Глава 1. Понятие сетевого взаимодействия
1.1. Понятие сетевого взаимодействия
Сетевое взаимодействие это - система связей, позволяющих разработать, апробировать и предложить профессиональному сообществу и обществу в целом инновационные модели содержания образования. Для реализации сетевого взаимодействия необходимо обеспечить всем желающим доступ к имеющимся ресурсам в любое время; поддерживать усилия тех, кто хочет поделиться своими знаниями и умениями; предоставлять всем желающим возможность публиковать, представлять на обсуждение общественности свои результаты работы.
Основаниями появления сетевых форм взаимодействия являются укрупнение ресурсов в условиях хронического дефицита основных средств; национальный образовательный стандарт; появление профессиональных сообществ; интеграция в глобальные процессы; изменение роли государства и содержания его участия в образовании, в управлении образованием; постепенный переход от формальных установок на управление образованием к программно-целевым методам управления; изменение состава участников процессов управления и обозначившийся переход к полипрофессиональным кооперативным связям.
Сетевое взаимодействие позволяет:
1. распределять ресурсы при общей задаче деятельности;
2. опираться на инициативу каждого конкретного участника;
3. осуществлять прямой контакт участников друг с другом;
4. выстраивать многообразные возможные пути движения при общности внешней цели;
5. использовать общий ресурс сети для нужд каждого конкретного участника.
Сетевое взаимодействие имеет свою структуру, цели, а соответственно и задачи. В связи с этим, можно определить следующие задачи организации сетевого взаимодействия:
1. создать единую образовательную и рабочую среду путём объединения усилий образовательных учреждений и не образовательных культурных организаций;
2. повысить эффективность использования ресурсного потенциала образовательных учреждений;
3. создать условия для социальной успешности выпускников и работников, формирования у них более прочных знаний, умений, воспитания нравственности, гражданственности, патриотизма.
Сетевое взаимодействие – совместная деятельность образовательных учреждений и не образовательных организаций, обеспечивающая участникам возможность осваивать предметные и ориентационные курсы с использованием общих ресурсов.
Кроме того, сетевое взаимодействие может разворачиваться в различных средах: как в виртуальной среде, так и в социальном пространстве (по аналогии с многоуровневым образованием).
Сетевое взаимодействие – это эффективная стратегия. Оно строится на принципах:
1. открытости и доверительности;
2. высокого профессионализма;
3. развития общественной инициативы;
4. поддержки и стимулирования инноваций;
5. всестороннего социального партнерства и сотрудничества.
Выделяются следующие функции сетевой формы взаимодействия:
• аналитическая: анализ информации об окружающей среде (макросреда); анализ потребностей рынка труда; анализ запросов потребителей; анализ структуры муниципального округа; - организационная: организация сетевого взаимодействия, координация деятельности объектов сети; организация обмена ресурсами (кадровые, информационные, научно?технические, учебно?методические);
• информационная: организация информационных потоков внутри сети;
• контрольно-диагностическая: проведение мониторинга динамики развития образовательных учреждений и не образовательных организаций;
• прогностическая: создание стратегии развития муниципальной сети; прогнозирование направлений развития сети на основе результатов мониторинга. Необходимо указать на своеобразие инновационных процессов в сети, которые распространяются несравнимо более быстро, чем в традиционной системе. Нововведения при сетевой организации образования приобретают эволюционный характер, это связано с индивидуальными интересами участников сети, непрерывным обменом информацией и опытом, отсутствием обязательного «внедрения».
Все вышесказанное подтверждает тезис о том, что сетевое образование нельзя создать извне, сверху, оно складывается как естественный, эволюционный процесс человеческой самодеятельности, путем добровольной кооперации, самоорганизации и саморазвития. По этим связям между учреждениями происходит обмен недостающими ресурсами, информацией и перемещение учащихся. Каждое учреждение или организация, включенные в сеть, получает доступ ко всем ее объединенным ресурсам и тем самым усиливает свои собственные возможности. За счет сетевого взаимодействия приобретается возможность получить более разнообразный спектр условий для развития и выстроить свои индивидуальные планы. Обмен опытом и конкуренция учреждений и организаций, включенных в сеть, способствуют развитию сети.
