ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ
1.1Понятие инноваций
В мировой экономической литературе "инновация" интерпретируется как трансформация потенциального научно-технического эффекта в реальный, воплощающийся в новых продуктах и технологиях, предполагая при этом обеспечение коммерческой эффективности проектов. Проблематика нововведений на протяжении многих лет разрабатывалась в рамках экономических исследований эффективности научно-технического прогресса, хотя и вне рыночных подходов. Термин "инновация" стал активно использоваться в переходной экономике России как самостоятельно, так и для обозначения ряда родственных понятий: "инновационная деятельность", "инновационный процесс", "инновационное решение" и т.п.
В литературе насчитывается множество определений понятия "инновации". Различные ученые, в основном зарубежные (Н. Мончев, И. Перлаки, В.Д. Хартман, Э. Мэнсфилд, Р. Фостер, Б. Твисс, Й. Шумпетер, Э. Роджерс и др.), трактуют это понятие в зависимости от объекта и предмета своего исследования. Например, Б. Твисс определяет инновацию как процесс, в котором изобретение или идея приобретает экономическое содержание.
Классическим можно считать определение инновации Й. Шумпетера, определявшего инновацию как непостоянный процесс внедрения новых комбинаций в пяти следующих случаях: введение нового товара, внедрение нового метода производства продукции, открытие нового рынка, завоевание нового источника сырья или полуфабрикатов независимо от того, существовал ли он ранее вообще, внедрение новой организационной структуры. Законодательно закрепленным в России следует считать следующее определение: "инновация (нововведение) - конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности".
Следует отметить, что в настоящее время различают три логические формы инновационного процесса: простой внутриорганизационный (натуральный), простой межорганизационный (товарный) и расширенный.
Простой внутриорганизационный ИП предполагает создание и использование новшества внутри одной и той же организации, новшество в этом случае не принимает непосредственно товарной формы.
Расширенный инновационный процесс проявляется в создании новых производителей нововведения, в нарушении монополии производителя-пионера, что через взаимную конкуренцию способствует совершенствованию потребительских свойств выпускаемого товара. В условиях товарного инновационного процесса действуют как минимум два хозяйствующих субъекта: производитель (создатель) и потребитель (пользователь) нововведения. Если новшество - технологический процесс, то его производитель и потребитель могут быть и одним хозяйствующим субъектом. Следует отметить, что инновационное развитие (отрасли экономики, региона в целом или предприятия) можно определить как изменение пропорций между отраслями и внутри них между отдельными производствами, а так же изменения в продуктовой и технологической стратегиях предприятий, при которых реакция на динамику факторов внешней среды (запросы потребителей, наличие ресурсов, воздействие со стороны государства, общественности и пр.) осуществляется на основе использования результатов научно-технического прогресса в виде внедряемых результатов научных разработок (производства новых продуктов, использование новых технологий и пр.), приводящих к качественным изменениям в результатах деятельности в социальном, экономическом и экологическом аспектах. Принципиальное отличие инновационного развития в том, что в данном случае речь идет не просто об увеличении выпуска конечной продукции за счет более рационального использования ресурсов, а об изменениях, технологических сдвигах в самой структуре организации производственного процесса, методах и пропорциях распределения получаемых благ, идеологии и морали общества.
1.2 Инновационная деятельность как объект управления
Качественные сдвиги в современной экономике демонстрируют тот факт, что произошла значительная перегруппировка факторов и источников, определяющих экономическое развитие. Сужающиеся возможности традиционных ресурсов экономического роста связаны как с приближением физических пределов их использования, так и со снижающейся эффективностью и увеличением затрат на природоохранные мероприятия. Это означает, что доминантой в становлении модели экономического роста в XXI веке должна стать система инновационных процессов, научных знаний, новых технологий, продуктов и услуг.
Главными компонентами инновационных систем выступают технологические, научные и научно-технические, социально-организационные, управленческие, а также когнитивные новшества, воплощенные в научных знаниях, изобретениях, ноу-хау и различных материальных носителях. Возникая на всех стадиях воспроизводственного цикла, нововведения (инновации) различаются по типологии, происхождению, назначению, степени новизны, предметно-содержательной структуре, по уровню распространения и воздействию на экономические процессы. Это означает, что инновационная деятельность является не единичным актом внедрения какого-либо новшества, а целенаправленной системой мероприятий по разработке, внедрению, освоению, производству, диффузии и коммерциализации новшеств.
