Глава1. Понятие эффективности процессов управления.
Эффективность системы управления
Эффективность — это результативность производства, труда или управления.
Эффективность системы процессов управления должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе систем управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.
Комплексный набор критериев эффективности системы процессов управления формируется с учётом двух направлений оценки функционирования:
- по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям;
- по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.
Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.
Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы:
1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. В качестве показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, могут рассматриваться объём, прибыль, себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.
2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.
При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности, когда система управления изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных.
К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность:
- Производительность аппарата управления определяется как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.
- Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.
- Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять заданные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.
- Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.
- Оперативность принятия управленческих решений характеризует такую скорость решения возникающих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.
- Надёжность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным функционированием.
3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационный уровень.
К структурам относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.
Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.
1.1Сущность эффективности процессов управления.
Количество процессов, действующих в организации, практически не ограничено.
Процессом можно считать и деятельность организации в целом, и оформление любого документа, и изготовление любой детали или оказание услуги и т. д.
Для эффективной реализации процессного подхода при создании или улучшении СМК необходимо иметь четкое представление о совокупности процессов, действующих в организации, их назначении и роли.
Классификация процессов организации возможна по следующим признакам:
1. По области распространения (структуре взаимодействия) в организации:
-индивидуальные(выполняются отдельным сотрудником);
-вертикальныеилифункциональные(отражают взаимодействие руководства организации, ее подразделений и сотрудников);
-горизонтальныеилимежфункциональные(пересекают по горизонтали деятельность организации и представляют собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов, обеспечивающих целевые функции организации).
2. По масштабу:
-стратегические(обеспечивают взаимодействие организации со всеми заинтересованными сторонами – потребителями, сотрудниками, государством, поставщиками, конкурентами);
-тактические(действуют между структурами организации и связанны с высшим руководством, управлением ресурсами, этапами жизненного цикла продукции, измерениями, анализом и улучшениями, совершенствованием СМК (рис. 2.5) (здесь номера групп процессов соответствуют разделам МС ISO 9001:2000, где они описаны));
-оперативные– (как специальные проекты, так и действия отдельных работников).
3. По роли в обеспечении основной функции организации:
-основныеилибизнес-процессы(создают ценности для потребителя);
-поддерживающиеиливспомогательные(обеспечивают функционирование основных процессов);
-процессы менеджмента(результатом этих процессов является повышение эффективности и результативности основных и обеспечивающих процессов).
4. По объекту воздействия:
-технологические(производство продукции, оказание услуг, ремонт оборудования, измерение и др.);
-управленческие(организация производства, управление ресурсами и т. п.).
5. По степени управляемости (изученности):
-хорошо управляемые(процессы, в которых взаимосвязи между входами и выходами известны);
-плохо управляемые (процессы, в которых взаимосвязи между входами и выходами не установлены либо непредсказуемо изменяются).
Рис 1.Основные процессы организации и взаимосвязях между ними
Рис2. Формирование целей процессов в организации.
Этот рис.2 демонстрирует также последовательность действий по формированию целей процессов в организации.
1. Политика и цели организации в области качества развертываются в ключевые бизнес-процессы и их цели.
2. Цели процесса на разных уровнях развертываются горизонтально в функции, которая реализуется в подпроцессах
3. Цели подпроцессов трансформируются в цели функций подразделений вертикально вдоль цепи процесса. Подпроцессы реализуются в функциональных подразделениях организации.
МС ISO 9001:2000 рекомендует в качестве средства управления и постоянного улучшения процессов использовать цикл PDCA (цикл Шухарта – Деминга).
У. Шухарт впервые описал концепцию PDCA в 1939 году в своей книге «Статические методы с точки зрения управления качеством». Идея цикличности, отметил он, отражает ту мысль, что основой успешного развития предприятия является постоянная оценка практики управления, совмещенная с готовностью менеджеров поддерживать оригинальные идеи и отказываться от неудачного опыта.
Развернутая схема управления процессом на основе цикла PDCA показана на рис3.На ней отражены основные участники и элементы процесса, этапы разработки и управления процессом.
Рис. 3 Принципиальная схема одноуровневого управления процессом
Управление процессом, как правило, включает в себя функции планирования, организации работ, контроля их выполнения и регулирования. При планировании процесса устанавливаются обоснованные задания и определяются ресурсы, необходимые для их выполнения. Организация работ – это упорядочение (рациональное распределение) деятельности подразделений и должностных лиц организации с целью достижения запланированных результатов. Контроль выполнения процесса – это непрерывный анализ и оценивание соответствия фактических значений измеряемых параметров установленным, а также периодическое оценивание результативности и эффективности процесса. Регулирование процесса предусматривает устранение возникающих в ходе процесса несоответствий (посредством коррекции или корректирующих действий) и улучшение процесса. Основными направлениями улучшения процесса следует считать минимизацию его изменчивости и превышение достигнутых показателей эффективности. Очевидно, что чем сложнее процесс, тем больше потенциал, необходимый для его улучшения.
