Глава 1. Теоретический анализ разработки стратегии развития организации
1.1 Понятие и сущность стратегии
Функционирование любого субъекта экономической деятельности на протяжении всего периода протекания его жизненного цикла связано с постоянным взаимодействием с факторами внешней среды. Говоря об осуществлении коммерческой деятельности в современных условиях конкурентного рынка, глобализационных процессах, развитом информационном и прочем инфраструктурном полях, весьма важным аспектом остается ведение стратегической деятельности, как ключевого инструмента выживаемости и адаптивности организаций в долгосрочно перспективе. Говоря об организациях, мы подразумеваем именно коммерческий хозяйственный субъект, задействованный на релевантном рынке, управляемый суверенным руководством, которое принимает решения, связанные с частотой и характером определения субъекта в условиях внешней среды.
Понятие «стратегическое управление» непосредственно логически связано с такими аспектами, как осуществление управленческих функций с целью оптимального выбора и реализации стратегии. Так для осуществления стратегической деятельности, подразумевается использование той или иной стратегии.
Стратегическое управление можно определить как управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, в ответ на вызов со стороны окружения, осуществляет гибкое реагирование и проводит современные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать намеченные цели в долгосрочной перспективе.
Стратегия - это модель деятельности, рассчитанная на долгосрочный период, которая предполагает движение к достижению конкретных целей. Без нее невозможна эффективная работа в любой сфере. Стратегия имеет долгосрочный характер, а потому разрабатывается на несколько лет вперед. При этом она может касаться как работы предприятия в целом, так и отдельных проектов. Стратегия не имеет конкретных постулатов, а формулируется в общих фразах и выражениях.
Понятие «стратегия» неразрывно связывается с рядом особенностей:
• Выработка стратегии вовсе не означает немедленных действий, а лишь определяет направление дальнейшей работы.
• Четко проработанный план помогает сосредоточиться на определенном процессе, отбросив второстепенные процессы.
• Наличие стратегии помогает организации постепенно выйти на нужный путь развития.
• Стратегия всегда имеет обобщенный характер или же может иметь несколько альтернативных вариантов, так как всегда есть вероятность непредвиденного развития событий.
• В процессе реализации стратегии постоянно возникают факты, которые могут корректировать направление деятельности, а потому конечный вариант может сильно отличаться от первоначального.
• Стоит отличать понятие "стратегия" от ориентиров, которые являются более высокой формой принятия управленческих решений.
• Тот или иной элемент стратегии на определенном этапе может превратиться в ориентир.
1.2 Виды стратегий
Говоря о классификации стратегий предприятия, на сегодня в литературе можно встретить достаточно большой спектр общепринятых и авторских типологий приведенных отечественными и зарубежными авторами.
Каждая из присутствующих в данной типологии стратегия связана с изменением одного или нескольких элементов, в том числе: отрасль, рынок, положение фирмы внутри отрасли, продукт либо технология.
Таким образом, можно выделить:
1) Группа стратегий концентрированного роста, к которым относятся:
-стратегия усиления позиций на существующем рынке — заключается в усилении позиций на имеющемся рынке с имеющимся продуктом. Подобного рода стратегии придерживаются большинством предприятий малого бизнеса, неспособных использовать капиталоемкие проекты в процессе реализации намеченных целей;
-стратегия развития рынка — предполагает расширение спектра рыночных ниш с использованием прежнего продукта. В рамках реализации подобных стратегий предприятия зачастую используют маркетинговое стимулирование потребителя, к каким-либо свойствам продукта, ранее не используемым в рекламной коммуникации, подобным образом расширяя сектор потенциальных потребителей. Иным способом, развитие рынка осуществляется за счет смены географических либо демографических ориентиров;
-стратегия развития продукта заключается в достижении эффекта роста за счет реализации нового продукта компании на освоенном ранее рынке. В данном случае используется база и опыт работы с конкретной конъектурой для реализации нового вида товара.
