ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПЕРСОНАЛА
1.1 Понятие и экономическая сущность персонала организации
В условиях быстро меняющейся экономической и социальной среды, возрастания конкуренции особое значение приобретает персонал организации как объект управления. Ведь именно от профессионализма персонала, его необходимых деловых и личностных характеристик зависит стабильное развитие, как самой организации, так и развитие общества в целом.
Под персоналом подразумеваются все работники предприятия, занятые трудовой деятельностью, а также входящие в штатный состав, но временно не работающие в связи с различными причинами (отпуск, болезнь, присмотр за ребёнком и т.д.). К основным признакам персонала организации относятся:
- наличие трудовых отношений с работодателем на основании трудового договора (контракта);
- обладание профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и другими качественными характеристиками, которые определяют отнесение работника к одной из категорий персонала;
- создание работнику условий, при которых он будет достигать поставленных целей со стороны организации.
Состав персонала имеет смешанную структуру. В российской практике общепринято деление персонала на две группы: в зависимости от участия в управлении организацией и характеристик труда:
- рабочие (производственный персонал) это рабочие занимаются в основном физическим трудом, создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Данный вид персонала, в свою очередь, делится на основных рабочих, которые непосредственно заняты на производстве, и вспомогательных, - они осуществляют операции, связанные с обслуживанием оборудования и рабочих мест, сосредоточены во вспомогательных подразделениях: ремонтных, инструментальных, транспортных, складских.
- Служащие (управленческий персонал) это работники, занятые преимущественно интеллектуальным и управленческим трудом. Они объединяются в несколько подгрупп: руководители, специалисты, технические исполнители. Руководители выполняют функции общего управления.
Руководителей условно делят на три уровня:
- высший - руководство организацией в целом;
- средний- возглавляют основные структурные подразделения;
- низовой - работают напрямую с исполнителями.
Основанием для отнесения людей к той или иной группе является занимаемая должность, то есть штатная единица организации, которая определяется в соответствии с единым тариф но квалификационным справочником профессий рабочих и должностей служащих. Таким образом, персонал как объект управления является важнейшим элементом системы.
Для достижения успеха на рынке компании должны располагать стабильным персоналом. Переход к рыночной экономике поставил ряд задач, одна из которых это максимально эффективное использование кадрового потенциала на предприятие, фирме, организации. В настоящее время акценты смещаются на повышение степени вовлечения персонала, в процесс разработки и принятия решений, подготовку и повышение квалификации, совершенствование систем оценки персонала.
Таким образом, персонал как объект управления является важнейшим элементом системы управления, обеспечивает значительный потенциал успешной деятельности и достижение целей предприятия.
1.2. Технология управления персоналом
Технологии управления персоналом дают возможность решить кадровые задачи, стоящие перед каждой организацией. С их помощью обеспечивается высокая эффективность управления сотрудниками. Чтобы предприятие заняло лидирующие позиции в отрасли, команда компании должна состоять из профессионалов. Кроме того, руководству фирмы необходимо уделять достаточно внимания управлению людьми. Кадровые технологии помогут создать современную и эффективную систему, только тогда организации будет сопутствовать успех на рынке. Технологии управления персоналом представляют собой систему целей, средств и способов оказания управляющего воздействия на персонал. Технология – это инструмент воздействия, использование которого может быть поручено различным внутриорганизационным субъектам. Наиболее распространенные технологии затрагивают такие базовые задачи управления персоналом как формирование и оценка персонала, внутриорганизационное обучение и мотивация деятельности.
- Формирование персонала; основная задача кадрового менеджмента не только на старте развития организации, но и на всем протяжении ее деятельности. В зависимости от того, насколько активно служба персонала внедряется в процесс формирования состава сотрудников организации, структуры персонала и определения преимущественных качеств работников, во многом зависит эффективность организации в целом.