Инновационная деятельность может быть представлена как процесс творчества и создания новшества, реализуемый как максима инновационной альтернативы, инновационной потребности и предпринимательских усилий. Будучи многовариантным, альтернативным типом деятельности, инновационный процесс представляет собой комплекс связанных между собой явлений - от рождения научной идеи до ее коммерциализации.
Комплексность процесса придает особую сложность методам и приемам управления инновационной деятельностью; инновационные процессы как объект управления характеризуются неопределенностью, многовариантностью и по своей сути являются вероятностными. В свою очередь это определяет особенности методологии и организации инновационного менеджмента.
Возрастание роли инновационных процессов в экономике приводит к повышению динамизма хозяйственных систем и всего воспроизводственного цикла. Это влечет за собой размывание межотраслевых границ, диверсификацию спроса и предложения и ориентирует инновационные фирмы на проникновение в новые отрасли и на новые рынки. Являясь объектом инновационного менеджмента, новшества не только заставляют менеджера искать новые формы и методы воздействия, но и наполняют новым содержанием сам процесс управления, придавая ему новое содержание и стратегическую направленность. Инновационные преобразования, в результате которых растут неопределенность и риск, вместе с тем увеличивают многовариантность подходов в управлении производственной деятельностью и на деле предоставляют менеджеру экономическую свободу выбора. Инновационная деятельность является не простым объектом управления, она требует от персонала помимо высокой квалификации и четкой профессиональной ориентации особого типа восприятия и мотивации, а также умения рисковать. По мере усиления инновационной направленности экономики все более весомое воздействие на воспроизводственный процесс оказывают научные знания и навыки, программные продукты, патенты и лицензии, т.е. объекты, не имеющие натурально-вещественной формы. Объектом управления становятся "незримые" интеллектуальные активы предприятия и виртуальные технологии. Производственные новшества, новые технологии и новые методы воздействия имеют в своей основе глубокие когнитивные, социально-психологические и культурно-этические . По мере развития инновационной направленности экономики, усиления технико-технологической осуществимости научных идеи и возрастания экономической целесообразности нововведений инновационный менеджмент приобретает черты важнейшего социально-экономического института, оказывающего влияние на различные сферы человеческой деятельности.
Эволюция инновационного менеджмента как общественного института в развитых странах может происходить значительно быстрее, чем других элементов институциональной системы, так как источниками эволюции здесь являемся, накопление человечеством новых знаний и навыков, которые приводят к изменениям в ценностных ориентациях. Создавая, внедряя и продвигая радикальные новшества, определяющие технологический прогресс институт инновационного менеджмента укрепляет и расширяет свое влияние. Принципиальные научные и технологические новшества, формирующие становление новой модели экономического роста, являются объектом стратегического менеджмента, тогда как социально-организационные новшества и производственная среда, определяя пути альтернативного развития в рамках уже сложившейся технологической и технико-экономической парадигмы, составляют объект функционального менеджмента. Тактику поведения хозяйствующего субъекта в условиях рынка диктуют такие краткосрочные стимулы, как цена и прибыль, но стратегия инновационного менеджмента связана с долгосрочными стимулами экономического развития и созданием новой модели экономического роста. Центральное место в системе инновационных преобразований по праву занимают новые технологии. Технологические инновации определяются большинством авторов как сложная система, с помощью которой идея или изобретение превращаются в объект коммерческой деятельности. С этих позиций инновационная деятельность есть эффективное сочетание технологии и организации с предпринимательской этикой. Рынок становится универсальным посредником между этапами производства и потребления, что лишает смысла внеэкономическое принуждение, придает динамизм всем ресурсам общества: финансовым, сырьевым и трудовым. Стержнем всего ансамбля факторов общественного производства мыслится инновационное техническое преобразование материальной жизни человека. Все виды инноваций находятся в тесной и неразрывной взаимосвязи. Так, продукт-инновация может влиять на изменение производственных процессов, технологий, организационных условий (особенно при обучении работников и создании специальных условий труда). Через процесс-инновацию одновременно можно создать необходимые технические предпосылки для продукта-инновации. Инновационная деятельность состоит из выполнения целого ряда мероприятий, объединенных в одну логическую цепь. Каждое звено этой цепи, каждая стадия этой деятельности подчинена своей логике развития, имеет свои закономерности и свое содержание. Соединяясь воедино, научные изыскания, опытно-конструкторские и технологические разработки, инвестиционно-финансовые, коммерческие и производственные мероприятия подчинены одной главной цели - созданию новшества. Поэтому инновационную деятельность нельзя свести ни к одной из ее составляющих; она характеризуется фронтальностью, высоким уровнем неопределенности и риска, сложностью прогнозирования результатов. Подобные характерные особенности инновационной деятельности могут быть не только объектами специального изучения, но и успешно использоваться для осуществления специфических инвестиционных, финансовых и коммерческих методов и форм предпринимательства.
