1.1. Краткая характеристика компании Lend Auto
Открывая новую компанию, владелец придерживается идеи заработать много денег, признания, титулов, но это не те важные составляющие, которыми должна обладать компания для успешного развития. Практика и опыт великих предпринимателей показывает, что на начальном этапе развития компании может быть оно и так, но в дальнейшем все же происходит трансформация собственных идей, мыслей, намерений, что и произошло с нашей компанией.
Ноябрь 2011 года – начало развития компании Ленд-Авто в городе Сургуте, специализирующейся на аренде автомобилей. Владелец принимает решение выйти из среды наемных сотрудников и создать компанию, которая будет приносить пользу окружающим людям и реализовывать свои замыслы.
Декабрь 2011 года – взят первый автомобиль в парк – ВАЗ 2114, который сдается частным лицам для такси. На этот момент целью компании является аренда автомобилей для такси с минимальным сроком на один месяц. Также заказывается сайт prokat86auto.ru в Набережных Челнах.
Январь 2012 года – сайт prokat86auto.ru появляется на свет и начато активное его продвижение. В феврале этого же года на телефон начинают поступать первые звонки из других регионов. Наши будущие клиенты хотят взять авто напрокат на непродолжительный срок от суток и выше. Принимается решение быстро переориентировать свою деятельность для удовлетворения потребностей наших клиентов. Компания начала предоставлять автомобили не «в аренду на месяц», а напрокат от суток, как клиентам с нашего города, так и приезжим. Так и родилась идея о создании крупной компании, специализирующейся на предоставлении автомобилей напрокат от суток, для решения своих повседневных задач нашими клиентами. Заключаются договора с гостиницами, мойками, магазинами автозапчастей и СТО.
Июнь 2012 года парк компании насчитывает порядка 10 автомобилей, состоящий из разных марок, таких как: ВАЗ 2114, Приора, Hyundai Solaris, Hyundai i30, Nissan Primera. Заключение договоров с клиентами осуществляется в квартире, оборудованной всем необходимым.
Сентябрь 2012 года - снят первый офис в центре города на проспекте Мира, 15, площадью 30 кв.м., в штате компании работает 2 человека, сам владелец и менеджер. Оборот компании составляет примерно 350 000 рублей в месяц. Развитие идет большими шагами вперед.
2013 год – заключение договора финансирования с лизинговой компанией ОАО «ВЭБ-Лизинг». Взяты в лизинг автомобили Kia Rio, Nissan Teana, Daewoo Nexia, Audi A6. Январь – август 2013 года – идет активная рекламная кампания по привлечению новых автомобилей в парк таких как: Niva Chevrolet, Hyundai Tucson, Hyundai Elantra, BMW 525, для расширения клиентской базы, решения повседневных задач наших клиентов, путем предоставления им разных марок автомобилей. Парк насчитывает около 30 автомобилей. Штат состоит из 4 человек. Создан новый сайт http://lend-auto.ru для объединения всех филиалов.
Появляются первые клиенты, которые допускают аварии по своей вине, что плохо сказывается на последующей передаче автомобиля другому клиенту, так как технические характеристики автомобиля становятся хуже. Коллектив компании принимает решение оградить не только себя, но и другие компании проката автомобилей от недоброжелательных клиентов.
В декабре 2013 года создана единая база недоброжелательных клиентов компаний проката автомобилей, с целью обеспечения собственной безопасности и безопасности других компаний, но это не приводит к желаемым результатам.
Период с июня по август 2014 года - один из тяжелых периодов в компании. За это время происходят угоны 4-х автомобилей марки Hyundai Solaris и Kia Rio, но благодаря сплоченной работе коллектива и службы безопасности при поддержке МВД и ГИБДД РФ все автомобили найдены и снова возвращены в парк. Это послужило для компании поводом еще сильнее обезопасить себя от таких клиентов. При активном участии Компании ЮграСпецКонтроль, специализирующейся на установке систем спутникового мониторинга (ГЛОНАСС), весь парк оснащен данными системами. К этому времени в парке компании насчитывается около 40 автомобилей. Общее количество сотрудников в компании – 10 человек. Количество новых привлеченных автомобилей в парке увеличивается с каждым месяцем – 10-12 автомобилей в месяц.
