Глава 1. Теоретические аспекты стимулирования труда персонала в условиях проектного управления
1.1 Особенности проектного управления
И так, в данном разделе рассмотрим особенности проектного управления. И начнём с его определения. Проектное управление – метод управления масштабными задачами в условиях временных и ресурсных ограничений для достижения заявленных результатов и поставленных целей [7]. Это неотъемлемый элемент современной системы менеджмента в России, а также в других странах. Множество компаний использует проектный менеджмент для повышения качества производимой продукции и услуг, снижения расходов, а также увеличения прибыли.
В свою очередь, актуальность и значимость проектного управления обусловлены рядом следующих факторов:
? Развитием научно-технического прогресса;
? Усилением конкуренции во всех отраслях экономики;
? Интеграционными явлениями;
? Ростом сложности реализуемых задач.
Проектное управление базируется на следующих основных принципах [10]:
? Ориентированность на результат. Этот принцип определяется значением термина «проект» — это идея, предполагающая выполнение конкретной материальной задачи в ограниченный период времени. Соответственно, проектное управление – это не просто качественный менеджмент, это целенаправленный комплекс взаимосвязанных действий;
? Принцип «проектного треугольника». При управлении проектом следует руководствоваться взаимозависимостями между: сроками, бюджетом, качеством проекта. Изменение одного из факторов ведет к изменению других, что делает их как бы сторонами одного треугольника;
? Учет жизненного цикла проекта. Жизненный цикл проекта начинается с формирования самой идеи о создании проекта и заканчивается в момент истечения указанного в проекте временного периода. Жизненный цикл проекта, как правило, завершается в момент начала жизненного цикла продукта, созданного в результате реализации проекта;
? Процессный подход к управлению. Этот принцип предполагает оценку проекта как совокупность процессов, взаимосвязанных между собой и завершающихся промежуточными итогами в виде полуготовых изделий или важных документов. Этот подход позволяет проводить контроль выполнения проекта без так называемых «слепых зон»;
При применении данного подхода в управленческих процессах, компания может столкнуться со следующими его преимуществами и недостатками (Таблица 1.1):
Таблица 1.1 Преимущества и недостатки применения проектного управления
Преимущества проектного управления Недостатки проектного управления
Выполнение показателей, запланированных в краткосрочной и долгосрочной перспективе, за счет реализации наиболее выгодных идей Переходный период. Требуется определенное время для того, чтобы команда проекта сработалась и выполняла свои функции, как слаженный механизм
Планирование и возможность воплощения качественных характеристик выпускаемой продукции Длительный поиск хорошего проектного менеджера. К личным и профессиональным качествам руководителя проекта предъявляются очень высокие требования: всесторонняя квалификация, полное погружение в проект, опыт управления проектами требуемой специфики
Соблюдение сроков выполнения тех или иных задач, решаемых изолированно или во взаимодействии с другими процессами Необходимость дробления ресурсов компании между проектами. В «небогатых» фирмах это вообще может быть нереализуемо. Руководителям проектов приходится «драться» за финансирование и кадры, что недопустимо в условиях тотального контроля всех стадий жизненного цикла проекта
Оптимизация координирования материальных, финансовых, трудовых ресурсов предприятия Дальнейшее трудоустройство членов команды проекта и руководителя проекта после его завершения. Загрузка коллектива, как известно, важнейшее правило успешного бизнеса, а в случае проектной работы регулярно возникают «повисшие в воздухе» группы специалистов, которые одномоментно лишаются постоянной загрузки.
Для наилучшего понимания сущности и особенностей проектного управления, проведем сравнительную характеристику, выделив основные черты традиционного управления и проектного (Таблица 1.2).
Таблица 1.2 Сравнительная характеристика традиционного и проектного управления
Традиционное управление Проектное управление
Ориентирован на ход событий, процесс Ориентирован на достижение определённой цели
Повторяющийся процесс Временный характер
Отсутствуют чёткие ограничения по времени и ресурсам Имеются чёткие ограничения по времени и ресурсам
Планируется распределение позиций Подробно планируются используемые ресурсы
Неуникальный результат Уникальный результат
Персонал организации Проектные команды
Рутинные работы Новые работы
Как уже было сказано, проект — явление временное, и это определяет специфику управления его участниками. На время реализации проекта создается так называемая команда проекта. Несмотря на все многообразие существующих проектов, в команде можно выделить ряд более или менее стандартных ролей.