Для успешного управления технологическим процессом необходимо сформулировать и соблюдать конкретные требования ко всем этапам и системам управления. При этом можно использовать рекомендации, отражающие опыт одной из успешных корпораций США. Суть этих рекомендаций следующая:
1. Необходимо установить четкие требования к продукции. Для каждого вида продукции и этапа процесса определить существенные и несущественные для качества показатели и установить пределы их допустимых изменений. Цель каждого этапа процесса – чтобы допуск на существенный параметр качества не превышал ±6•? (где ? – среднее квадратическое отклонение измеряемого размера (параметра) в партии изделий). Для параметров, несущественных для качества, установить значения разбросов, характеризующиеся показателямиCp= 2 иCpk= 1,5*.
2. Средства измерений должны быть пригодны к применению и надежны. Разброс в показаниях измерительного прибора должен быть меньше 20 % поля допуска измеряемого показателя продукции или меньше 17 % стандартного (среднеквадратичного) отклонения измеряемого параметра процесса. Ошибка измерения может составлять менее 5 % поля допуска. Все рабочие места оснастить устройствами для подтверждения соответствия продукции установленным требованиям. Эффективность контроля должна быть оценена и составлять более 90 %. Это означает, что более 90 % общего числа проверенных деталей контролер должен правильно относить к годным или бракованным.
3. Описание процесса должно содержать информацию о взаимосвязях показателей процесса с характеристиками продукции. Для изучения этих взаимосвязей можно использовать методы планирования эксперимента или регрессионный анализ. Эта информация необходима для регулирования процесса, в том числе с помощью контрольных карт.
4. В плане выборочного контроля записывают, где и какие измерения процесса или продукции следует выполнять и как часто. Для определения этих данных необходимо изучить распределение результатов процесса, «скорость дрейфа» процесса. Последнюю задачу часто решают с помощью регрессионного анализа. Следует определить минимальный объем выборки для надежной оценки среднего значения и дисперсии процесса или продукции. Если процесс или продукция характеризуется многими показателями, следует с помощью корреляционного анализа выбрать такие показатели, которые наиболее тесно связаны с остальными, и в дальнейшем подвергать измерениям только эти основные показатели.
5. Используя данные плана выборочного контроля, выбирают соответствующий тип контрольной карты. Правильно выбранная карта позволит четко фиксировать выход процесса за установленные пределы. Если тип карты выбран неправильно, в системе управления будет слишком много карт или они не дадут достоверной информации о состоянии процесса. Необходимо определить условия, влияющие на поведение анализируемой характеристики, которое требует активного корректирующего или предупреждающего воздействия на процесс. Такими условиями являются как минимум выход характеристики за установленные границы, а также случаи, когда 6 измерений подряд показывают постоянный рост характеристики или ее снижение либо когда 8 измерений подряд находятся выше или ниже центральной линии процесса. Обработку и анализ данных в этой системе желательно осуществлять автоматически с помощью компьютеров.
6. Для каждой контрольной карты разрабатывают план действия при выходе процесса из-под контроля (ПДПК). ПДПК должен содержать подробные инструкции для оператора по регулированию процесса, привязанные к конкретным отклонениям. Одни инструкции для неблагоприятных трендов характеристики, другие – для случаев выхода анализируемой характеристики за установленные пределы и т. д. Необходимо назначить ответственного за проведение регулировок и последующие действия, завести журнал управления процессом для записи всех проведенных регулировок и результатов наблюдений за процессом, обучить персонал и получить документированное подтверждение, что операторы, наладчики и мастера понимают ПДПК процесса и могут его эффективно применять.
7. Все процедуры по проведению процесса, метрологическому обеспечению и контролю процесса необходимо документировать. Документация процесса должна содержать:
- план проведения процесса, описывающий этапы процесса, объекты, методы и средства измерений, режимы процесса, используемое оборудование и оснастку;
- инструкции по измерениям и регулировке процесса, регламентирующие частоту сбора данных, объем выборки, места измерения, план действий при выходе процесса из-под контроля, порядок ведения журнала управления процессом, формы контрольных карт для параметров процесса и/или продукции;
- инструкции по ремонту и калибровке, устанавливающие периодичность предупреждающего технического обслуживания оборудования и оснастки, калибровки средств измерения, а также всесвязанные с этим графики, процедуры и др.