2) Группа стратегий интегрированного роста:
-стратегия обратной вертикальной интеграции состоит в поглощении либо усиления влияния над структурами, осуществляющими поставку элементов для производства продукта. Предприятия, решающие задачу роста подобным способом обеспечивают бесперебойность и оптимизацию снабженческой функции, а также получают новый источник дохода;
-стратегия вперед идущей вертикальной интеграции заключается в поглощении либо усиления влияния над структурами, осуществляющими функцию реализации продукта компании. Такой тип интегрированного роста позволит компании контролировать дистрибуцию и осваивать наценку исключенного посредника в период прохождения этапов товара от производства до конечного потребителя. Такого рода стратегия зачастую используется крупными сетевыми компаниями.
В основе сетевой организации потребительского рынка лежит принцип интеграции, объединяющий предприятия оптовой и розничной торговли и способствующий межрегиональной экспансии крупных торговых предприятий и расширению локализации их основных рынков.
3) Группа стратегий диверсифицированного роста:
-стратегия центрированной диверсификации — заключается в производстве нового товара с использованием освоенной ранее технологии, при этом прежний продукт остается в основе портфеля доходности;
-стратегия горизонтальной диверсификации — базируется на производстве нового продукта и его реализации на существующем рынке с использованием новой технологии, зачастую это сопутствующий продукт;
-стратегия конгломеративной диверсификации — является одной из самых сложно реализуемых и предполагает производство нового товара не связанно технологически с предыдущим и его реализация на новом рынке. Фактически это означает начало нового вида деятельности.
4) Последняя группа эталонных стратегий развития бизнеса связаны с частичным или полным завершением деятельности организации. К данной группе относят стратегии сокращения:
-стратегия ликвидации — предполагает полное сокращения бизнеса. Такого рода стратегия применяется в случае отсутствия дальнейшей возможности ведения деятельности в силу внутренних либо внешних факторов, деструктивно влияющих на основные процессы;
-стратегия «сбора урожая» — применяется в случаях наличия прогнозов отсутствия возможных перспектив деятельности и заключается в максимизации прибыли в период до полного сокращения;
-стратегия сокращения — направлена на частичное сокращение деятельности с целью увеличения срока функционирования, зачастую данная стратегия применяется в рамках ведения портфельного бизнеса;
-стратегия сокращения расходов — основана на исключении крупных источников затрат. Особенностью данной стратегии является то, что зачастую ее применение носит временный характер.
1.3 Этапы разработки стратегии и ее реализация
Разработка стратегии деятельности предприятия на рынке осуществляется в несколько этапов, сущность и содержание которых в следующем.
На первом этапе должен быть проведен анализ внешней среды функционирования предприятия и его производственно-технических возможностей.
Для этого необходимо:
• провести исследование рынка деятельности предприятия и выявить тенденции его развития;
• оценить производственно-технические возможности предприятия и конкурентоспособность, проанализировать возможности внутренних резервов и ресурсов предприятия для повышения эффективности его: функционирования;
• провести анализ внешней среды функционирования предприятия.
Итогом первого этапа разработки стратегии предприятия является получение информации, позволяющей дать оценку текущей обстановки, в которой функционирует предприятие, оценить его конкурентоспособность определить наиболее вероятные направления его дальнейшего развития.
Второй этап разработки стратегии связан с определением целей ключевых проблем развития предприятия.
На этом этапе формируются обобщающие качественные цели деятельности предприятия, имеющие общий характер и качественно не выраженные.
Поставленные цели взаимосогласовываются, конкретизируются, количественно выражаются в виде системы важнейших показателей хозяйственно-финансовой деятельности, к которым стремится предприятие.
На третьем этапе обоснованные стратегии предприятий разрабатываются альтернативные варианты развития предприятия. С этой целью проверяется соответствие между поставленными целями и имеющимися возможностями предприятия, его ресурсным потенциалом.
