 Сущность и типология конфликтов на предприятии Конфликт определяют как одну из форм человеческого взаимодействия, в основе которой могут лежать различного рода реальные или иллюзорные, объективные и субъективные, в различной степени осознанные противоречия между людьми, с попытками из разрешения на фоне проявления эмоций. Диагностика и исследование конфликта - группа понятий, описывающих дея-тельность по определению сущности и особенностей конфликта на основе его изу-чения, а также систему принципов, методов и методик исследования конфликтов. Исследование конфликтов как явления берет свое начало с древних времен и среди первых исследователей называют Гераклита, Сократа и Платона. Большое значение придается философии Гегеля, его учению о противоречиях и борьбе про-тивоположностей. Формирование теории конфликта как определенной системы взглядов на природу общества, его устройство и развитие началось, по признанию многих экспертов, с работ К.Маркса. Наряду с Марксом, начало современным тео-риям конфликта положили исследования ряда ученых-социологов в начале ХХ века: немецкого - Г. Зиммеля, австрийских - Л. Гумпловича и Г. Ратценгофера и американских - А. Смолла и У. Самнера. Все эти исследователи привлекли своими работами внимание к проблеме конфликта. В теории управления персоналом рассматривается ограниченное число из огромного количества всевозможных конфликтов, а именно конфликты, возникающие в процессе производственной деятельности. Конфликт организационный - столкновение противоположно направленных организационных позиций индивидов или групп независимо от целей друг друга. При этом сознательное поведение одной из сторон вызывает диссонанс интересов другой стороны, что, в свою очередь, порождает ответное противодействие и, в результате, приводит к снижению эффективности совместной работы, повышению риска, прекращению совместной деятельности или другим негативным последстви-ям. Управление организационными конфликтами - это процесс целенаправленно-го воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сло-жившимися нормами взаимоотношений. Западными социологами и философами конфликты признаются важнейшими факторами социального развития. Английский философ и социолог Г. Спенсер считал конфликт «неизбежным явлением в истории человеческого общества и стимулом социального развития». В 50-х годах прошлого столетия немецким социологом Р.Дарендорфом и американцем Л.Козером был выработан принципиально новый подход к восприятию конфликта - как к неизбежному и необходимому явлению. Значительный вклад в разработку психологии конфликта внесли работы К.Томаса, выделившего 5 основных типов поведения людей в конфликтных ситуациях и разработавшего тестовую методику для определения склонности человека к какому-либо из этих типов. В настоящее время в управлении персоналом прослеживается четкая тенден-ция переноса теоретического анализа социальных конфликтов в плоскость конкретных социально-психологических рекомендаций. Специалисты в области западного менеджмента (М.Х.Мескон, М.Альберт) считают, что для успешного управления конфликтной ситуацией необходимо точно определить причины конфликта, хорошо знать модели развития конфликта как процесса и на основании этого применять методы разрешения конфликтов. Способность эффективно действовать в ситуации конфликта становится для управленцев одним из ключевых профессиональных качеств. В научной литературе для характеристики данного явления используется понятие «конфликтологическая компетентность». Она включает ряд компонентов. Это, во-первых, знания о различных аспектах конфликта (его сущности, закономерностях возникновения и развития и т.д.). Во-вторых, умения и навыки предупреждения и разрешения конфликтов, владение технологиями конструктивного поведения в ситуациях сложного межличностного взаимодействия. Третьим важным элементом выступают личностно-профессиональные качества субъекта управленческой деятельности. Степень конструктивности или деструктивности конфликта определяется как его характером, так и способами влияния на него. Действия по управлению кон-фликтом должны быть своевременными и адекватными складывающейся ситуации. В этих целях продуктивно опираться на сущностные признаки конфликта. Рисунок 1.1 - Пирамида конфликта На основе признаков конфликта можно организовать работу по его разрешению. При этом следует исходить из того, что устранение хотя бы одной из составляющих переводит взаимодействие в иное, уже собственно не конфликтное русло. Поэтому в любом конфликте важным становится создание предпосылок для его урегулирования посредством: - прекращения противоборства (конфликт переходит в предконфликтную си-туацию, в которой стороны уже не могут нанести явного ущерба); - снижения накала эмоций (дает возможность для превращения конфликта в дискуссию, возникает возможность договариваться). После того как проведена диагностика ситуации и выявлено, что конфликт действительно имеет место, необходимо определить его тип и участников. Выделяют четыре основных типа конфликта (рисунок 1.2). Нередко встреча-ются конфликты смешанного типа. Рисунок 1.2 – Типы конфликтов 1. Внутриличностный конфликт. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку, а также со стрессом. 2. Межличностный конфликт. Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновение личностей. Он возникает там, где сталкиваются разные школы, манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, неподкрепленное соответствующими возможностями. 3. Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличаю-щуюся от позиций группы. 4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Конфликт может также быть классифицирован по причине возникновения. Выделяют следующие основные причины конфликтов (рисунок 1.3) Рисунок 1.3 – Причины конфликтов Распределение ресурсов. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Люди, как правило, ближе принимают свою проблему и всегда желают получить больше, а не меньше. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различного рода конфликтам. Различия в целях. Специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения могут уделить больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Различия в целях часто просматриваются между личностью и группой. Взаимозависимость задач. Возможность таких конфликтов возникает в случае, когда один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Причиной конфликта, как правило, является то, что функции, средства, обязанности, власть, ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам. Различия в представлениях и ценностях. Различия в ценностях - очень распространенная причина конфликта. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей. Неудовлетворительная коммуникация. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может мешать отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Несбалансированность рабочих мест. Имеет место, когда должностная функция не подкреплена в полной мере средствами и соответственно - правами и властью. Конфликты всегда возникают в организациях по разным причинам, чтобы эффективно действовать в данных ситуациях руководитель должен обладать: знанием о различных аспектах конфликта, умением и навыком предупреждения и разрешения конфликтов, владеть технологиями конструктивного поведения или - «конфликтологической компетентностью». 1.2 Методы управления конфликтами В управлении персоналом особое значение имеют структурные методы, предполагающие работу на системном уровне. К ним относятся: - метод разъяснения требований, - метод использования координационных механизмов, - метод установления целей, - метод использования системы вознаграждений. Рассмотрим их подробнее. Метод разъяснения требований. Идеей метода разъяснения требований явля-ется четкая регламентация, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень ре-зультатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает раз-личную информацию, система полномочий и ответственности, а также определена политика, процедуры и правила. Одной из наиболее эффективных форм данного метода является разработка квалификационных характеристик. Важнейшей содержательной и методической частью процесса формирования квалификационной характеристики должности является анализ исследования. Со-ставные элементы квалификационной характеристики: - наименование работы; - место выполнения работы; - цель работы; - ответственность руководителя; - ответственность работника; - взаимодействие работника в процессе выполнения работы; - необходимые рабочие стандарты (нормы); - затраченные усилия для выполнения работы; - какие задачи являются простыми, какие - сложными. В процессе анализа работы можно выделить 4 этапа ( таблица 1.1) Таблица 1.1 – Разработка квалификационной характеристики Этапы Содержание 1 Сбор и изучение информации о задачах, которые должны быть выполнены на каждом рабочем месте, и навыках, необходимых для выполнения этих задач. 2 Анализ требований к исполнителю в рамках которого осуществляется «перевод» характеристик работы в характеристики человека, то есть в «квалификацию» или «предпосылки пригодности» 3 Анализ значимости выделенных требований. Анализируя значимость требований, необходимо дать ответы на следующие вопросы: - насколько значимы отдельные требования к работнику? - каковы критерии значимости этих требований? - в чем состоят индивидуальные отличия в выносливости? 4 Разработка профиля требований к должности. Профиль требований к должности содержит все требования, которым должен отвечать работник, чтобы успешно справляться с соответствующими задачами Разработка квалификационных характеристик позволит выяснить основные требования к работнику и на основе объективного показателя разрешить конфликт, если его источником является непонимание требований к выполнению служебных обязанностей. Метод использования координационных и интеграционных механизмов. Один из самых распространённых механизмов - формирование цепи команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений. Существуют виды структур, при которых сложно установить подчиненность того или иного работника, либо один работник может быть задействован в различных группах и подчиняться различным руководителям. Это часто вызывает проблемы структурного характера. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Одним из методов решения данного вида конфликта является формирование иерархии центров ответственности, определяющих структуру компании. Сформированный набор центров ответственности и их иерархия закрепляется внутренним регламентным документом - Положением, которое включает в себя описание типов центров ответственности, их состав и иерархию, полномочия руководителей. Метод установления целей. Идея, лежащая в основе этой методики - напра-вить усилия всех участников на достижение общей цели. Формируется дерево це-лей, начиная с миссии предприятия. Далее, в соответствии с целями генерального направления развития предприятия, формируется система целей для каждого под-разделения. Количество и разнообразие целей управления настолько велико, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация. Модель упорядочения целей разного уровня управления в единую комплексную систему получила название «дерево целей» (рисунок 1.4) Ключевые цели по подсистемам организации подцели по подсистемам организации Рисунок 1.4 – «Дерево целей» Процедура построения дерева целей включает в себя