1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
1.1 Предприятие малого и среднего бизнеса как предмет исследования
Малый и средний бизнес – это особый вид предпринимательства, который является основным источником роста российской экономики. Он обеспечивает необходимую мобильность в рыночных условиях, создает глубокую кооперацию и специализацию. Малый и средний бизнес способен не только быстро заполнять образовавшиеся ниши в потребительской сфере, но и быстро окупаться, создавать атмосферу конкуренции, а без этого рыночная экономика невозможна.
Малые и средние предприятия являются гибкими и динамичными формами предпринимательской деятельности, но их гибкость в то же время делает их сильно зависимыми от экономических изменений. Малый и средний бизнес способен оживить инвестиционную активность, поскольку переток ресурсов в сферу малой экономики влечет за собой кардинальные изменения во всей структуре.
Малый бизнес способен мгновенно реагировать на изменение спроса. Небольшие размеры малых и средних предприятий, их технологическая и управленческая гибкость позволяют им точно и своевременно реагировать на текущую рыночную ситуацию благодаря немедленному восприятию технических новинок, изменений в номенклатуре и ассортименте производимой продукции.
Также у малого и среднего бизнеса есть определенные недостатки, такие как относительно небольшой капитал, который ограничивает количество производимых товаров. Это, конечно, ведет к определенной экономической нестабильности малых и средних предприятий, а также может привести к банкротству и разорению.
1.2 Бизнес-планирование как инструмент управления для малых и средних предприятий
Современный условия рынка диктуют жесткие правила ведения бизнеса. Предприниматели не могут основывать принятие решений лишь на своем опыте или интуиции.
Не использование инструментов планирования деятельности может привести к плачевному состоянию предприятия. Освоение основных методов бизнес-планирования улучшает процесс принятия решений. Сам поиск управленческого решения осуществляется исходя из факторов внешней и внутренней среды предприятия. Именно планирование позволяет определить и проанализировать их.
В условиях нестабильности и неопределенности бизнес-планирование жизненно необходимо малым и средним предприятиям, так как они не имеют право на ошибку. Большинство руководителей малых и средних предприятий не готовы заниматься бизнес-планированием в силу своей неподготовленности.
Бизнес-планирование на малых и средних выступает в роли стратегического планирования. То есть, включает формулировку миссии, определение целей, разработку и выбор стратегии, рассмотрение конкретных действий, направленных на решение конкретных задач.
Принятие стратегических решений в рамках бизнес-планирования направлено на управление текущей деятельностью и развитие предприятия, управление изменениями на предприятии и включает разовые решения по отдельным аспектам управления.
Основным элементом управления в бизнес-планировании является бизнес-план. Бизнес-план – это подробное описание действий предприятия, включающее в себя информацию о рынке, конкурентах, затратах, маркетинге и производстве. Чаще всего бизнес-планы разрабатываются с целью привлечения инвесторов (рисунок 1.1).
В случае с малым и средним предпринимательством бизнес-план используется как элемент управления и планирования деятельности компании. В него включаются как задачи оперативного планирования, так и стратегические цели с описанием действий и процесса достижения определенного результата.
Рисунок 1.1 – Разновидности бизнес-планов
Управленческий бизнес-план в отличие от стратегического более приближен к текущему состоянию организации. Его суть заключается в определении целей предприятия, ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Управленческий бизнес-план, как правило, составляется на один год, то есть имеет краткосрочный характер. Также, управленческий бизнес-план обладает теми же функциями, как и стратегическое планирование.
Планирование стратегии. Рассмотрим основные элементы планирования. Прогнозирование предшествует самой разработке стратегии, так как основано на анализе многих факторов, влияющих на функционирование предприятия. На данном этапе формируется миссия компании, ее цели, перспективы развития и, соответственно, разрабатывается стратегия. Бюджетирование необходимо для указания связи поставленных целей и желаемых результатов. Бюджеты включают в себя количественное определение финансов и ресурсов, необходимых для реализации стратегии.
Организация подразумевает определение структуры, системы управления и всех процессов предприятия исходя из выбранной стратегии.
Координация – это процесс согласования действий менеджеров на различных уровнях при формировании и реализации общей стратегии. Цели каждого уровня менеджмента должны соответствовать друг другу и быть связанными.
Мотивация, как и в любом другом случае, подразумевает организацию процесса стимулирования работников компании к достижению заданных результатов.