Первая задача при управлении процессом формирования персонала организации – решение вопроса о структуре организации и, соответственно, о структуре персонала. В зависимости от того, какая организационная структура выбрана для данной организации, выстраивается модель структуры персонала. Эта модель может быть спланирована в одной из трех парадигм планирования:
1. Организационное планирование – планирование персонала в соответствии с топографией организации (по подразделениям, цехам, отделам, службам);
2. Функциональное планирование – планирование персонала в соответствии с профессиональными функциями (бухгалтер, юрист, экономист, уборщик помещений);
3. Статусное планирование – планирование персонала в соответствии с уровнями управления (рабочие, служащие (специалисты), руководители).
В соответствии с выбранной парадигмой планирования система кадрового менеджмента организации решает следующие задачи планирования:
1. Определение последовательности формирования персонала (какие работники понадобятся в первую очередь);
2. Определение числа работников в соответствии с избранной структурой;
3. Определение источников привлечения персонала;
4. Определение затрат на формирование персонала.
Определение последовательности формирования персонала связано со стратегией развития организации и особенностью ситуации, в которой производится планирование. Именно поэтому при планировании персонала необходимо составить определенную «карту» ключевых должностей, которые ни при каких обстоятельствах не могут быть вакантными.
При расчете потребностей в персонале принимаются во внимание две системы расчета: расчет актуальной численности персонала и расчет долговременной потребности в персонале. Механизмы расчета представлены в учебниках по экономике и социологии труда.
Наибольшую проблему при формировании персонала представляет определение источников персонала и, в соответствии с ними, технологий комплектации кадров организации. При определении источников следует учитывать следующие факторы:
1. Общая ситуация на рынке труда;
2. Особенности регионального рынка труда;
3. Особенности отраслевого рынка труда;
4. Уровень конкурентности в избранной сфере деятельности;
5. Срочность формирования персонала;
6. Предполагаемый уровень затрат на формирование персонала.
В качестве источников выделяют внутренние источники (сам персонал организации в случае его переструктурирования) и внешние источники (привлечение в организацию персонала извне).
В зависимости от того, насколько известны особенности ситуации для организации, она выбирает одну из стратегий формирования персонала:
1. Набор персонала – объявляется при условии, что организации в короткий срок необходимо сформировать персонал со стандартными профессиональными характеристиками при условии, что на рынке труда существует достаточный уровень предложений рабочей силы. При наборе персонала у организации одна задача – как можно скорее заполнить вакансии. Набор может осуществляться только на те рабочие места, которые не требуют специальной подготовки и особой квалификации.
2. Отбор персонала – объявляется при условии, что организация уверена в том, что на рынке труда желающих занять объявленные вакансии больше, чем самих вакансий. Именно это обстоятельство и формирует процедуру выбора из кандидатов тех, кто в большей степени удовлетворяет требованиям организации. Отбор персонала может быть основан только на внешних источниках привлечения персонала, а может быть смешанным, в частности, в варианте конкурса. Отбор персонала всегда основывается на системе оценки деятельности сотрудников организации и принятой в организации системе оценки качества персонала.
3. Подбор персонала – стратегия, при которой в качестве основы избирается только система особых требований.
Выбор стратегии формирования персонала заставляет организацию активно обращаться к внутренним и внешним источникам формирования персонала.
Оценка персонала. Процедуры оценки персонала лежат в основе многих направлений деятельности кадровых служб. Отбор персонала, аттестация, выбор направления обучения, формирование кадрового резерва, моделирование карьерных процессов – это и многое другое содержит в себе оценку как базовую технологию.
Оценка персонала – соотношение характеристик работников организации (настоящих или потенциальных) с базовой моделью сотрудника. Базовая модель сотрудника организации (базовая модель работника) содержит следующие компоненты:
1. Общесоциальные характеристики – основные паспортные позиции, которые необходимо учитывать при профессиональных ограничениях;
2. Общепрофессиональные характеристики – формальные характеристики, обусловленные требованиями должностей;
3. Частнопрофессиональные характеристики – характеристики, обусловленные особенностями организации и стратегическими перспективами развития;
4. Психологические характеристики – личностные особенности, признаваемые в данной организации приоритетными.