Четвертый этап - оценка и выбор стратегии развития. На этом этапе осуществляется проверка поставленных целей и разработанных вариантов их достижения. Выбор стратегии развития предприятия производится по таким критериям: время достижения конечной цели; устойчивость по отношению к конкурентам; финансовая обеспеченность; степень риска.
Пятый этап - составление программы действий и контроль реализации. На этом этапе должна быть осуществлена увязка всех мероприятий, связанных с реализацией выбранной стратегии, их конкретизация по всем уровням управления с определением последовательности выполнения мероприятий по времени и исполнителям, то есть данный этап - это тактическое планирование на достижение выбранной стратегии.
Реализация стратегии представляет собой блок взаимосвязанных действий и процедур, направленных на воплощение в жизнь всех установленных и разработанных стратегических директив. Выделяют девять основных групп действий, которые реализует управляющее звено коммерческой организации при реализации стратегии.
1. Распределение ресурсов, необходимых для процесса реализации.
2. Установление правил и политик, которые будут определять процесс реализации стратегии.
3. Аккумулирование и распределение информации, необходимой для процесса реализации.
4. Закрепление материального стимулирования за отдельными результатами стратегических преобразований.
5. Укрепление организационной культуры, которая будет способствовать процессу реализации.
6. Направление лидерских качеств и способностей на укрепление процесса реализации.
7. Привлечение «правильных» сотрудников для реализации стратегии.
8. Приращение ресурсов и способностей, необходимых для успешной реализации стратегии.
9. Корректировка организационной структуры в соответствии с требованиями стратегического процесса.
Таким образом, стратегия характеризует комплексный всесторонний план долгосрочных действий с учетом особенностей внутреннего потенциала и прогнозов изменения внешней среды. Применение стратегии дает ряд преимуществ, определяя вектор развития, при этом отсекает лишние проекты не входящие в концепцию стратегии, консолидируя силы на достижение долгосрочных перспектив. Применение стратегии в практике работы субъекта подразумевает учет внешних факторов, что позволяет более эффективно адаптироваться к ним. Стратегия является одним из центральных инструментов управления в разделе функции планирования и контроля деятельности. ?
Глава 2. Анализ среды организации
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Своя компания»
Сеть мягких ресторанов «Своя компания» представляет собой общество с ограниченной ответственностью (ООО) «СК-Ботаника». Юридический адрес организации: г. Челябинск, ул. Советская, д. 34.
Всего в г. Челябинске работают 5 филиалов, расположенные по адресам:
– г. Челябинск, ул. Советская, д. 34;
– г. Челябинск, пр-кт Свердловский, д. 88;
– г. Челябинск, пр-кт Комсомольский, д. 33;
– г. Челябинск, ул. Братьев Кашириных, 124;
– г. Челябинск, ул. Салютная, 10.
Первый ресторан «Своя Компания» был открыт в городе Екатеринбург в 2006 году, а в Челябинске в 2011 г. Компания предоставляет гостям широкий ассортимент блюд, напитков, в том числе фирменных и сложного приготовления. Ресторан предоставляет следующие услуги: бронирование столов за 2-5 дней до визита; оформление предзаказа на компанию от 9 человек; проведение мероприятий и праздников; приготовление блюд из меню на вынос; доставка вкусной еды в офис и на дом.
Основные акценты ресторана сделаны на:
• Демократичные цены.
• Вкусную и качественную кухню.
• Сочетание блюд японской, итальянской, русской и европейской кухни.
• Быстрое и приветливое обслуживание.
• Уютную и тёплую обстановку.
По типу организации производственного процесса сеть мягких ресторанов «Своя Компания» относится к заведениям общественного питания с законченным производственным циклом. В период своего становления деятельность ресторана «Своя Компания» носила доготовочный характер, то есть предприятие, использовало полуфабрикаты, которые были приготовлены заготовочными предприятиями общественного питания. В силу того, что компания успешно развивалась и расширялась, руководители ресторана пришли к выводу, что наиболее выгодно и эффективно (в данном случае компания будет в силах обеспечить постоянство качества продукции и будет осуществлять контроль ее производства) организовать полный цикл производства собственными силами, без помощи посредников.