Контроль как функция стратегического менеджмента необходим для выявления возможный ошибок, которые могут помешать процессу реализации стратегии. Данная функция помогает избегать отклонения от заданного курса, но при этом вносить своевременные изменения, не влияющие на конечную цель, но позволяющие реагировать на препятствия для организации.
Основное условие успешного развития бизнеса – умение оперативно адаптироваться к динамичным и непредсказуемым изменениям современного рынка. Чтобы решить данную задачу, компании необходимо учитывать как внутреннее состояние, так и тенденции внешней среды. Поэтому на первый план выходит такая задача планирования, как разработка стратегии.
Ранее мы касались понятия стратегического планирования. Рассмотрим его подробнее. Стратегическое планирование – это процесс определения ключевых направлений развития бизнеса, анализ ключевых факторов макро и микросреды предприятия и их оценка.
Целью планирования является принятие фундаментальных и оптимальных решений долгосрочного характера, в то время как стратегическое управление фокусируется на достижении результатов, изложенных в стратегии. Результаты могут включать долю рынка, новые продукты, новые рынки, современные технологии и т.д. Когда мы говорим о стратегическом менеджменте, то в первую очередь подразумеваем организационные действия, которые берут за основу результаты планирования. А стратегическое планирование представляет собой аналитический и плановый процесс.
В процессе управления бизнесом возникают проблемы, которые можно успешно решить только с помощью специально подготовленного бизнес-плана. Спектр таких задач достаточно широк и включает в себя такие направления, как планирование разовых финансовых операций по покупке и продаже бизнеса или его части, осуществление крупных коммерческих сделок, антикризисное планирование, приглашение ведущего специалиста или менеджера. компании и др.
Таким образом, существует три типа бизнес-планов, которые важны в формальном процессе планирования как функции управления бизнесом:
Бизнес-планы управления – используются для управления текущей деятельностью и развитием предприятия
Бизнес-планы проектов – направлены на планирование и управление проектами, реализуемыми в рамках данного предприятия.
Разовые бизнес-планы – направленные на принятие определенных важных решений, связанных с управлением бизнесом.
В центре всей системы бизнес-планирования находится бизнес-план управления. Это ключевое звено во всем процессе бизнес-планирования, поскольку оно устанавливает цели и пути (стратегии), с помощью которых компания собирается достичь этих целей. Управленческий бизнес-план, в отличие от стратегического, включает подробные планы по отдельным подразделениям или функциональным направлениям деятельности. Результатом разработки бизнес-плана такого типа должна быть согласованная стратегия и подробный план действий с указанием конкретных шагов для достижения поставленных целей.
Бизнес-планы проектов связаны с конкретными проектами, требующими определенных капитальных вложений. Необходимость составления бизнес-плана такого типа возникает тогда, когда руководству необходимо принять решение по капитальным затратам, исходя из того, что все проекты должны быть нацелены на оптимальное достижение интересов предприятия. Другими словами, любые капитальные затраты должны быть направлены на содействие достижению целей, определенных в бизнес-плане управления.
В этом смысле бизнес-планы проектов должны быть тесно связаны с целями, поставленными перед предприятием на плановый период. Каждый из выбранных проектов должен занять соответствующее место в решении стоящих перед предприятием задач. При этом определенные проекты могут не влиять на текущие задачи, поскольку связаны с долгосрочными целями предприятия и могут быть самостоятельным объектом управления.
Бизнес-планы для принятия разовых решений
готовятся «по запросу». Это не значит, что они не имеют ничего общего с другими типами бизнес-планов. Напротив, составление бизнес-плана такого типа позволяет успешно решить конкретную задачу управленческого бизнес-плана.
1.3 Специфика планирования деятельности малого и среднего бизнеса
В современной экономике малое и среднее предпринимательство не может обойтись без бизнес-планирования. Но невозможно использовать те же условия и элементы планирования, что характерны для крупных предприятий. Для этого необходимо понять основные отличия бизнес-планирования для малого и среднего предприятия от бизнес-планирования для крупного.