8. Программа подготовки персонала должна давать теоретические и практические знания, достаточные для создания и внедрения систем управления. Все инженеры, мастера и операторы должны пройти обучение статистическим методам управления процессами, в том числе с помощью контрольных карт. Операторы должны освоить управление конкретными процессами и пройти аттестацию.
9. Результаты исследований процесса на стадиях его освоения или модернизации, а также результаты измерения процесса и/или продукции при управлении процессом должны оформляться и храниться как база данных. Данные желательно оформлять в виде таблиц, пригодных для компьютерной обработки, в виде гистограмм, графиков, контрольных карт. Обработку данных следует производить с помощью сотрудников отдела информационных технологий. Заинтересованные пользователи должны иметь доступ к исходным и обобщенным данным.
10. Процесс должен периодически подвергаться аудиту, а по его результату должны приниматься корректирующие меры, если выявлены недостатки процесса. Объектами аудита должны быть:
- соблюдение технологических и контрольных процедур процесса;
- соответствие режимов процесса и качества продукции требованиям;
- соответствие системы измерений;
- своевременность и правильность внесения изменений в документацию, наличие ее в заданных пунктах процесса;
- соблюдение графиков обслуживания оборудования и оснастки, калибровки средств измерений, обучения и аттестации персонала;
- требования к производственной среде, порядку на рабочем месте, технике безопасности.
Для внедрения описанных рекомендаций необходимо оценить состояние процессов и управления ими и разработать план мероприятий по их совершенствованию.
Цели в области качества трансформируются в показатели результативности соответствующих процессов. Управление достижением данных целей осуществляется на основе планов подразделений, реализующих процессы, путем установления в этих планах показателей результативности и (при необходимости) эффективности.
К управлению процессами более высокого уровня, чем технологические (стратегические процессы, бизнес-процессы, процессы менеджмента и т. п.), обязательно должно привлекаться высшее руководство организации.
Руководители подразделений докладывают о результатах деятельности своего подразделения в рамках соответствующего процесса и об оценке результативности, которую дал потребитель.
По результатам оценок руководство организации принимает решение о корректирующих или предупреждающих действиях. Указанные решения протоколируются и включаются в план подразделения. Кроме этого, как и предусмотрено МС ISO 9001:2000, владельцы процессов проводят анализ результативности своих процессов и в зависимости от результатов анализа разрабатывают мероприятия по их улучшению.
Информация по результатам внутренних проверок СМК, мониторинга результативности процессов и об удовлетворенности потребителя позволяет генеральному директору принимать адекватные решения по повышению результативности, а стало быть, и непрерывному улучшению СМК.
1.2 Показатели эффективности бизнес-процессов управления.
Оценка эффективности функционирования бизнес-процессов предприятия позволяет выявлять проблемные места, принимать своевременные управленческие решения. Показатели функционирования бизнес-процессов могут носить самый разный характер для различных процессов и позволяют характеризовать не только результат всего процесса целиком, но и результат отдельной составляющей (функции) процесса.
Важность проведения оценки бизнес-процессовпредприятия вызвана необходимостью решения следующих задач:
• нахождение проблемных зон при взаимодействии подразделений и должностных лиц во время решения задач предприятия;
• определение основных и дополнительных направлений в деятельности предприятия для их последующей декомпозиции на бизнес-процессы;
• создание предпосылок для формирования упорядоченной и прозрачной системы документов, регламентирующих работу предприятия.
Этап оценки является очень важным для последующего качественного выполнения работ по управлению бизнес-процессами и направлен на повышение прозрачности и эффективности бизнеса (рис. 2.19).
Рис.2.19 Схема процесса управления бизнес-процессами
Этапы оценки эффективности управления бизнес-процессами:
1. Анализ информации, регламентирующей работу предприятия (изучение схем бизнес-процессов, текстовых описаний, форм документов), определение количественных значений по определенным параметрам бизнес-процесса.
2. Визуальный анализ диаграмм модели бизнес-процессов с целью выявления требуемых количественных значений параметров.
3. Определение системы количественных показателей, используемых для оценки эффективности бизнес-процессов и расчет значений их параметров.
4. Анализ полученных значений коэффициентов эффективности управления бизнес-процессами (сопоставление фактического значения с нормативным).
5. Формулирование выводов об эффективности управления бизнес-процессами.
К количественным показателям оценки эффективности управления бизнес-процессами относятся:
1. Коэффициент сложности(kCJ1) — определяется, как отношение количества уровней декомпозиции модели процессов к сумме экземпляров процессов. Данный показатель демонстрирует отношение уровней модели бизнес-процессов к количеству экземпляров процессов. Показатель сложности определяет, насколько сложна иерархическая структура бизнес-процессов.