1.3 Основные инновационные стратегии и типы инновационного поведения
Выработка инновационной стратегии развития фирмы осуществляется на основе полученных прогнозов развития рынков, которые заняты выпуском данного вида продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и достигнутого уровня эффективности управления фирмой, а также анализа сильных и слабых сторон ее деятельности.
Формирование стратегии поведения фирмы на рынке включает определение следующих параметров: регион, в котором предполагается осуществлять сбыт продукции, степень географической дифференциации этого сбыта; доля рынка, которую предполагается занять; группа потребителей, для которых предполагается организовать сбыт продукции; базовая ценовая стратегия (лидерство по затратам или издержкам, дифференциация, доминирование в данной нише и т.д.); вид стратегии деятельности предприятия; квалификация и практический опыт персонала, необходимые для осуществления конкурентной борьбы; возможность кооперации с другими предприятиями и организациями. Выбор наиболее эффективной стратегии, соответствующей внутренним параметрам фирмы и ее положению на целевом рынке, базируется на результатах SWOT-анализа.анализ получил свое название от английских терминов Strengths (Силы), Weaknesses (Слабости), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). Такой анализ проводится путем сравнения главных показателей деятельности данной фирмы с конкурентами, присутствующими на этом целевом рынке. Сопоставление основных показателей экономической эффективности даёт возможность выявить уязвимые и наиболее сильные стороны в деятельности фирмы в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области бизнеса. Это позволит найти незанятые рыночные ниши, определить вероятных партнеров от производственно-технической кооперации и рассчитать преимущества из возможного слияния с другими фирмами или наоборот разделение на ряд фирм. Следует отметить, что в жизни инновационно развивающейся фирмы возникают проблемы, противоречия, вследствие чего периоды стабильного развития сменяются кризисами, разрешение которых является базой для дальнейшего роста. В литературе выделяют 5 фаз роста бизнеса.
Фаза 1. Рост на основе креативности. На ранней стадии существования фирмы ее рост обеспечивается путем создания новых продуктов и рынков сбыта. В то же время рост фирмы на основе креативности порождает проблемы управления, и вызывает наступление кризиса лидерства, приводящего к возникновению в коллективе острых противоречий и конфликтов. Самый эффективный путь разрешения кризиса лидерства - найм квалифицированного менеджера, способного применить на фирме новые методы управления, соответствующие уровню ее развития. Осуществление шага, связанного с привлечением сильного менеджера, знаменует собой для фирмы, пережившей кризис лидерства, начало новой фазы роста.
Фаза 2. Рост на основе развития производства. Несмотря на то, что с помощью директивных управленческих подходов более рационально направляются усилия сотрудников на рост и развитие фирмы, постепенно, по мере дальнейшего развития и укрупнения фирмы, средний менеджмент начинает испытывать противоречие между необходимостью быстро принимать оперативные решения и необходимостью согласовывать эти решения с высшим руководством. Наступает кризис, который может быть определен как кризис автономии.
Фаза 3. Рост на основе делегирования. Мировой опыт управления показал высокую эффективность делегирования полномочий как инструмента управления, поскольку это позволяет фирме расти и расширяться на основе повышенной мотивации менеджеров на среднем уровне. Получившие дополнительные права и руководящие полномочия менеджеры среднего звена становятся способными проникать на новые рынки, быстрее реагировать на запросы потребителей, разрабатывать и предлагать рынку все новые товары и услуги. Тем не менее, развитие в рамках третье фазы не может быть непрерывным и безграничным. Постепенно, по мере роста фирмы, накапливаются предпосылки для нового кризиса, именуемого кризисом контроля. Задача высшего руководства при разрешении кризиса контроля - вернуть управляемость фирме как единому целому. Ошибкой при этом является возврат к централизованным методам, которые не работают вследствие слишком больших размеров фирмы. Необходимый уровень управляемости можно восстановить только путем введения специальных механизмов внутренней координации.