Специфика бизнес-планирования на малых и средних предприятиях заключается в следующем:
• цели и решения имеют краткосрочный характер, они отличаются тем, что необходимо принимать быстрые и более тактические управленческие решения;
• риски необъективного принятия решений очень велики в условиях нестабильной экономики, так как зависят, скорее всего, от одного лица, принимающего решение;
• малые предприятия, которые имеют длительный опыт работы, подвергаются большому риску возникновения проблем в связи с более устаревшей системой принятия решений, так как у руководителей, скорее всего нет опыта в составлении бизнес-планов;
• малые и средние предприятия менее стабильны и подвержены риску негативного влияния нестабильной внешней среды.
Но есть и положительные особенности планирования на малых и средних предприятиях. Как правило, благодаря простой и удобной внутренней среде организаций бизнес-планирование легче внедрить в управление.
Еще одной особенностью является то, что процесс бизнес-планирования зависит от степени развития компании. Существуют следующие стадии развития: запуск, выживание, стабильное и расширяющееся предприятие.
Планирование деятельности новых малых предприятий должно основываться на том, что компания находится на начальной стадии своего развития. Исходя из этого, необходимо учитывать ресурсы компании, не преувеличивая их. Достижение стратегически целей не должно привести предприятие к бедственному финансовому положению, поэтому они должны быть скромными. При этом необходимо уделить внимание текущему планированию, чтобы поддержать и, тем более, не ухудшить состояние компании, постепенно наращивая потенциал.
Если начальный этап пройден, предприятие переходит в стадию выживания. На данном этапе компания начинает получать свою первую прибыль. Главная задача – укрепить свои позиции во конкурентной среде. Этап включает в себя постепенный рост и развитие компании. При этом необходимо постоянно контролировать и оценивать текущее состояние. Особенностью планирования в стадии выживания является возможность разработки управленческих бизнес-планов. Цели и задачи имеют уже долгосрочный характер.
На стадии стабильного предприятия организации переходят к решению долгосрочных и стратегических задач, которые влияют на дальнейшее развитие. От этого будет зависеть возможность дальнейшего расширения компании.
Расширяющееся предприятие – последняя стадия растущей компании. На данном этапе любое принятие решения требует разработки соответствующего бизнес-плана. На первый ряд выходят задачи, касающиеся расширение сферы влияния бизнеса. Каждое управленческое решение сопровождается разработкой бизнес-плана будь то открытие новых филиалов или расширение производственных площадей. Именно для этого этапа развития предприятия используются все типы бизнес-планов, составляющих систему формального бизнес-планирования.
На малых и средних предприятиях основой бизнес-планирования является управленческий бизнес-план, который позволяет сочетать элементы стратегического и оперативного планирования. В процессе стратегического планирования обычно используются все процедуры, предусмотренные этим типом планирования, но они более урезаны по глубине проработки и времени реализации. Это связано с ограниченной способностью руководства этих предприятий строить сложные стратегические планы и прогнозы. Основное внимание уделяется более четкой формулировке целей в рамках ограниченного временного горизонта, а также составлению подробного плана действий для достижения целей.
Составление управленческого бизнес-плана основывается на предположении, что компания определилась с основной и бизнес-стратегией, которой она придерживается в соответствии с поставленными целями. Итак, при определении базовой стратегии целесообразнее ориентироваться на этапы развития предприятия, о которых мы говорили выше. Бизнес-стратегия должна быть простой, гибкой и ориентированной на действия. Существует два направления бизнес-стратегии, которые обеспечивают малым (средним) предприятиям достаточный уровень конкуренции на рынке: поиск защищенных рыночных ниш и достижение качественной доли рынка и сотрудничество с крупным предприятием.
Логика построения бизнес-плана управления основана на трех определяющих элементах технологии бизнес-планирования:
• оценка текущего состояния предприятия;
• определение желаемого состояния предприятия;
• выбор наиболее эффективных способов достижения ваших целей.
Генеральный план компании включает в себя основные элементы краткосрочного стратегического планирования, то есть предусматривает его основные процедуры: анализ и постановку целей.
План, как модель предприятия, строится в зависимости от возможностей внешней и потенциала внутренней среды. Поэтому первым шагом при составлении бизнес-плана является определение текущего состояния предприятия.
Устранение разрыва – основная цель разрабатываемого бизнес-плана. В то же время важно установить, какие ресурсы доступны нам сегодня, которые могут сократить разрыв между нашим текущим (начальным) состоянием и конечным положением.