2. Коэффициент процессности(кпр) — определяется как отношение количества «разрывов» (отсутствие причинно-следственной связи между экземплярами бизнес-процесса) в бизнес-процессах к сумме классов процессов. Данный показатель характеризует бизнес-процесс как процессный либо проблемный (сущностный — разработанный, отталкиваясь от сущностных элементов (единицы оргструктуры и т.д.)). В случае, когда значение коэффициента указывает на процессный характер модели — это означает, что все экземпляры модели связаны между собой причинно-следственной связью и горизонтально интегрированы.
3. Коэффициент контролируемости(кот„) — определяется, как отношение количества классов бизнес-процесса к количеству собственников процесса (СП). Характеризует эффективность управления СП принадлежащими и управляемыми ими бизнес-процессами.
4. Коэффициент ресурсоемкое™(kp) — определяется как отношение количества используемых ресурсов к количеству «выходов» (результатов экземпляров процессов) бизнес-процессов. Показатель ресурсоемкое™ демонстрирует, насколько эффективно используются ресурсы в конкретном бизнес-процессе. Отношение количества ресурсов к сумме имеющихся результатов в классах бизнес-процессов показывает эффективное (или неэффективное) использование ресурсов.
5. Коэффициент регулируемости(kper) — определяется, как отношение количества имеющейся регламентной документации к количеству классов бизнес-процессов. Такой показатель говорит об уровне регламентации анализируемых бизнес-процессов. Показатель регулируемости характеризует исследуемый бизнес-процесс как регулируемый или нерегулируемый нормативными регламентами.
Для оценки эффективности управления бизнес-процессами по приведенным показателям разрабатываются модели двух групп бизнес-процессов с применением стандартов моделирования IDEF и DFD, т.е. используется методология структурного анализа и проектирования бизнес-процессов, что обусловлено следующими факторами:
1. методология структурного анализа и проектирования бизнес-процессов обладает главным признаком — ей характерна иерархическая структура моделирования, т.е. учитывает показатель глубины иерархии модели процессов.
2. методология моделирования обладает такими обособленными, выделенными элементами, как ресурс и управляющее воздействие, т.е. при анализе диаграммы бизнес-процессов можно идентифицировать, а затем определить количество данных элементов бизнес-процесса. Особенно это важно для расчета эффективности бизнес-процессов, т.к. два показателя (ресурсы и управленческое воздействие) используют количественное значение.
3. одними из основных элементов моделирования выступает Хозяин процесса, который может сделать вывод об эффективности подведомственного ему класса бизнес-процесса.
Методика расчета показателей оценки эффективности управления бизнес-процессами их нормативные значения приведена в табл. 2.7.
Таблица2.7
Показатели эффективности бизнес-процесса, их расчет.
Продолжение табл. 2.8
— 1 2 3
Контролируемость В случае, когда сумма собственников процессов равна сумме классов
бизнес-процессов (котв=1) — процесс контролируемый. В данном случае котв<1, что характеризуется пониженной контролируемостью процесса В этом случае, сумма собственников процессов равна сумме классов бизнес-процессов (котв=1) — бизнес-процесс контролируемый.
Ресурсоемкость Чем ниже значение коэффициента, тем выше значение эффективности использования ресурсов
в бизнес-процессе. В данном случае — ресурсоемкость низкая. Чем ниже значение коэффициента, тем выше значение эффективности использования ресурсов
в бизнес-процессе. В данном случае — ресурсоемкость высокая (кр=1)
• Эволюция бизнесаосуществлялась с переходом от рынка производителя к рынку потребителя на первый план начали выноситься требования потребителя.
• В современных условиях хозяйствованияпредприятие должно бытьгибким, эффективным, инновационным, ориентированным на клиента.
• Эволюция организации бизнесазаключается в переходе от функционального к процессно-ориентированному управлению.
•Функциональное управлениедеятельностью предприятия предполагает, что предприятие, в своей деятельности реапизует сформулированную для него функцию, не ориентируясь при этом на потребителя, и отчитывается только перед своим руководством.
• Процессное управлениедеятельностью предприятия предполагает ориентацию деятельности на бизнес-процессы, от эффективности которых зависит успех бизнеса в целом.
• Преимуществом процессногоподхода является возможность осуществления текущего управления за счет связи между отдельными процессами.
• Отличия функционального и процессного подходов:функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать?», процессный «Как делать?».
• Бизнес-процесс—это набор действий, который выполняется на предприятии для получения заданного результата.
• Необходимость регламентации бизнес-процессовзаключается в том, что деятельность любого предприятия—это его текущие бизнес-процессы, осуществляемые в формате «процессы как есть».
• Основными этапами составления схемы бизнес-процессаявляются: 1) создание схемы бизнес-процесса; 2) определение проблем и нестыковок внутри самого бизнес-процесса; 3) выявление причин возникающих проблем;