1.2. Технологии развития учреждений: виды и способы применения
1.2.1. Концепция как технология развития
Концепция (от лат. conceptio — понимание, система), определенный способ понимания, трактовки каких-либо явлений, основная точка зрения, руководящая идея для их освещения; ведущий замысел, конструктивный принцип различных видов деятельности.
Исходя из такого понимания, концепция должна содержать:
1. важнейшие ценностные основания новой системы;
2. миссию системы и ее подразделений.
Эти компоненты тесно взаимосвязаны. Миссию можно описать как совокупность целей и связанных с ними убеждений, отношений и направлений деятельности, характерных для данного учреждения или организации. Иногда эту совокупность целей называют также концепцией или ядром ценностей.
Значение выбора миссии для образовательного учреждения или не образовательной культурной организации нельзя преувеличивать, так как с ним напрямую связан выбор вида работающей модели учреждения.
В определении миссии отмечается связь общих целей с убеждениями, взглядами и деятельностью тех, кто организует, отвечает, обеспечивает образование и работу в учреждении. Убеждения, в свою очередь, зависят от системы ценностей людей, их взглядов, и от тех организационных ситуаций, в которых люди действуют.
В миссии коллектив выражает своё понимание организации образования и работы, свой «стиль» и культуру, поэтому форма выражения должна быть ясной, доступной для всех. Слишком абстрактное определение общих целей может по-разному толковаться, комментироваться и привести к противоположным направлениям в деятельности, а порой и к их столкновению. В такой ситуации трудно не только формулировать прогнозы на будущее, но и проектировать последовательность тактических действий.
Функции миссии учреждения или организации можно разделить на внешние и внутренние.
Внешние функции связаны с тем, чтобы дать ясное понятие о том, что представляет из себя учреждение или организация, в том числе и другим образовательным учреждениям или не образовательным организациям в окружающем социуме.
Внутренняя функция миссии состоит в создании рамок, в которых можно принимать важные решения, обеспечивая определённое единство идей и приоритетов, слаженное сотрудничество, взаимодействие внутри организации, учреждения с целью повышения качества работы и образования.
В каждом конкретном случае определение миссии может отличаться уровнем детальной проработки или лаконизмом выражения, но очень важно, чтобы оно вырабатывалось коллегиально и стало показателем коллективной компетентности. Тогда принятие любого решения, новой методики работы, инновационной программы или технологии будет приниматься по соответствии его миссии учреждения, организационной культуре и стилю образования и работы.
Таким образом, концепция развития зависит от того, какая сторона деятельности выбрана руководством в качестве ключевого звена.
1.2.2. Технология организационного развития
Организационное развитие — достаточно устоявшийся термин в зарубежной литературе. Многие авторы связывают его с организационными изменениями и внедрением инновационных процессов в организации.
С помощью деятельности по развитию стремятся перевести состояние организации из существующего в желаемое. Согласно поэтапной модели процесса организационных изменений К. Левина, развитие означает осуществление трех стадий процесса организационных изменений: создание готовности к изменениям, переход и закрепление.
Создание готовности к изменениям означает ослабление тех сил, которые держат компанию в наличном состоянии. Переход предполагает развитие новых оценок, позиций и поведения. Третья стадия процесса изменений – закрепление предполагает создание таких механизмов, поддерживающих деятельность организации, которые гарантируют эффективную работу в будущем.
Люди либо способствуют организационным изменениям, либо препятствуют им. Чтобы можно было что-то изменить в организации или образовательном учреждении, необходимо создать ситуацию готовности персонала к изменениям. Только после этого можно приступать и к изменению существующего состояния в сторону желаемого. Объектами, на которые направлены мероприятия по проведению изменений, являются действующие рабочие коллективы людей. Проведение изменений в деятельности рабочих групп само по себе не гарантирует желаемой стабильности изменений во всей организации. Поэтому мероприятия по проведению изменений должны быть систематическими и направленными на компанию или учреждение в целом.
Уже после развития совместной деятельности в группах, подразделениях, можно более эффективно, чем прежде, проводить и другие организационные изменения (структурные, кадровые, технологические и так далее). Но изменения не являются самоцелью. Предприятие и его работники выдержат лишь ограниченное число изменений в единицу времени. Главным вопросом управления работой по развитию является равновесие между изменениями и стабильностью. Речь идет об установлении быстроты изменений. Устанавливать эту производную изменений может только руководство совместно с организационными консультантами, курирующими процесс изменений.