После оценки текущего состояния и потенциала предприятия можно переходить ко второму этапу составления бизнес-плана управления - формулированию общих целей компании на плановый период. В рамках бизнес-плана управления цели можно рассматривать как приверженность управленческого персонала достижению определенных результатов в период планирования. Спектр значимой направленности целей для малых (средних) предприятий можно разделить на два основных направления: стратегические цели, обусловленные общей стратегией стабилизации и развития предприятия, финансовые цели, позволяющие составить четкий план по составлению прибыль или динамический баланс доходов и расходов.
Исходя из общего назначения предприятия, определяются конкретные цели структурных подразделений, конкретизирующие их задачи. Главное здесь – смещение внимания с автономной единицы на понимание общей цели предприятия. На малых и средних предприятиях это достигается намного легче, чем на крупных предприятиях.
Важнейшей проблемой при определении целей подразделений является их четкое количественное выражение, предполагающее выбор количественного значения, характеризующего целевой показатель. В этом случае основным критерием выбора показателей является их взаимосвязь с общей целью предприятия, четкость показателя и возможность его измерения.
Процесс преобразования общей цели предприятия в конкретные цели каждого подразделения осуществляется так называемым цепным методом, в порядке, обратному ходу технологических процессов. В западной практике, для таких расчетов используется термин «Grossing up» – деловой жаргон планирования использующий «метод отсчета назад».
Наиболее тесная взаимосвязь существует между общими целями компании и целями отделов продаж и маркетинга. Большинство общих целей предприятия полностью трансформируются в конкретные цели этих отделов. Например, общая цель - увеличить возможности роста предприятия. Эта цель полностью входит в конкретную цель этих отделов.
Цели отделов продаж и маркетинга должны быть в бизнес-плане сразу после общих целей компании, так как большинство отделов формулируют свои цели на основе данных, представленных этими отделами: информация о продажах в количественном выражении, время для достижения целей продаж.
Производственные отделы согласовывают свои цели в соответствии с целями плана продаж и маркетинга. Цели отдела маркетинга и продаж трансформируются в конкретные задачи производственных подразделений и влияют на следующие аспекты:
• какие товары нужно доставить;
• каков объем партии каждого продукта;
• на какой день запланирована доставка товара;
• сколько ресурсов нужно для производства каждой партии товара;
• сколько времени займет производство;
• прочие задачи.
Сформированные количественные задачи производственных подразделений определяют цели, стоящие перед другими производственными подразделениями. Итак, на основании производственного плана формируются задачи отделов, отвечающих за поставку всех необходимых ресурсов (план закупок) и приобретение основных средств (базовый план закупок). Например, для достижения поставленных целей по выпуску продукции и целей по затратам производственный отдел может потребовать поставки нескольких единиц дорогостоящего оборудования к определенному сроку.
Постановка целей для подразделений заканчивается представлением их сводки в финансовый отдел, задача которого – выразить в денежном выражении выполнение всех целей, поставленных в плане.
Определив текущее положение предприятия и то, каким должно быть (цели предприятия и его подразделений), необходимо выяснить разрыв между желаемым и текущим положением. Этому предшествует анализ пробелов, который рекомендуется проводить внутри каждого подразделения и который должен включать:
• определение размера зазоров;
• диагностика причин этого пробела;
• составление корректирующих действий.
Основная задача составляемого бизнес-плана – «навести мост», чтобы преодолеть возникающие пробелы. Устранение выявленных пробелов становится основной задачей в планах ведомств. Если в ходе анализа пробелов выясняется, что их нельзя устранить в рамках текущего планового периода, это не означает, что компания не сможет их устранить, а лишь говорит о том, что компании для этого потребуется несколько плановых периодов. . В этом случае для достижения поставленной конечной цели необходимо определить промежуточные цели и последовательно их реализовывать.
Планы подразделения следует рассматривать как подробный план выполнения конкретных действий с привязкой ко времени, которые координируют усилия предприятия по достижению поставленной цели.
Создание плана продаж.
План продаж является отправной точкой для разработки функциональных разделов бизнес-плана, поскольку он наиболее точно соответствует общей цели предприятия. Кроме того, план продаж является отправной точкой для разработки планов практически для всех основных подразделений предприятия. Таким образом, отдел маркетинга разрабатывает рекламные кампании, продвигает товары на рынок исходя из запланированных объемов продаж. Например, чтобы в июне выйти на определенный уровень продаж, необходимо заранее составить комплекс маркетинговых мероприятий, чтобы обеспечить соблюдение графика продаж.