В первую очередь, это менеджер (руководитель) проекта — физическое лицо, несущее личную ответственность за успех проекта и осуществляющее оперативное руководство.
Как правило, в компаниях назначают куратора проекта — представителя высшего руководства, который хоть и не вникает в тонкости текущего положения дел в проекте, но мониторит его текущие процессы, следит, чтобы проект соответствовал стратегическим целям компании, а если у менеджера проектане хватает полномочий, — помогает ему своим авторитетом.
Проектный комитет создается в компаниях, в которых бизнес построен по проектному типу. Это орган, задачи которого — отбирать проекты и контролировать их выполнение на высшем уровне, принимать ключевые решения. В технически сложных проектах важна роль главного инженера проекта (ГИП), который порой по статусу равен менеджеру проекта. В крупных проектах могут выделяться менеджеры по различным функциональным областям, например по управлению финансами, персоналом, рисками и т. п.
Все вышеперечисленные роли образуют команду управления проектом, которая входит в команду проекта. Также участниками команды проекта являются исполнители как из числа штатных сотрудников компании, так и нанятые специально для реализации конкретного проекта. Иногда в нее включают подрядчиков и субподрядчиков.
Отдельно стоит выделитьпроектный офис. В простейшем случае это своего рода секретариат, в котором хранится вся документация по проекту. Он может состоять как из одного, так и из нескольких сотрудников. В более продвинутых компаниях проектный офис также играет роль методологического центра, обслуживающего все проекты организации. На рисунке 1.1 представлен пример типичной команды проекта.
Рис. 1.1 Типовая команда проекта
Далее рассмотрим 5 этапов в классическом проектном управлении, представленные на рисунке 1.2.
Рис. 1.2 – Группы процессов проекта
Рассмотрим представленные на рисунке этапы более подробно.
Этап 1. Зарождение идеи или инициирование. Команда исполнителей проекта во главе с руководителем методом «мозгового штурма» определяют, каким должен быть результат или конечный продукт реализуемого проекта.
Этап 2. Планирование. Когда основная цель проекта определена, важно спланировать все процессы или этапы его реализации, обозначить главные задачи, способствующие достижению поставленной цели, а также продумать перечень необходимых работ. На данной стадии также составляют календарный план, где прописываются сроки для каждого процесса и этапа проекта, формируется его бюджет, а также прогнозируются риски и выгоды для всех заинтересованных лиц.
Этап 3. Разработка. Этот этап не является характерным для всех проектов. Часто он включается в этап планирования. Но для некоторых категорий проектов, например, технологических, стадия разработки действительно присуща. На этом этапе определяется конфигурация будущего проекта или продукта, а также технические и технологические способы его реализации. Для российской практики термин «разработка» не применяется.
Этап 4. Реализация (исполнение) и тестирование. Это основная часть проекта. Именно на данном этапе ведутся все работы по реальному воплощению идеи в жизнь и достижению поставленных задач. Важно отметить, что каждый процесс непрерывно контролируется и сверяется с плановыми параметрами. В завершении данного этапа происходит тестирование готового продукта: выявляется соответствие требованиям заинтересованных лиц, устраняются выявленные недостатки.
Этап 5. Контроль и окончание проекта (закрытие). На этом этапе результат реализации проекта передается заказчику. Также возможен вариант уточнения у клиента уровня удовлетворенности качеством выполнения проекта. Если клиентский сервис на предприятии достаточно развит, то данная фаза может характеризоваться длительным взаимодействием с заказчиком, направленным на повышение качества обслуживания.
Главные черты современного проектного управления в России включают в себя [13]:
? Процесс адаптации структуры реализуемых проектов в связи с увеличением их числа в нетрадиционных областях: организационных, социально-экономических и смешанных;
? Процесс уменьшения количества крупных долгосрочных программ и мега проектов, что, в свою очередь, увеличивает процент краткосрочных моно проектов. Данный факт обусловлен наличием в риска сокращения доли централизованных инвестиций;
? Замена традиционных сфер приложения проектов и их ориентацию быстро окупаемыми отраслями и сферами, а также владельцами и потребителями;
? Преобразование инвестиционной политики, структуры и источников инвестиций;
? Изменение инвестиционного климата, приведшее к резкому снижению инвестиционной активности.
Также стоит отметить, что любой проект характеризуется следующими особыми признаками:
? Уникальность;
? Наличие цели;
? Ограниченность во времени;
? Ограниченность ресурсов;
? Наличие руководителя и команды.
Признак «уникальности» может быть характеристикой проекта в целом, а также отдельных его составляющих. К уникальности можно отнести новое проектное окружение и ограничения, принципиально отличный набор требуемых технологических решений и т. д. Можно выделить типовые проекты с малыми признаками уникальности и нетиповые, одноразовые проекты с высокой уникальностью. Уникальность ведет к появлению в проекте рисков, а значит, необходимости организации управления ими. Если при реализации нетипового проекта в его смету и календарный график не заложены резервы по затратам и по времени, то он обречен на дополнительные расходы и задержки. Даже в проектах с высокой степенью новизны, несомненно, имеются процессы и процедуры, которые по типовому регламенту используются во многих других проектах. Деятельность по организации управления может быть определена типовыми документами и инструкциями, в то время как объекты и субъекты управления (люди, процессы создания продукта проекта, окружение) будут новыми и уникальными. Типовые подходы уменьшают количество рисков, а уникальность их увеличивает. В борьбе и единстве этих противоположностей и заключается особенность проектной деятельности. Управление проектами — это редкое и необычайно эффективное сочетание творчеств, жестких процедур и сложных человеческих отношений.
Признак «наличие цели» относится ко всем проектным намерениям. Проект осуществляется именно для достижения измеримой цели заказчика, которая имеет временное ограничение и предполагает определенную наиболее оптимальную стратегию ее достижения и производство конкретных работ. Цель может состоять из подцелей, в таком случае проект завершается, когда достигаются все подцели. Если хотя бы одна из подцелей не может быть достигнута, проект считается неудачным.
Признак «ограниченности во времени» означает, что любой проект имеет определенное начало и конец, которые ограничивают его продолжительность. Начало проекта связано с авторизацией проекта. Завершение проекта наступает при достижении целей заказчика или когда становится ясно, что достичь этого невозможно никаким образом. Фиксированное начало предполагает использование планирования от начала. Фиксированное окончание — планирование от конца проекта. Программа в отличие от проекта может не иметь четкого окончания.
Признак «ограниченности ресурсов» подразумевает, что количество используемых в проекте ресурсов всегда будет недостаточным. Утвержденный план проекта должен иметь перечень ресурсных спецификаций и ограничений, а также график их потребления в работах проекта.
Признак «наличия руководителя и команды проекта» определяет обязательного ответственного за выполнение всего проекта и его помощников. И если первый для любого проекта обязателен, команда появляется при возрастании масштаба проекта.
Также можно выделить признак «комплексности и разграничения», который означает учёт всех внутренних и внешних факторов, прямо или косвенно влияющих на развитие и результаты проекта, управление всеми его областями. Это позволяет рассматривать проект как целостную комплексную систему с конкретными характеристиками. В то же время каждый проект имеет четко определенные рамки своей предметной области и должен быть разграничен с иными видами деятельности компании, другими проектами, ресурсами, работами, счетами и т. д. Очевидным вариантом разграничения является формирование выделенных команд, когда группа участников полностью вовлекается в проект, тем самым отделяя себя от типовой деятельности компании.
Признак «особой организации проекта», или, другими словами, специфическая для проекта организация управления и взаимодействия означает, что сложные и важные проекты не могут быть выполнены в рамках существующих организационных структур (при условии, что это не проектно-ориентированные структуры). Поэтому для проекта необходимо создание особой организационной формы структуры. Для отдельных мелких или относительно простых проектов создание специальной формы организации требуется не всегда или не оправдано.
При первоначальной разработке проекта невозможно предусмотреть точно все работы, сроки, ресурсы и затраты. Очевидно, что, находясь на разных этапах, можно обладать информацией неодинаковой степени точности. Поэтому необходимо избегать чрезмерной детализации плана до конца проекта. Результаты такой затратной работы становятся бесполезными уже через короткое время при появлении новых вводных данных и первых изменений. В начале осуществления проекта все очень неопределенно, в плане формулируются в основном лишь ограничения (не позднее конкретной даты, не выше указанной суммы, иные жесткие ограничения). Последующие шаги дают больше информации, и планирование становится более детальным. И наконец, по мере завершения проекта проясняются последние детали. Такая постепенная конкретизация данных является неотъемлемой частью управления любым проектом и влияет на решения, принимаемые на каждом очередном этапе. Этот вид планирования способом последовательной разработки, при котором работа, которую надо будет выполнить в ближайшей перспективе, планируется подробно, а далеко отстоящая работа планируется укрупненно, называется методом набегающей волны.
Для осуществления эффективного управления проектной деятельностью организации необходимо ряд сложных и комплексных задач, требующих со стороны менеджера достаточно высокого уровня профессионализма. Это подразумевает наличие и сочетание технических, технологических, экономических, правовых, организационных знаний и навыков, что, в свою очередь, позволяет сформулировать и разработать систему инструментов для осуществления проектного менеджмента.
Зачастую какие-либо проекты разрабатываются с целью решения конкретной проблемы, возникшей в результате производственной деятельности компании. Такие проекты разрабатываются и реализуются в несколько этапов: ощущение проблемы, сбор данных, определение проблемы, разработка возможных решений, оценка решений, выбор конечного решения, план выполнения, внедрение. Проектная деятельность охватывает различные сферы деятельности современного промышленного предприятия: производство, маркетинговую и инновационную деятельность, социальную сферу и прочее. Особое значение имеют комплексные проекты по реструктуризации, которые определяет дальнейшее успешное существование холдинга. Важным моментом является также то, что разработанные на предприятии проекты объединяют инвестиционные, промышленные, строительные, консалтинговые, инжиниринговые аспекты деятельности компании. Для внедрения проекта на производстве и контроль за его осуществлением на всех этапах предприятие формирует временное организационное звено в структуре организации, во главе которой находится руководитель проекта. Данный отдел дублирует организационную структуру всего предприятия, подразделяясь на функциональные единицы. Такой способ разработки проекта благоприятно сказывается на процессе выполнения проекта, повышая его эффективность. Необходимо отметить, что данный подход уже на протяжении 30 лет активно применяется в ряде европейских стран (Германия, Италия, Австрия и прочее), а также в США. Крупные предприятия, головные офисы которых находятся в этих странах, признают успешность процесса управления проектами в качестве инструмента для осуществления планирования, контроля и координации деятельности организации. Данный метод повышает конкурентоспособность предприятий по отношению к вертикально интегрированным компаниям с их функциональной организацией деятельности, то есть ориентированной на стабильные специализированные процессы.
Для России же вопрос управления проектами долгое время не имел такой значимости и только в процессе интеграции и мировую экономику нашел свое практическое применение. Развитие современной российской экономики позволило также по-новому взглянуть на внедрение и реализацию проектов в процессе производственной деятельности. Важно отметить, что современный проектный менеджмент в России прошел достаточно сложный эволюционный путь.
В настоящее время проектные организации восстанавливаются на качественно новой основе, в том числе на основе методологии управления проектами, изложенной в своде знаний по управлению проектами. Однако зачастую этот процесс очень длительный и болезненный. При этом, с другой стороны, основа системы управления проектами тяготеет к исторически сложившейся, что вполне объяснимо и естественно, люди используют механизмы, которые хорошо знают, и которые доказали свою результативность и эффективность.
Методология управления проектами, изложенная в своде знаний по управлению проектами, используется только в той части, в которой она исторически сформировалась в проектных организациях, то есть становление проектного управления в Российской Федерации формировалось независимо от стандартов управления. Поскольку и проектное управление, исторически сложившееся в Российской Федерации и проектное управление, изложенное в своде знаний по управлению проектами, опираются на общие законы теории управления, которые сформулированы различными научными школами (Тейлор, Вебер, Файоль, Деминг), то очевидно, что они в определенной части пересекаются. В частности, в исторически сложившемся в Российской Федерации проектном управлении существуют все процессы, изложенные в своде знаний по управлению проектами, но иногда они явно не выделены, не сформулированы, не формализованы.
Технология выполнения проектных работ (в смысле разработки проектно-сметной документации) в настоящее время переживает определенный качественный скачок. За последние несколько десятилетий информационные технологии значительно увеличили эффективность проектирования в части сокращения сроков проектирования, уменьшения стоимости, увеличения качества проектной документации. Однако, применение современных информационных технологий по отношению к процессу проектирования ограничивается определенными областями полного процесса проектирования. Инженеры-проектировщики, не смотря на все современные технологии автоматизированного проектирования вынуждены проходить все требуемые стадии создания нового объекта, при чем наиболее сложные из них "в уме", что не позволяет определить проектирование иначе как ремесло. Таким образом, наиболее результативные этапы процесса проектирования (в частности принятие проектных решений) осуществляются вручную, неавтоматизированно.
Резюмируя сказанное, можно сделать вывод о том, что проектное управление – это неотъемлемая часть современного бизнес-пространства. Однако, как любой подход к управлению, он имеет свои преимущества и свои недостатки. Также важно отметить, что перед принятием решения о переходе на проектное управление, компании необходимо поставить чёткую цель, а также оценить её ресурсные запасы (финансы, кадры, время).
1.2 Сущность системы стимулирования труда персонал
В данном разделе, изучая сущность системы стимулирования труда персонала, начнём также с определений. Стимул — это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой). Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т. е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее [3].
Из определения стимулирования труда персонала можно сделать вывод, что его основная цель - это не сколько побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.
Выделим основные функции стимулирования труда:
? Экономическая функция выражается прежде всего в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции;
? Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта;
? Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности так же предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе;
Формы стимулирования персонала основаны на фактической структуре ценностных ориентаций и интересов работников, всего их две:
1. Материальная форма стимулирования труда – затрагивает широкий спектр побуждений людей, имеющих экономическую природу. Выражается в оплате труда, денежных методах вознаграждения, овеществленных стимулах.
2. Нематериальная форма стимулирования труда – затрагивает все возможные специфические побуждения людей, которые не могут быть реализованы экономическими методами. Выражается в поощрениях или, наоборот, в наказаниях, процессе и результатах трудовой деятельности, которые не приводят к изменению оплаты труда ни в какой форме.
Рассмотрим более подробно каждую из форм стимулирования труда персонала, а также определим, какие инструменты их характеризуют (Таблица 1.3).
Таблица 1.3 Формы стимулирования труда
Материальное Нематериальное
Денежное Неденежное Соц.-психологическое Административное Развивающее
Заработная плата Мед. обслуживание Карьера Доп. отпуск Повышение квалификации
Надбавки Питание Общ. признание Делегирование полномочий Стажировки
Премии Путёвки Престиж Замечание
Штрафы Самореализация Выговор
Таким образом, проанализировав таблицу, можно сделать вывод, что материальная форма стимулирования закрывает потребности человека, которые он может удовлетворить с помощью денежных средств, полученных в виде оплаты своего труда, а нематериальная форма стимулирования – охватывает потребности, связанные с реализацией способностей, навыков, знаний человека, а также побуждения эмоциональной природы.
Стоит также отметить, что основным компонентом материального стимулирования труда является система его оплаты, которая осуществляется в двух формах – повременной и сдельной. При повременной оплате труда заработок зависит от количества фактически отработанного времени сотрудником, а при сдельной его размер непосредственно зависит от достигнутых результатов работы, выполнения норм выработки.
Далее рассмотрим основные принципы, на которых должна базироваться система стимулирования труда [11]. К ним относятся:
1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.
2. Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.
3. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.
4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, так как действует принцип «Лучше меньше, но быстрее».