Фаза 4. Рост путем развития координации. Во время периода эволюционного развития на четвертой фазе удается за счет использования формальных систем достичь достаточно высокой степени координации внутри подразделений фирмы. Высший менеджмент принимает на себя ответственность за разработку и внедрение новой системы, достигая более эффективного распределения ресурсов фирмы. Менеджеры подразделений начинают рассматривать проблемы под более широким углом зрения, выходя за узкие рамки потребностей своего подразделения, учитывать интересы всей фирмы. Однако по мере дальнейшего развития и роста фирмы возникает кризис взаимопонимания, означающий переход к новой фазе инновационного развития - росту через развитие сотрудничества.
Фаза 5. Рост через развитие сотрудничества. Преодолеть кризис взаимопонимания возможно только за счет развития сотрудничества и совершенствования межличностных отношений путем использования работы в командах. Таким образом, инновационный менеджмент - это совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью и занятыми этой деятельностью организационными структурами, а также их персоналом. Возрастание роли инновационных процессов в экономике приводит к повышению динамизма хозяйственных систем и всего воспроизводственного цикла.
ГЛАВА II. АНАЛИЗ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ НА ПРИМЕРЕ АО «АЭРОМАР
2.1 Характеристика компании АО «АЭРОМАР»
АО «Аэромар» является крупнейшей в Российской Федерации компанией, осуществляющей производство питания для авиапассажиров, оказывающей услуги по уборке и экипировке салонов воздушных судов, а также по предоставлению торговли на бортах самолетов и продажи товаров SKYSHOP на земле.
История АО «Аэромар» берет истоки 9 декабря 1988 года, когда между Центральным управлением международных воздушных сообщений и американской компанией «Марриотт» было подписано соглашение о создании совместного предприятия «Аэромар». Компания стала одним из первых в московском регионе предприятий, начавших работать на новых экономических условиях, которые появились тогда в СССР. Соединение энтузиазма и желание позитивных перемен наших граждан с опытом и технологиями иностранного партнера. Это стало возможным благодаря тому, что российская сторона в лице ПАО «Аэрофлот» вовремя осознала необходимость фундаментального улучшения качества питания и других услуг в «Шереметьево», а также и в других аэропортах.
Непрерывное совершенствование работы компании, технологий и бизнес-процессов. В результате этого труда большая часть российских и международных перевозчиков пользуется услугами компании по предоставлению бортового питания. Компания обслуживает более 40 клиентов. С особой гордостью стоит отметить, что АО «Аэромар» имеет опыт обслуживания рейсов с первыми лицами, главами государств на борту, а также Специального летного отряда «Россия», предоставляющего свои воздушные суда для выполнения стратегических задач, поставленных Правительством РФ. Компания постоянно стремимся расширять сферу бизнес-интересов. С 2009 года оказывает услуги по уборке и экипировке воздушных судов. Накопленный опыт создания современного производства, отвечающего международным требованиям и стандартам, объективная потребность ПАО «Аэрофлот» и других авиакомпаний, входящих в Группу компаний «Аэрофлот», в наличии современного, конкурентоспособного питания и услуг в других аэропортах дали импульс работе компании по созданию филиалов.
В ноябре 2011 года АО «Аэромар» открыло свой первый филиал – «Аэромар – Санкт-Петербург». С сентября 2012 года компания присутствует и на восточных рубежах нашей Родины: во Владивостоке основана дочерняя компания АО «АэроМар-ДВ», в которой АО «Аэромар» выступает мажоритарным акционером. В январе 2014 года, к началу проведения XXII зимних Олимпийских игр, приурочено открытие филиала в аэропорту г. Сочи. С февраля 2014 года в аэропорту г. Ростов-на-Дону гостеприимно распахнул свои двери еще один филиал программы «Развитие производственной деятельности в аэропортах Юга России». В июне 2014 года открыт филиал в Симферополе. Непрерывное стремление к совершенствованию позволило АО «Аэромар» внедрить новый проект торговли на борту воздушных судов ПАО «Аэрофлот» и успешно продолжить реализацию направления на рейсах других авиакомпаний.
Не смотря на то, что эта компания является первой в своей деятельности, у нее тоже есть свои проблемы, слабые стороны. В этой отрасли последнее время происходят значительные изменения, многие компании уходят с рынка, другие объединяются и образуют альянсы, появляются новые методы видения бизнеса, изменяется законодательство. Все эти новшества характерны не только для России, но и для других стран.
2.2 Анализ инновационной структуры компании АО «АЭРОМАР»
Организационно-управленческая структура АО» АЭРОМАР»построена по дивизионному принципу.
Центральными звеном является Генеральный директор. Он управляет всей авиакомпанией. Ему помогают заместители по различным вопросам.
Причины выбора дивизионного типа организационной структуры управления, заключаются в том, что:
• данная организационная структура обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка 30 тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• данная организационная структура обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли».
Данная организационная структура управления имеет и определённые недостатки. Они включают в себя:
• рост расходов на управленческий персонал;
• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• сложность информационных связей и управленческого процесса, в целом.
Списочный штат сотрудников ПАО «Аэрофлот», составляет 5 тыс. человек.
Таким образом, организационная структура авиакомпании «Аэрофлот» имеет много звеньев. Она построена по дивизионному типу. Данный тип является наиболее оптимальным для организаций такого масштаба, поскольку, он обеспечивает высокую гибкость, что способствует эффективности функционирования всех её звеньев.
Система менеджмента качества, функционирующая в АО«АЭРОМАР», соответствует стандартам SO 9000. эта система предполагает разделение работы предприятия на отдельные процессы: основные, которые выполняют самую важную роль в выпуске конечной продукции или оказании услуги, и вспомогательные – обеспечивающие работу производства.
В 2014 г. СМК внедрена в подразделения производственного комплекса АО «АЭРОМАР» и получены сертификаты международного образца. Наличие подобных сертификатов является преимуществом при образовании альянсов и заключении соглашений с другими авиакомпаниями.
Внедрение СМК позволило сделать более прозрачными производственные процессы, повысить уровень управляемости производством. Учитывая успешный опыт внедрения СМК в производственном блоке, руководством компании принято решение о расширении периметра СМК на коммерческий блок и департамент грузовых перевозок.
Основные процессы включают в себя контроль качества обслуживания пассажиров, контроль качества предоставления основных дополнительных услуг и т. д. Так, например, пищевые блюда, предлагаемые гражданам на борту самолёта, должны бать приготовлены в строгом соответствии с меню. Соответственно, после их приготовления, экспертами проверяются их вкусовые качества.
Вспомогательные процессы, в данном случае, включают в себя контроль дополнительного оборудования на бортах самолётов и продаж собственной продукции.
Для каждого процесса выявляются и описываются конечные цели, функции всех занятых в нем сотрудников, нормативная документация, которой они должны руководствоваться в работе, участки стыков процессов (схемы взаимодействия с другими подразделениями) и многое другое.
Руководство компании уделяет большое внимание тому, чтобы качество предлагаемых услуг удовлетворяло требованиям конечного потребителя, отвечало его ожиданиям и т. д. Для проверки этого, сотрудниками компании проводятся опросы среди пассажиров, относительно того, какие недостатки деятельности компании, по мнению граждан, имеют место.
Если выявлены какие-либо недостатки с точки зрения потребителя, руководство компании предпринимает меры по минимизации или устранению выявленных недостатков.
Также, руководство компании уделяет внимание умению сотрудников вести общение с клиентами на должном этическом уровне.
2.3 Анализ процесса разработки и реализации инновационной стратегии в компании АО "АЭРОМАР"
На предприятии АО «АЭРОМАР» существует эффективный механизм процесса разработки и реализации инновационной стратегии.
Состоящий из:
1. Отдел маркетинга. Для процесса разработки и реализации инновационной стратегии необходимо, чтобы маркетинговые исследования рынка подтвердили её потребность, выявили конкретных будущих потребителей. В том случае, если конечный результат инновационного проекта — продуктовая инновация, то отделом маркетинга производятся исследования в области прогнозирования спроса на новый продукт, который в начальный период предложения его на рынке в силу патентной или иной временной монополии данного предприятия на новый продукт будет одновременно спросом на продукцию предприятия. Сюда же можно отнести и технологические инновации, улучшающие качество продукта, создающие новую его модификацию.