Содержание характеристик определяется источниками формирования модели, в качестве которых выступают:
1. Квалификационные требования;
2. Содержательные требования должностных инструкций;
3. Профессиональные запросы руководителей;
4. Субъективные требования участников оценочной процедуры.
Для формирования оценочных процедур прежде всего необходимо определить цель оценки, от этого будет зависеть и набор оцениваемых параметров, и сама процедура оценки. Оценка персонала для набора новых сотрудников призвана уточнить приоритетные характеристики кандидатов на организационные вакансии. Этот вид оценивания тесно связан с тем, на каком этапе развития находится организация. На этапе становления, как правило, оценочные параметры мало дифференцированы, в них большую роль играет субъективный компонент оценивания. На этапе роста и устойчивого развития организация более тщательно проводит подготовку к оценке кандидатов, так как у нее уже накоплен достаточный опыт. В период кризиса организация вынуждена изменить устоявшиеся приоритеты, в том числе – при оценке сотрудников и кандидатов на вакансии.
Оценка персонала с целью оценки потенциала сотрудников – наименее регламентированный вид оценки. Здесь в наибольшей степени важно, какая стратеги развития избрана, какие именно характеристики персонала выбраны в качестве признаков потенциала. Такими характеристиками могут быть как профессиональные характеристики (образование, опыт), так и личностные (гибкость, коммуникабельность).
Оценка персонала с целью обучения – наиболее регламентированный вид оценивания. Как правило, такая оценка связана прежде всего с формальными процедурами оценки соответствия характеристик персонала требованиям деятельности. Самой распространенной из таких процедур является аттестация. В ходе аттестации выявляется степень соответствия характеристик работника требованиям должности. В результате этой процедуры выносится решение, характеризующего работника как соответствующего занимаемой должности, соответствующего не в полной мере или несоответствующего. В случае, когда сотрудник признан не полностью соответствующим требованиям должности, определяется вид, направление и характер необходимого обучения.
Процедура оценки складывается из нескольких этапов. На первом этапе определяются критерии оценки и источники оценивания (документы, экспертные заключения, результаты тестирования и т.д.). На втором этапе формируется процедура оценки, определяется последовательность оценивания и участники. На третьем этапе происходит обучение участников оценочных процедур (экспертов и оцениваемых), им разъясняются цели, задачи оценки, параметры оценивания и способы получения конкретных оценочных показателей. На четвертом этапе производятся оценочные процедуры, подводятся предварительные итоги оценки. На пятом этапе формируется заключение, на шестом это заключение доводится до сведения всех участников оценочных процедур.
В любом случае оценка становится технологией управления персоналом только в том случае, когда она оформлена в виде организационных документов, а сотрудники имеют четкое представление о параметрах и способах оценивания.
Обучение персонала Персонал современных организаций погружен в процесс непрерывного образования. Это связано с несколькими обстоятельствами:
1. Общее изменение технологий – появление новых средств связи, офисного оборудования, бытовых приборов требует быстрого обучения пользованию новшествами. В противном случае организация начнет быстро отставать от конкурентов и потеряет имеющийся профессиональный потенциал;
2. Смена поколений профессиональных технологий и средств –для выигрыша в конкурентной борьбе необходимо обеспечить производство новейшим оборудованием, для работы на котором необходимо дополнительное обучение персонала. В наибольшей степени это касается случаев подготовки к выпуску новой для организации продукции;
3. Динамика рынка труда – организации выгодно обучать тех сотрудников, которые уже работают в организации. Это проще, чем нанимать сотрудников, обученных в других местах, так как последним требуется адаптация, а первые уже зарекомендовали себя как лояльные и эффективные.
Структура технологии обучения обусловлена следующими составляющими:
1. Субъекты обучения (отдельные работники, руководители, персонал подразделения и т.д.);
2. Содержание обучения (базовая подготовка, повышение квалификации, переобучение и т.д.);
3. Характер обучения (лекции, семинары, практические занятия, тренинги);
4. Направленность обучения (приобретение знаний, формирование умений и навыков, переход в новое состояние).