Основным в управлении развитием представляется умение видеть состояние целей деятельности организации в динамике, поэтому достижение целей предполагает постоянную готовность к изменениям и реагирование на внутренние и внешние переменные.
Технология организационного развития использует логику программно-целевого подхода и предполагает, кроме формулирования цели, построение программных, «стратегических» направлений, линий развития моделируемого процесса, состоящего из ряда этапов. Подобная алгоритмизация ни в коей мере не противостоит пространству спонтанных импровизаций организационного консультанта. Можно сказать, что алгоритмизация процесса организационного консультирования в логике программно-целевого подхода в некотором смысле даже расширяет поле продуктивных непредсказуемости во взаимном общении.
Основными элементами данной технологии организационного развития являются:
• адекватная подготовка к проведению,
• определение ведущих членов управленческой команды как обучающегося коллектива,
• взаимный обмен информации между подразделениями фирмы,
• использование «коллективной памяти»,
• обращение к отдельным специалистам, внешних и внутренних консультантов,
• повышение уровня командности за счет использования коммуникативных процедур, создание атмосферы деловой корпоративности.
Прежде чем начать технологию организационного развития, необходима адекватная подготовка к этому. Для этого необходимо:
1. понять определение необходимости в проведении данной технологии;
2. провести диагностику организации;
3. определить специфические цели и результаты, которые должны быть достигнуты;
4. иметь хорошо разработанный план проведения;
5. подготовить информацию для проведения технологии в предварительной форме (цели и программа, определение временных границ, списка участников, материалов для размножения и т.д.);
6. установить такие даты встреч, чтобы все члены управленческой команды могли присутствовать;
7. объявить о проводимых этапах по подходящим и надежным каналам, чтобы обеспечить высокий управленческий интерес, поддержку и появление всех членов команды;
8. дать определение и понимание ответственности.
Для проведения определенного обучающего этапа технологии организационного развития необходимо определить участников. Однако часто это является непростой задачей, поскольку необходимо определить кто эти ведущие члены управленческой команды; какого уровня специалисты и руководители нужны; сколько людей могут эффективно участвовать на каждом этапе.
Для точного определения необходимо следовать следующим правилам:
При работе должны быть представлены все важные функциональные руководители или специалисты резерва, требуемые для успешного функционирования и дальнейшего развития организации.
Должны быть представлены люди, несущие ответственность за дальнейшую реализацию проекта развития в пределах каждой из функциональных областей. Руководитель учреждения или организации играет первостепенную роль в процессе командного проектирования и формирования корпоративного сознания. Если нет специалистов, способных на роль «внутреннего» ведущего процедуры, или они не могут создать или смоделировать условия готовности к переменам в силу своей лояльности, то должен быть приглашен внешний ведущий, который может это сделать.
В процедурах технологии могут также участвовать (но не доминировать) руководители или специалисты вышестоящего иерархического уровня.
Если количество основных членов команды больше 25, требуются особые усилия для того, чтобы обеспечить подходящее продуктивное взаимодействие (например, разделение команды на меньшие группы, привлечение дополнительных управленческих консультантов и т.п.)
Центральным звеном в данной технологии организационного развития является обеспечение интенсивного взаимодействия между членами команды во время процесса коллективного проектирования или во время коммуникативных процедур.
Подготовка к работе, обеспечение информации, условия и методы проведения этапов данной инновационной обучающей технологии разработаны так, чтобы содействовать, а не препятствовать этому взаимодействию.
Существует несколько важных факторов в достижении взаимного обмена информацией, необходимого для эффективной коллегиальной работы управленческой команды. В процесс взаимодействия входят:
1. немедленное отражение сказанного в группе в виде конспектных плакатов;
2. показ «групповой памяти» посредством рисунков, схем и записей;
3. исследование того, что означает та или иная позиция, точка зрения путем взаимных дискуссий;
4. заполнение проектных плакатов в виде стандартной информационной структуры;
5. моделирование реальных процессов взаимодействия, происходящих в организации;
6. участие в коммуникативных социометрических процедурах;
7. продление процесса до тех пор, пока не будут достигнуты запланированные результаты.