несколько последова-тельных шагов. Первый этап: определение вершины дерева - общей цели организации. На определенном временном этапе не может быть несколько общих целей. В зависимости от этой цели определяется конечный результат деятельности и эффективность этого результата. Второй этап: формирование последующих уровней по направлениям деятельности или декомпозиция целей. Каждый последующий уровень формируется таким образом, чтобы обеспечить достижение целей более высокого уровня. Каждая «ветвь» дерева описывает не способ достижения цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем. Третий этап - оценка конфликтности целей. Конфликты возникают на трех уровнях. Внешний конфликт - это противоречие целей фирмы тенденциям развития внешней среды. Природа этих конфликтов разнообразна. Например, конфликт между потребительскими предпочтениями и целями деятельности предприятия, выраженными в росте продаж стандартного продукта. В этом случае нарушается одно из базовых требований - достижимость целей. Как правило, во внешней конфликтности целей проявляется конфликт интересов фирмы и таких субъектов рынка, как клиенты, деловые партнеры, инвесторы, общественные и государственные институты. Разрешение внешнего конфликта целей осуществляется либо введением жесткого регламента правил и норм поведения фирмы на рынке либо путем поиска компромисса, предполагающего принятый всеми уровень согласованности интересов в виде выгод, получаемых каждой из сторон. Внутренний конфликт целей является результатом существующих противоречий интересов собственников, менеджеров и персонала фирмы. Он проявляется либо в рассогласованности целей по уровням управления, либо в несоответствии сложности и приемлемости целей уровню квалификации их конкретных исполнителей. В первую очередь следует разрешить конфликт целей на уровне «стратегического треугольника». Определение приоритетов целей развития предприятия предполагает, в первую очередь, согласованность интересов собственников и топ-менеджеров. В противном случае доминирование интересов любой из указанных групп принятия решения будет приводить к сопротивлению изменениям со стороны другой. В этом случае говорить о долгосрочном эффективном развитии предприятия становится проблематично. Способом разрешения данного конфликта чаще всего может быть, с одной стороны, включение топ-менеджеров в состав собственников, а с другой - более активное вовлечение собственников в процесс управления фирмой. Наличие конфликта интересов топ-менеджеров и персонала приводит к подмене фирменных целей на функциональном уровне управления личными целями сотрудников, что сказывается на результативности их работы. Именно сотрудники фирмы становятся тормозом всех изменений, проводимых руководством предприятия. В результате предприятие теряет основные ориентиры своего развития. Цели перестают быть понятными большинству работников. Мотивация падает, что приводит к снижению адаптационного потенциала фирмы. Разрешение временного конфликта осуществляется путем разделения уровней контроля за достижением текущих и стратегических целей. Метод использования системы вознаграждений. Для избежания конфликта необходимо очень ответственно подойти к системе мотивации персонала. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла некон-структивное поведение отдельных лиц или групп. Систематическое скоординиро-ванное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства. Особенно трудно организовать такую мотивационную систему на предприя-тиях с жестко регламентированной системой оплаты труда. Большинство иностранных компаний в этих случаях используют систему «грейдов», что позволяет максимально объективно оценить вклад каждого сотрудника в деятельность организации и работу на всех уровнях соподчинения. В российской практике чаще всего используется метод вознаграждений и многие руководители считают, что материальная компенсация позволяет участникам конфликта «примерится» с любой ситуацией. С точки зрения теории Маслоу это действительно так, но лишь на уровне первичных потребностей. Любой мотиватор имеет свойство терять свою актуальность. Более целесообразно выбирать тот или иной метод разрешения конфликта анализируя ситуацию и исходя из причины возникновения конфликта. Метод разъяснения требований наиболее эффективен при недостатке комму-никаций; метод использования координационных и интеграционных механизмов - при ограниченности делимых ресурсов и взаимозависимости заданий; метод уста-новления целей - при различиях в представленных ценностях, манере поведения, уровне образования; метод использования системы вознаграждений особенно важен при недостаточной мотивации персонала. Одна из наиболее сложных задач группы, занимающейся управлением конфликтом, определить истинную его причину, которая может быть завуалирована межличностными отношениями, в то время как конфликт, на самом деле, носит структурный характер. 