Декабрь 2014 года – заключение договора с консалтинговой компанией «Visotsky Consulting» с целью внедрения инструментов управления для выхода на новый уровень развития компании и масштабирования бизнеса, для предоставления наших услуг большему количеству людей. Все сотрудники успешно проходят обучение и работают над улучшением качества, предоставляемого сервиса и всегда рады прийти на помощь нашим клиентам.
Март 2015 года – переезд в новый офис, площадью 35 кв.м. с большой парковкой и мойкой для обеспечения наших клиентов широким перечнем чистых и технически подготовленных автомобилей. Активная работа по взаимодействию с другими компаниями по прокату авто, для обеспечения безопасности.
Июнь 2015 года - угон автомобиля Toyota Highlander стоимостью 1 800 000 рублей. Угон совершается клиентом с поддельными документами. Благодаря сплоченной работе коллектива и службы безопасности при поддержке МВД и ГИБДД РФ автомобиль объявлен в федеральный розыск и найден на территории Казахстана. Много времени потрачено на оформление всех документов для возвращения автомобиля обратно, но благодаря большому количеству партнеров и друзей в других городах, задача выполнена. Автомобиль вернулся в парк.
Октябрь 2015 года – создается вторая версия единой базы недоброжелательных клиентов. Активное пополнение базы. Тщательный отбор клиентов и проверка каждого Службой Безопасности.
Декабрь 2015 года - происходит еще один угон дорогого автомобиля представительского класса Kia Optima стоимостью 900 000 рублей. Угон совершается клиентом также по поддельным документам. По настоящее время автомобиль не найден. Все эти ситуации служат нам поводом для усиления безопасности и быстрому взаимодействию с органами МВД по всей России.
Март 2016 года является знаменательным событием в жизни компании! В команду присоединяется наш друг и партнер Коваленко Евгений Михайлович, активно участвующий в развитии компании. Благодаря ему, множество задач, которые стоят перед компанией, были успешно закрыты.
Во время празднования Нового 2017 года рождается идея запустить проект “Дааааа, Ленд-Авто - 45 филиалов в России” и формируются задачи по привлечению новых партнеров в городах России, желающих принять участие в проекте, и присоединиться к команде Ленд-Авто. В нашу команду присоединяется друг и партнер Пичугин Михаил Владимирович, активно участвующий в развитии компании.
Июнь 2017 года - продается первая франшиза. Открытие филиала в городе Тюмень. Пичугин Михаил Владимировичи запускает бизнес в Тюмени. Уже в августе 2017 года - парк филиала в Тюмени насчитывает 4 новых автомобилей Hyundai Solaris и два автомобиля Reno Logan.
Июль 2017 года - открытие нового филиала компании Ленд-Авто в Набережных Челнах. Продана вторая франшиза. Друг и партнер, Магомедов Казбек Гусейнович, являющийся уже владельцем своего автопроката, присоединяется к команде Ленд-Авто! Ура!
Сентябрь 2017 года - открытие нового филиала в Пыть-Яхе (Ханты-Мансийский автономный округ). Партнер, Аллагулов Рамзиль Рашитович, увидев потенциал маленького города с население 40 000 человек, приобретает франшизу и начинает предоставлять качественные услуги по прокату в своем городе.
Ноябрь 2017 года - открытие города Брянска по франшизе! Два друга, Клецков Сергей Игоревич и Кривенков Павел Иванович запускают бизнес в городе с населением 520 000 человек. Количество желающих взять авто напрокат растет и рынок проката авто только зарождается.
Программисты работают над созданием нового формата сайта (lend-auto.ru), который будет объединять в себе такие вещи, как: великолепный дизайн, быстрота, удобство, высокую конверсию. Ожидаемая дата выхода сайта на свет 1 декабря 2017 года.
Декабрь 2017 года - появился на свет новый информативный сайт http://lend-auto.ru.
Март 2018 года - происходит открытие дополнительного филиала в городе Нефтеюганске по улице Мира, д. 9/2, площадью 20 кв.м. Команда начинает активно привлекать клиентов в своем городе.
Апрель 2018 года - запуск филиала в Пензе! Партнер Дубовик Дмитрий Викторович присоединился к проекту “Ленд-Авто - 45 филиалов в России”. Дмитрий, пользуясь услугами по прокату авто, видит перспективу и потенциал своего города и понимает, что жители нуждаются в транспорте и в качественном сервисе и делает правильный выбор в сторону Ленд-Авто!