Технологии обучения тесно связаны с определением базовой потребности в обучении персонала. В качестве основных потребностей выступают следующие:
1. Подготовка сотрудников к работе в рамках стандартных внутриорганизационных технологий. Основная задача такого обучения – сформировать базовый уровень профессиональных навыков (единый характер качества деятельности и фирменного стиля);
2. Командообразование. Цель такого обучения – создание единой команды, в которой возможно самостоятельное перераспределение деятельности и ответственности.
3. Развитие структуры профессиональной деятельности сотрудников. Данная потребность обусловлена развитием организации и связанной с ним необходимостью изменения способов взаимодействия сотрудников. В рамках программ развития сотрудники формируют навыки работы в новых для себя режимах (совещание, заседание рабочей группы и т.д.);
4. Управленческая подготовка. Цель обучения – формирование у реальных руководителей и представителей кадрового резерва навыков управления. Данный вид подготовки особо необходим каждой организации, так как является стимулом для развития управленческих технологий и повышения эффективности управления;
5. Подготовка к организационным инновациям. Этот вид подготовки наиболее востребован в настоящее время и наиболее сложен. Такая подготовка требует учета всех внутриорганизационных факторов и особенностей внешней ситуации.
При формировании технологий обучения следует иметь в виду, что характер обучения (с отрывом от производства, без отрыва от производства) во многом влияет на качество подготовки специалистов. Если программа обучения предусматривает не более 1,5 часов занятий в день, такое обучение целесообразно проводить в рабочее время и включать его в рабочую нагрузку наряду с выполнением сотрудниками основных обязанностей. Если обучение требует большего времени, лучше выделить целый рабочий день, освободив сотрудников от основных обязанностей. Обучение продолжительностью свыше одного рабочего дня целесообразно проводить с выездом за пределы организации (в учебный центр, в профилакторий, на стажировку в другую организацию).
Технологии мотивации Мотивация профессиональной деятельности представляет собой взаимосвязь качеств, целей и потребностей личности, которые являются стимулами и важны для достижения целей профессиональной деятельности. Сила мотивации и устойчивость поведения не только различаются у разных людей, но и изменяются у одного человека со временем. С точки зрения управления организационным поведением понятие «мотивация» лучше всего рассматривать как процесс, который объясняет интенсивность, настойчивость и направленность попыток на достижение цели. Когда речь идет о мотивации, предметом анализа становится не само поведение людей, а его результаты.
В теории мотивации выделяют два вида мотивации – внешнюю и внутреннюю. Внешняя мотивация представлена системой факторов среды (материальной, социальной, культурной), оказывающих непосредственное воздействие на человека. К этим факторам относятся статус должности, уровень заработной платы, отношения с руководством и сослуживцами, напряженность работы и т.д. Внутренняя мотивация – собственные побуждения человека, зависящие от того, как он воспринимает действительность, каковы его установки, ценности, в чем он видит смысл своей жизни и деятельности. В качестве внутренних мотивов выступают такие как любовь к своему делу, гордость профессией, удовлетворенность местом и характером работы и т.д.
Теоретическая сторона исследований мотивации труда представлена двумя группами теорий – содержательными теориями мотивации и процессуальными теориями. Содержательные теории мотивации (А.Маслоу, К.Альдерфер, Ф.Херцберг, Д.МакГрегор, Д.МакКлелланд, Дж.Аткинсон) определяют, какие именно мотивы и потребности реализуются в процессе трудовой (профессиональной деятельности). Именно процессуальные теории легли в основу разработок систем оплаты труда, ориентирующих персонал на определенные формы производственного поведения и способы повышения эффективности труда. В качестве элементов систем оплаты труда выступают такие как:
1. Переменные программы материального вознаграждения (бонусные программы), при которых работники получают долю прибыли предприятия или премиальные, рассчитываемые по показателям индивидуальной эффективности;
2. Программы вознаграждения способностей и навыков (skill-based pay plan) – зависимость уровня заработной платы от способностей сотрудника и объема функций, которые сотрудник может выполнить;
3. Программа выбора вознаграждения – возможность работника самостоятельно выбрать систему оплаты из тех, которые предлагаются организацией.