1.3 Стратегии и технологии разрешения конфликтов При создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого кон-фликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения. Конфликт на предприятии не только неизбежен, но зачастую бывает и поле-зен. Так, руководители многих компаний, использующих высокие технологии, уверены, что разногласия способствуют нововведениям. К. Томас и Р. Килменн выделили следующие пять основных стилей поведе-ния в конфликтной ситуации ( таблица 1.2) Таблица 1.2 – Стили поведения в конфликтных ситуациях Стили поведения в конфликтных ситуациях Уклонение Связано с попыткой уйти от конфликта, не придавать ему большой ценности, возможно из-за недостатка условий для его разрешения Конкуренция Характерно настойчивое, бескомпромиссное, отвергающее сотрудни-чество отстаивание своих интересов, для чего используются все до-ступные средства. Приспособление Предполагает готовность субъекта поступиться своими интересами с целью сохранения взаимоотношений, которые ставятся выше предме-та и объекта разногласий. Сотрудничество Предполагает совместное выступление сторон для решения пробле-мы. При таком поведении считаются правомерными различные взгля-ды на проблему. Эта позиция дает возможность понять причины раз-ногласий и найти выход из кризиса, приемлемый для противостоящих сторон без ущемления интересов каждой из них. Компромисс Требует уступок с обеих сторон до той степени, когда путем взаимных уступок находится приемлемое решение для противостоящих сторон. Один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший, они используются все без исключения. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. Стили поведения в конфликтной ситуации связаны с главным источником конфликта – различием интересов и ценностных ориентаций взаимодействующих субъектов. Стилей поведения в конфликтной ситуации достаточно, чтобы каждый человек выбрал для себя определенную стратегию поведения и пытался управлять конфликтом и разрешать его. Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникающий в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен, так как его последствия могут принести немалый моральный и материальный ущерб. Процесс преодоления конфликта может происходить как без непосредственного участия руководителя, так и при его активном вмешательстве. Исследователи выделяют три главных технологии управления конфликтами: 1. Нормативная, или морально-правовая. Ее цель - разрешение конфликта на административно-правовой или этической основе. Соперничающие стороны обра-щаются к законам и принятым в данной организации нормам поведения. Шансы разрешения конфликта прямо зависят от принятия и соблюдения всеми участниками конфликта соответствующих норм. 2. Реалистическая предполагает линию поведения по известной формуле «стремясь к миру, готовься к войне». Рассматривая отношения между людьми сквозь призму господства и подчинения, силы и слабости, борьбы за власть и ресурсы, она не рассчитывает на доминирование общечеловеческих или коллективных ценностей и ориентирует лишь на собственную выгоду. В целом эта технология допускает максимально широкий диапазон методов и средств обращения с конфликтами, способных предотвратить невыгодный конфликт, ослабить противоборствующую сторону и обеспечить собственную победу. Среди таких средств на первом месте стоят использование силы, обман, дезинформация, торг и т.п. 3. Идеалистическая технология ориентируется на нахождение новых общих целей и ценностей, которые обесценивают прежние, послужившие источником конфликта, а также на сотрудничество сторон для достижения этих новых целей. Данная технология предусматривает выигрыш всех сторон конфликта в результате его разрешения. Она трактует конфликт как игру, взаимодействие с положительной суммой выигрыша. Считается, что в данный момент все участники конфликта проигрывают. При решении же лежащей в его основе проблемы все стороны окажутся в выигрыше. Интегративная технология реализация переводит взаимоотношения сторон в новую, бесконфликтную плоскость. Она либо устраняет источник конфликта, либо обесценивает его значимость, создавая новую шкалу целей и ценностей, в которой источник конфликта утрачивает свое былое значение для его участников. Присущее человеку многообразие целей и средств их разрешения обычно допускает бесконфликтный выбор. Однако все зависит в первую очередь от иерархии потребностей участника конфликта. Успех идеалистической технологии непосредственно связан с культурой субъекта, особенно с уровнем развития его конфликтологической культуры, и субъективной значимостью для него гуманных, альтруистических ценностей. Каждая из трех названных технологий управления конфликтами определяет общую линию поведения ее субъекта, а также ориентирует на использование соот-ветствующих методов и средств. Так, нормативная, или морально-правовая технология ориентирует на рационализацию и институциализацию конфликта, применение правовых и этических норм и кодексов, использование суда, арбитража и согласительных комиссий, апелляцию к разуму и нравственному сознанию людей и т.п. Методика применения идеалистической технологии обращения с конфликта-ми более гуманна. Одну из таких методик предлагает известный американский кон-фликтолог А. Фили. В наиболее общем виде она представляет собой цепочку взаи-мосвязанных процедур, каждая из которых имеет свои задачи: 1) определить предмет конфликта, главную проблему в форме конечных це-лей, а не непосредственных, ближайших решений. Найти общность целей, хотя бы по принципу «все мы люди; надо не только думать о себе, но и давать жить дру-гим»; 2) исходя из найденных общих целей, разработать конкретные решения, приемлемые для всех сторон конфликта; 3) концентрировать внимание на сути проблемы, а не на личных свойствах и декларациях оппонента; 4) создавать атмосферу доверия с помощью расширения разностороннего общения и обмена информацией; 5) формировать позитивное отношение друг к другу, отказываясь от применения силы и угроз, выслушивая мнение другой стороны и демонстрируя симпатии к ней.
Условия покупки ?
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Курсовая работа, Конфликтология, 44 страницы
500 руб.
Курсовая работа, Конфликтология, 36 страниц
700 руб.
Курсовая работа, Конфликтология, 43 страницы
600 руб.
Курсовая работа, Конфликтология, 24 страницы
300 руб.
Курсовая работа, Конфликтология, 48 страниц
700 руб.
Служба поддержки сервиса
+7 (499) 346-70-XX
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg