ГЛАВА 1. История возникновения стратегического планирования
Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя». Термин «стратегическое планирование» был введен в обиход на стыке 60--70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frаnkеnhоfs аnd Grаngеr (1971), Аnsоff (1972), Sсhеndеl аnd Hаttеn (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.
ГЛАВА 2. Структура стратегического планирования
Стратегическое планирование - набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Согластно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.
Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
Стратегия - это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегия планирование представляет собой совокупность шести взаимосвязанных между собой управленческих процессов, переходящих один из другого. Таким образом, существует прочная обратная связь, где каждый отдельный процесс влияет на остальные.
Рисунок SЕQ Рисунок \* АRАBIС 1.
В процесс стратегического планирования, как показано на рис. 1., входят следующие пункты:
• выявление миссии организации;
• изложение целей и задач организации;
• анализ и оценка внешней среды;
• анализ и оценка внутренней структуры;
• разработка и анализ стратегических альтернатив;
• выбор стратегии.
Также в рисунок вошли два неотъемлемых пункта процесса стратегического управления:
• реализация стратегии;
• оценка выполненной стратегии
СП является частью стратегического управления. Но само стратегическое управление, часто исследуется как стратегическое планирование, что является заблуждением. Эти понятия не синонимы, так как одно содержит в себе другое. Стратегическое управление представляет собой процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач, отвечающих вызову со стороны окружения и позволяющих добиваться конкурентных преимуществ. В совокупности весь этот процесс позволяет организации не только выживать, успешно конкурировать с другими организациями, но также и достигать ее целей в долгосрочной перспективе.
Эффективной реализации стратегии содействует соблюдение следующих требований:
• цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;
• необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.
Оценка и контроль реализации стратегии являются логическим завершающим звеном в стратегическом планировании. Этот процесс обеспечивает обратную связь между достижением целей, предусмотренных стратегическим планом, и непосредственно самими целями. Способом обеспечения такого соответствия является контроль, который имеет некоторые задачи:
• определение системы контролируемых параметров;
• оценка состояния параметров контролируемого объекта;
• выяснение причин отклонений параметров объекта от принятых образцов, нормативов и других стандартов;
• внесение поправок в случае надобности показателей плана или хода реализации стратегии.
Таким образом, главная цель подобного регулирования – это выяснение меры реализации стратегии приводимой к достижению целей фирмы. Следовательно, внесение поправок по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей фирмы, что принципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели данного плана являются устойчивыми. Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий. Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.
В российской практике управления корпорациями, стратегическое планирование применяется скорее редко, чем часто. Но, однако в промышленности западных стран, оно становится общепринятым правилом, а не исключением.
ГЛАВА 3. Бостонская модель стратегического планирования
Бостонская матрица или матрица БКГ – это инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Разработана бостонской консалтинговой группой в конце 1960-х годах, оттуда и аббревиатура «БКГ». Матрица БКГ получила популярность в силу своей наглядности и простоты анализа, т.к. для оценки конкурентоспособности отдельных видов товаров и бизнеса в матрице БКГ используются всего два критерия: темп роста отраслевого рынка и относительная доля рынка.
Бостонская матрица является одной из самых популярных методов анализа и оценки продуктов портфеля внутри компании. С ее помощью становится возможным анализировать, исследовать и давать оценку продуктам компании, направлениям деятельности компании, хозяйственным отраслям и разным проектам. Этот метод заключается в переоценке доли каждого продукта на рынке и оценке степени роста соответствующей отрасли рынка.
Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Если показатель темпа роста рынка более 10%, то рынок считается быстрорастущим, если показатель роста рынка менее 10%, то рынок -медленнорастущий (с низким темпом роста). Данный показатель откладывается по вертикальной оси и является показателем привлекательности рынка, на котором компания реализует свои продукты или услуги. Показатель относительной доли рынка рассчитывается делением абсолютной доли рынка товара компании на анализируемом сегменте на долю рынка ведущего конкурента в анализируемом сегменте. Относительная доля рынка откладывается по горизонтальной оси матрицы и является показателем конкурентоспособности товара компании в отрасли. Если показатель больше единицы, то доля считается большой, если меньше - низкой. Также необходимо иметь в виду, что иногда доля рынка откладывается не слева направо, как многие привыкли, а справа налево. В статье мы будем рассматривать более привычный вариант.
Кроме двух вышеперечисленных показателей, матрица БКГ позволяет отразить еще несколько показателей. Например, объем продаж или прибыльность по каждому отдельному товару или услуге. Это достигается за счет различного размера окружности анализируемых товаров (услуг), однако этот показатель не является определяющим и нужен, скорее, для большей наглядности.
3.1. каждого Ознакомление с ходе матрицей БКГ
В основе бостонской матрицы лежат две следующие гипотезы:
1. Гипотеза, основанная на эффекте опыта и подразумевает, что большая часть доли рынка означает наличие преимущества перед остальными конкурентами, связанного с уровнем издержек производства. Эта гипотеза говорит о том, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2. Гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения продуктивной рекламы. В том случае, если темп роста рынка невелик, то товар не нуждается в значительном финансировании.
Таким образом, в том случае, когда обе гипотезы выполняются, что происходит не всегда, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям:
4 группы товара продуктов в матрице БКГ:
1. «Звезда» - лидер растущего рынка. Высокий темп роста продаж, значительная прибыль; для финансирования роста необходимы значительные инвестиции; звезда» обычно переходит в категорию «Дойная корова».
2. «Дойная корова» - лидер рынка с низкими темпами роста; прибыльный продукт; приносит больше дохода, чем необходимо для поддержания доли и позиции на рынке.
3. «Дикие кошки» - начальная точка большинства выпускаемых на рынок товаров; высокий темп роста продаж; потребность в финансировании исследований и разработок; низкий показатель прибыльности — вследствие вышеперечисленных факторов.
4. «Собаки» - невыгодная себестоимость; обычно имеет низкий коэффициент прибыльности или убыточен; ограниченные возможности роста рынка; товар, перешедший из «дойной коровы»; неудачный новый товар; часто социально значимый товар.
Рассмотрим характеристики этих групп подробнее.
Дойные коровы. Дойные коровы обладают высокой прибыльностью, большей, чем необходимо для их роста, поэтому они не нуждаются в дополнительных инвестициях. У Дойных коров стабильны каналы сбыта продукции, отсутствуют значительные затраты на рекламу и продвижение, отсутствуют затраты на новые разработки. В связи с тем, что дальнейший рост и развитие таких продуктов ограничены, они являются источником денежных средств на научные разработки и развитие других, более перспективных товаров и направлений. Поэтому основная стратегия для таких товаров — «снятие сливок» («сбор урожая»), иными словами, — максимизация прибыли.
Звезды. К товарам-звездам относятся востребованные и конкурентоспособные товары, которые приносят ощутимую прибыль, но требуют дополнительных инвестиций для своего развития и поддержания высокой доли рынка. В качестве стратегий для этой группы товара можно предложить поиск новых рынков сбыта, инвесторов или сокращение издержек. Со временем, если эти товары сохранят высокую прибыльность при замедлении темпов рыночного роста, то они перейдут в категорию дойных коров.
Кошки. К этой группе относятся товары, которые представлены в быстрорастущих отраслях, но имеют небольшую прибыльность и долю рынка. Дальнейшее развитие данных товарных групп связано со значительными инвестициями для увеличения их рыночной доли. Это могут быть дополнительные вложения в разработку товара, в расширение каналов сбыта или масштабную рекламную кампанию. При попадании товара в данный квадрант матрицы БКГ, предприятие должно оценить, насколько перспективным может быть этот товар, и решить, имеются ли сейчас достаточные ресурсы для его развития. Если возможности есть, то товары этой группы через некоторое время могут перейти в категорию «звезды», если нет, то они либо сохранят свои позиции, либо перейдут в группу «собаки».
Собаки. Товары, которые убыточны или имеют низкую норму прибыли. Они могут самоокупаться, но не более того. При этом у них практически отсутствуют возможности для роста продаж и прибыльности. Это могут быть как новые товары, потерпевшие неудачу на рынке, так и товары падающего рынка, которые перестали быть востребованными потребителями. Приоритетная стратегия для данных групп товаров: сокращение инвестиций, закрытие данного направления бизнеса или его продажа. В редких случаях, возможен ребрендинг товаров данного вида, переориентация на другие сегменты и рынки. Построив матрицу БКГ, можно принимать решение о том, какие товары( ассортиментные группы) стоит сохранять и развивать, а какие следует ликвидировать. В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать: 2-3 товара-«коровы»; 1-2 «звезды»; несколько« диких кошек» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров - «собак».
3.2. Плюсы и минусы модели БКГ
Модель БКГ, бесспорно, имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Попробуем их сгруппировать и начнем с «плюсов».
Положительные стороны:
С точки зрения анализа внутренних процессов компании, бостонская матрица отличается следующими достоинствами:
- даёт общую картину способности соперничества и спроса на продукт предприятия;
- оказывает поддержку в обосновании различных вариантов маркетинговых стратегий;
- ориентируется на конечного потребителя, продукт, объёмы производства и получаемую в результате продаж прибыль;
- показывает приоритетные направления при рассмотрении разных вариантов маркетинговых решений;
- стимулирует использование данных о внешней среде;
- представляет собой самый доступный подход для стратегического анализа товарной корзины компании.
- БКГ предлагает удачные способы рационализации как для стратегии инвестирования, так и для стратегии ликвидации.
Основная аналитическая ценность модели БКГ состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса организации, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения организацией денежных средств от каждой бизнес-области в будущем.