Ресторан имеет собственный сайт https://svoya-kompaniya.ru/, где посетитель может узнать о текущих акциях и новинках, оформить доставку. Также помимо сайта клиент может обратиться за помощью в колл-центр по номеру +7 (351) 729-99-40 или же написать на почту sc_control@mail.ru.
Целью компании является увеличение доли на рынке ресторанного бизнеса на 5% и прибыли на 20% к 2021 году.
Миссия ресторана сформулирована следующим образом: «Каждый миг мы наполняем мир вкусными эмоциями». Данная миссия относится к типу миссии-предназначения, то есть она узко направлена на обозначение вида деятельности, характера услуг. Ее смысл заключается в том, что деятельность ресторана нацелена на удовлетворение потребностей клиентов за счет высокого качества приготовления блюд. Девиз ресторана: «Секрет уюта прост - просто будь в своей компании».
Рассмотрим основные экономические показатели деятельности ресторана за 2017-2019 годы (таб.1).
Таблица 1.
Экономические показатели ресторана «Своя компания»
Наименование показателя 2017, тыс. руб. 2018, тыс. руб. 2019, тыс. руб. Отклонение с 2017 на 2019 рост с 2017 на 2019
Выручка от продажи услуг 15 920,0 16 472,0 17 230,0 1310,0 109,4%
Себестоимость проданных услуг 9 377,0 9 641,0 10 022,0 645,0 106,88%
Прибыль от продаж 6 543,0 6 831,0 7 208,0 665,0 110,16%
Рентабельность продаж 0,41 0,42 0,42 0,01 102,4%
Среднесписочная численность работников 23 25 25 2 108,7%
Средний чек 500 руб. 555 руб. 620 руб. 120 руб. 124%
Исходя из таблицы 1, выручка ресторана за период с 2017-2019 выросла на 9,4%, прибыль от продаж увеличилась на 10,16%, что также и отразилось на росте рентабельности продаж – на 2,4%. На увеличение прибыли повлиял рост суммы среднего чека на 120 рублей. Также за период изменилась численность работников ресторана – выросла на 2 сотрудника.
Таким образом, основное назначение компании – приготовление и организация потребления широкого ассортимента высококачественных кулинарных и кондитерских изделий сложного приготовления, заказных, фирменных блюд и напитков.
2.2 Общий анализ среды организации
Проведем PEST-анализ внешней среды ресторана «Своя компания» (таб.2).
Таблица 2.
Политический фактор Экономический фактор
1. Повышение ставки НДС до 20% с 1.01.2019 г
2. Принятие закона о запрете потребления никотинсодержащей продукции в заведениях общепита (от 31.07.2020 N 303-ФЗ)
3. Изменение в налоговом законодательстве (выплата НДФЛ для работников, другие соц. платежи) с 01.01.2020 г.
4. Обеспечение качества и безопасности пищевых продуктов, материалов и изделий (ФЗ 47 от 01.03.2020 "О внесении изменений в Федеральный закон "О качестве и безопасности пищевых продуктов")
5. Введение экономических санкций и контрсанкций на ввоз отдельных видов продовольственных товаров и ингредиентов, необходимых для приготовления готовой продукции с 2014 года.
6. Нацпроект: улучшение условий ведения предпринимательской деятельности, включая упрощение налоговой отчетности для предпринимателей, применяющих контрольно-кассовую технику. (реализация проекта с 2019-2024 годы).
7. Увеличение ожидаемой продолжительности здоровой жизни до 67 лет (при улучшении качества жизни) (НАЦПРОЕКТ). С 2019-2024 год. 1. Социально экономический кризис вследствие пандемии, а также закрытие границ, что влияет на поставку товаров и оборудования для ресторанного бизнеса
2. Снижение реальных располагаемых доходов населения в Челябинской области: в 2019 году по сравнению с 2018 снизились на 1,6%, в первом полугодии 2020 года сократились на 0,8%
3. Повышение уровня инфляции в Челябинской области: в 2019 году - 3,6%, в 2020 - 3,7%
4. Повышение уровня безработицы в Челябинской области : 2019 год - 1,2 %, первое полугодие 2020 - 1,31%
5. Сохранение ключевой ставки Центробанк на уровне 4,25% годовых
6. Кредитные каникулы для малого и среднего бизнеса на 6 месяцев
7. Нестабильность валютного курса: обвал рубля по отношению к евро(93 рубля) и доллару (79 рублей).