Ноябрь 2018 года - запуск филиала в Белгороде! Партнер Талтыгин Владислав Олегович, переехав из города Сургута в Белгород открыл бизнес по франшизе. Мы поздравляем его с правильно принятым решением.
Январь 2019 года - открытие собственного филиала в городе Нижневартовск и начата работа по его развитию.
В настоящий момент компания реализуют свою деятельность по 16 городам России и планирует выходить на зарубежный рынок.
Компании нужно стратегическое планирование для того чтобы реализовать свои планы в полной объеме. На данный момент в компании есть проблемы которые требуют решения.
1.2. Формулировка миссии филиала, целей и задач
Миссия компании — сформулированное и прописанное утверждение, которое отражает философию бренда и рассказывает о том, как бренд улучшает мир, какую приносит пользу обществу. Если в двух словах — ради чего работают люди и за какой вклад в общее благосостояние они получают деньги.
Миссия компания Lend Auto- «Мы даем людям свободу передвижения» (Ссылка на макет будет в списке литературы)
Цели компании Lend Auto: Открыть 45 офис по России и выйти на международный рынок.
Задачи компании Lend Auto:
• Продать в 2021 5 франшиз
• Вывести в плюс офис Нижневартовск
• Дать рекламу по России о франшизе
• Организовать отдел продаж в Краснодаре
• Взять 100 машина по офисам действующим.
Это основные задачи на 2021 год. Компания развивается с каждым годом и ставит себе смелые цели.
1.3. Анализ и оценка внешней среды (STEP-анализ, анализ конкурентного окружения)
STEP анализ используется для оценки влияния рыночных и потребительских трендов на продажи и прибыль компании.
Давая оценку политическим, экономическим, социально-культурным и технологическим факторам, необходимо учитывать не только их фактическое состояние, но и прогнозировать возможные изменения каждого фактора на несколько лет вперед. Именно поэтому так важно, чтобы в проведении STEP анализа принимали участие эксперты отрасли или персонал компании, который уже давно взаимодействует с рынком.
Весь процесс проведения STEP анализа можно условно разбить на следующие этапы:
1. Определение факторов, которые могут оказать влияние на продажи и прибыль компании
2. Сбор информации по динамике и характеру изменения каждого фактора
3. Анализ значимости и степени влияния каждого фактора
4. Составление сводной таблицы PEST анализа
Информация и понимание ситуации — самый важный этап любого анализа
Шаг первый: определяем факторы для анализа
Первым шагом составить перечень факторов, которые могут повлиять на продажи и прибыль компании в долгосрочной перспективе (3-5 лет). Разобьем эти факторы на 4 группы: политические, экономические, социально-культурные и технологические.
Табл. 1 Факторы STEP анализа
Шаг второй: определяем степень влияния факторов
После того, как все факторы, способные оказать влияние на продажи и прибыль компании выбраны, необходимо оценить силу влияния каждого фактора. Сила влияния фактора оценивается по шкале от 1 до 3, где:
1 — влияние фактора мало, любое изменение фактора практически не влияет на деятельность компании
2 — только значимое изменение фактора влияют на продажи и прибыль компании
3 — влияние фактора высоко, любые колебания вызывают значимые изменения в продажах и прибыли компании
Табл.2 Степень влияния факторов
Шаг третий: проводим оценку вероятности изменения фактора
Вероятность колебаний оценивается по 5-ти бальной шкале, где 1 означает минимальную вероятность изменения фактора внешней среды, а 5 — максимальную вероятность. Оценку лучше проводить не индивидуально, а среди круга людей, имеющих определенный опыт работы в отрасли и экспертизу в любом из направлений работы.
Табл.3 Оценка вероятности изменения фактора
После выставления всех оценок в отдельном столбце рассчитывается среднее арифметическое по ним.
Шаг четвертый: оценка реальной значимости факторов
Следующим шагом уже можно рассчитать реальную значимость каждого фактора. Реальная значимость позволяет оценить, насколько компании следует обращать внимание и контролировать фактор изменения внешний среды, и рассчитывается как вероятность изменения фактора, взвешенная на силу влияния этого фактора на деятельность компании.
Табл.4 Пример оценки реальной значимости PEST — факторов
Чем выше реальная значимость фактора (в табл. это столбец «Оценка с поправкой на вес»), тем больше внимания и усилий следует уделять для снижения негативного влияния фактора на бизнес.
Шаг пятый: составление сводной таблицы STEP анализа
Завершающим шагом анализа является приведение всех расчетов в матричный вид. Все факторы в порядке убывания своей важности размещаются в следующей таблице:
Табл.5 Сводная таблица PEST анализа
Таблица STEP анализа — промежуточный вариант. Для того, чтобы завершить анализ, необходимо сделать выводы: по каждому фактору прописать воздействие фактора на отрасль, на компанию и спланировать программы, которые необходимо провести, чтобы снизить негативное влияние фактора и максимально использовать положительное влияние фактора на деятельность компании
Табл.6 Финальная STEP анализ
Вывод по STEP анализу: В ходе анализа можно выделить несколько факторв над которыми компании Lend Auto нужно работать. Нужно работать над имиджем компании в ходе мониторинга выявлено что на основателя компании Ленде Владимира Станиславовича. Направлено очень много негативных отзывов в том числе групп. Поэтому нужно убрать весь негатив.
Нужно сделать маркетинговый анализ по рекламе и составить воронку продаж. Следить за качеством сервиса и автомобилей. Так же рекомендуется сделать фонд на чрезвычайные случаи.
1.4. Анализ и оценка внутренней среды (SWOT-анализ)
SWOT-анализ – изучение внешних и внутренних сторон бизнеса и на основании их планирование стратегии.
Начнем с элементов SWOT-анализа, сущность его в том, что бизнес исследуются по 4 направлениям: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Кстати, из первых букв четырех факторов и складывается акроним SWOT, итак, расшифровка:
S – (strengths) сильные стороны
К сильным сторонам компании относятся анализ положительных факторов внутренней среды организации. Он отражает всё, что делает деятельность компании успешной, что является конкурентным преимуществом, то есть достоинства.
W – (weaknesses) слабые стороны
Слабые стороны – это анализ отрицательных факторов внутренней среды, который показывает зоны “просадки”, сдерживающие экономический рост.
O – (opportunities) возможности
Возможности – включают в себя анализ положительных факторов внешней среды, который отражает скрытый потенциал. Это своего рода туз в рукаве. О котором Вы знаете, но держите напоследок.
T – (threats) угрозы
Угрозы в анализе – это анализ отрицательных факторов внешней среды, который отражает риски внешнего окружения, осложняющие достижение цели организацией.
Шаг 1. Выделяем вопросы для анализа
Табл.7 Вопросы для SWOT анализа
Шаг 2. Отвечаем на вопросы и вносим результаты
Табл.8 Ответы на вопрос к SWOT анализу
Шаг 3. Разрабатываем стратегии
Разработка решений и комплекса мероприятий является финальным шагом проведения СВОТ-анализа. Для разработки бизнес-стратегии рассматриваются все возможные парные комбинации разделов ранее составленной матрицы.
Так, проведение развернутого СВОТ-анализа является финальным шагом, на котором определяется вектор развития фирмы. Парные комбинации являются шагами разработки стратегии.
Табл.9 SWOT анализ компании Lend Auto
На основе проведенного СВОТ-анализа можно разработать следующие перспективные направления оптимизации бренда “Lend Auto ”, которые отражены в матрице развернутого СВОТ-анализа.
Табл.10 Перспективные направления оптимизации бренда
Таким образом, после проведения анализа по методике SWOT, мы разработали четыре направления развития бренда Lend Auto среди местных конкурентов компании занимает хорошую позицию на рынке. Компанию нужно задумать о новых привилегиях для клиентов для удержания их. Также руководителям компании необходимо пройти обучения по оптимизации доходов, инвестициям и вложениям.
1.5. Портфельный анализ филиала
Первый шаг: Сбор исходной информации
Соберем данные по продажам и прибыли анализируемых групп в единую таблицу.
Таб. 11 Сбор исходной информации о продукции компании
Второй шаг: Расчет темпа роста рынка
Рассчитайте средневзвешенный темп роста рынка по каждой товарной группе. Если средневзвешенный темп роста рынка рассчитать не представляется возможным, допускается использование в модели просто доли рынка.
Табл.12 Расчет темпа роста рынка
В соответствии с получившимися данными определите по каждому товару в анализе темп роста рынка:
• если темп роста меньше 10% — «низкий»
• если темп роста рынка более 10% — «высокий»
Третий шаг: Расчет доли рынка товара
Рассчитаем относительную долю рынка каждого товара. В соответствии с получившимися данными определите по каждому товару: является относительная доля рынка «низкой» или «высокой».
Табл.13 Расчет доли рынка товара
Если относительную долю рынка рассчитать невозможно из-за отсутствия информации, допускается использовать упрощенный вариант:
• если по Вашей экспертной оценке доля Вашего товара меньше доли ключевого конкурента — ставьте «0»
• если по Вашей экспертной оценке доля Вашего товара больше доли ключевого конкурента — ставьте «1»
Четвертый шаг: Пример построения матрицы БКГ по объему продаж
Теперь, зная относительную долю рынка товара и темп роста рынка, Мы можем определить для каждого продукта в портфеле компании его место в матрице БКГ.
На основе получившейся информации построим матрицу БКГ, отразив в каждой ячейке название товара, объем продаж и суммарный объем продаж на группу.
Матрица.1 Матрица по объему продаж
Анализ по объему продаж позволяет судить о том, насколько портфель компании сбалансирован, помогает правильно расставить приоритеты по развитию товаров и выделить ключевые направления бизнеса.
Пятый шаг: Пример построения матрицы БКГ по объему прибыли
Матрица 2. Матрица по объему прибыли
Анализ по объему прибыли позволяет судить о возможности инвестиций и поддержки новых товаров компании, помогает расставить приоритеты в поддержке товарных групп.
Шестой шаг: Проведение анализа, выводы и разработка стратегии
Проанализируем получившиеся матрицы БКГ по объему продаж и прибыли.
Табл.14 Выводы по анализу
Вывод :Баланс портфеля с точки зрения инвестиций хороший: прибыль от "дойных коров" сможет обеспечить поддержку "трудных детей". А доля "неликвидного ассортимента - собак" в портфеле велика, но она закрывает много позиций хоть продаж не так много в месяц. Приоритет в инвестициях: Поддерживаем бренд по курсом пытаемся вывести его на более высокий уровень. Умеренная поддержка автомобилей так как прибыль стабильная. Развиваем звезд а именно поднимаем немного стоимость и делаем рекламу.
1.6. Анализ стратегических альтернатив филиала
После того как проведены анализ внешних угроз и возможностей и сопоставление их с внутренними сильными и слабыми факторами, организация выбирает стратегию своего развития. В общем виде организация выбирает из четырех возможных альтернатив с последующей детализацией выбранного варианта.
• умеренный рост;
• активный рост;
• сокращение;
• сочетание всех трех.
Выше мы рассматривали компанию Lend Auto по результатам можно сделать такие выводы компания держится на плаву. Но есть сферы где нужно улучшать. Во первых нужно улучшать качества работы с клиентами, так же нужно помимо этого маштабировать бизнес.
В ходе анализов я сделала вывод что стратегию развития нужно выбрать именно комбинированную из всех трех:
Умеренный рост: Оставить не тронутыми некоторые позиции например автомобили, активно не прыгнуть в рост продаж так как нужны большие денежные средства.
Активный рост: Развивать сферу «Онлайн продаж» и «Франшизы» сделать рекламу в идеале создать отдел продаж.
Сокращения: Рассмотрение всех позиций и расходов компании и убрать те которые не так необходимы. Например: Не давать автомобили сотрудникам. Лучше эти автомобили сдавать и получать прибыль.
1.7. Выбор стратегии
Стратегия представляет собой набор правил, которые использует руководство организации, принимая управленческие решения для достижения хозяйственных целей. Если цели определены, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом организация сумеет достичь поставленных целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.
Выбор стратегии во многом зависит от вида деятельности, выпускаемой продукции, места осуществления хозяйственной деятельности и т. п. Однако существуют общие рамки, в которые вписываются разные стратегии.
Разрабатывая индивидуальную стратегию или группу стратегий, необходимо стремиться к тому, чтобы она отвечала ряду требований:
• соединяла четко поставленные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;
• поддерживала прогрессивную инициативу; концентрировала главные усилия в нужное время в нужном месте;
• предусматривала использование минимума ресурсов для достижения максимального результата;
• координировала управление бизнес-процессами;
• содержала план действий на перспективу;
• обеспечивала гарантированные ресурсы.
Чтобы определить стратегию поведения организации и провести ее в жизнь, руководство должно иметь представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде. Так, от технологии производства, степени автоматизации зависит качество выпускаемой продукции, ее место на рынке (внутри отрасли).