Социокультурный фактор Технологический фактор
1. Ужесточение требований потребителя к качеству продукции и уровню сервиса
2. Тренд вегетарианства
3. Рост популярности интернет-заказов
4. Снижение численности населения Челябинской области: 2019 год - 3 475 727 , 2020 год - 3 466 369
5. Мода на здоровый образ жизни и правильное питание
6. Возрастает темп жизни, что увеличивает роль пунктов быстрого питания
7. Влияние СМИ на формирование общественного мнения
8. Влияние современных авторитетов на образ жизни людей 1. Переход с бумажного носителя информации на электронный
2. Челябинская область занимает лидирующие позиции по развитию сети Интернет, что позволяет проводить доступный Интернет в любую точку города
3. Появление нового оборудования и инвентаря для ресторанного дела ( По данным Национальной ресторанной ассоциации около 41% заведений планируют в 2020 году использовать планшеты, десктопные системы заказов, киоски самообслуживания и автоматизированные программы для ресторанов, а также появления облачного сервиса )
4. Развитие сервиса курьерской доставки
5. Совершенствование технологии приготовления продукции, основанную на использовании современного инновационного оборудования, в том числе пароконвектоматов, пакождетов, сувидов, позволяющего использовать элементы молекулярной кулинарии
6. Появление нового программного обеспечения из энергосберегающего оборудования.
7. Качество продукции значительно улучшается за счет использования новых технологий производства/изготовления заказа, что в свою очередь позволяет повысить доверие и лояльность потребителей
Таким образом, влияние факторов внешней среды оказывает сильное влияние на ресторан. Наиболее значительное влияние на компанию оказывают политические и экономические факторы.
Рассмотрим внутреннюю среду компании.
Ресторан состоит из следующих структурных подразделений:
1. Склад (хранение продуктов в специальных условиях)
2. Производство (механическая обработка, подготовка продуктов и их приготовление)
3. Зал
4. Хозяйство и администрация (кабинеты, места общего пользования, столовая для персонала, комнаты отдыха и гардероб для персонала)
Организационная структура ресторана является линейно-функциональной и представлена на схеме 1.
Схема 1. Организационная структура ресторана.
Директор (или управляющий) является главной фигурой в любой организации. Второй ключевой фигурой является шеф-повар. Формально, по своему должностному положению, он подчиняется управляющему, но специфика ресторанного бизнеса состоит в том, что шеф-повар не может быть "проходной" фигурой. Он должен быть лицом, которое и принимает решения, и несет серьезную ответственность. От него во многом зависит успех заведения. Поэтому в ведущих ресторанах управляющий и шеф-повар - две равнозначные должности. Первый отвечает за зал, второй - за кухню. В соответствии с этим функциональным разделением на зал и кухню строится обычная иерархическая система управления. В подчинении управляющего находятся хостес, который в свою очередь управляет официантами, барменами, кассиром, техслужбой ресторана; менеджер по закупкам, бухгалтерия. Шеф-повар руководит работниками кухни - поварами. Заместителем и главным помощником шеф-повара является су-шеф.
В ресторане существует корпоративная культура. Сотрудникам разъясняют социальную значимость их работы. Такая социальная направленность помогает сотрудникам легко выдерживать строгую систему контроля качества. Наличие системы корпоративных ценностей позволяет без особых затрат повысить эффективность работы самой компании. Ресторан ведет активную жизнь вне рабочей деятельности: проведение различных игр и олимпиад, тренингов и др.