В литературе таких авторов как Р. Жиллис, Д. Арчибальд используется термин «театр проектирования» для обозначения комнаты, в которой проводится сессия коллективного проектирования. Это важный фактор в достижении желаемого взаимодействия при проведении различных обучающих и практических этапов технологии организационного развития. Он может не разрабатываться очень тщательно, как, например, при проведении организационно-деятельностных игр, но в данном случае «театр проектирования» обеспечивает:
• достаточное пространство стен, хорошо освещенных для показа командной памяти и результатов проектирования;
• открытый доступ членов команды к стенам, ограничение столов и других препятствий индивидуальному движению, чтобы заполнить конспектные плакаты и поместить их на стены;
• достаточное пространство, чтобы обеспечить комфорт, обзор других стен и свободную связь.
Использование коллективной памяти в технологии организационного развития основывается:
• на использовании памятных заметок в виде конспективных плакатов для возврата к особенным идеям;
• на создании визуальных записей на стенах комнаты, где проводится социальная технология;
• на качественных информационных структурах в виде моделей, рисунков, символов, схем и так далее.
Коллективная память — это результат получения и структурирования произведенной во время процедуры технологии информации, обеспечивающей согласованную, понятную после игровую запись планов и проектов, созданных командой.
Достаточно ясно, что руководитель организации или подразделения является главным заказчиком проведения любой процедуры организационного развития. В данной технологии объединяющая роль руководителя становится совершенно очевидной. Руководитель помогает членам команды в разработке подходящих планов и схем, с помощью которых могут быть достигнуты цели. Как было сказано ранее, руководитель обычно несет наряду с ведущими внешним и внутренним консультантами ответственность за подготовку, проведение и последствия инновационной технологии. В процессе ее проведения управляющий предупреждает о реальных или потенциальных опасностях в выработанных коллективом планах, решениях и выносит их на обсуждение.
По согласованию с ведущими он может сконцентрироваться на ключевых «стыковочных» событиях технологии (например, на взаимодействии между различными подразделениями) или на перераспределении обязанностей между членами команды. Руководитель может также играть и другую важную роль в процессе проведения технологии — роль диспетчера.
Роль ведущих в процессе проведения технологии организационного развития также очень велика. Ведущие — это внешний и внутренний управленческие консультанты. Поскольку внешний управленческий консультант недостаточно информирован о положении дел в организации и фактически необходим лишь для процедуры «размораживания», то на роль ведущего более всего подходит внутренний, но независимый (в смысле подчиненности руководителю подразделения, в котором проводится технология) управленческий консультант. Этот человек обеспечивает процесс взаимного общения; организует добывание информации, структуризацию и анализ; ориентирован на внедрение проектов, методов и правил, разработанных в процессе технологии; во время процедуры проведения технологии ведет команду к исследованию, самоопределению, оценке ситуации на рынке, принятию решений и планированию; поддерживает дисциплину процесса, чтобы держаться установленной программы; создает творческую атмосферу, не доминирует над группой.
Трудности, стоящие перед организацией, воспринимаются разными представителями руководства, административного, управленческого звена, как правило, противоречиво. Поэтому важным моментом (этапом) в технологии организационного развития является процесс конкретизации, ранжирования, прояснения противоречий отдельных субъективных восприятий в работе компании членами управленческой команды. Деятельность участников при этом нередко организуется по методу мозговой атаки по А. Осборн, методу модерационных анализов или диагностики предметных позиций, которые будут нами рассматриваться более подробно в дальнейшем изложении. Результатом такого рода работы становится непротиворечивая картина общего проблемного поля и, как следствие, формирование сильного чувства общности и единства управленческой команды. Продуктивность групповой деятельности возрастает, если группа участников периодически переключается с анализа компонентов проблемного поля организации на коммуникативные проблемы, техника решения которых отрабатывается помощью элементов социально-психологического тренинга.
Организационно-психологическим эффектом продуктивно проведенной технологии является проявление вскрытых межличностных конфликтов, обнаружение участниками истинных причин управленческих проблем, рефлексия норм, запретов, ритуалов, ценностей, мотивов служебной, административной деятельности, что с полным основанием может быть отнесено к системе категорий, охватываемых понятием «групповая корпоративная культура», или «корпоративное сознание».
Технология организационного развития проводились в 30 различных компаниях и банках в 1993—2003 гг. Она включала разработку или уточнение концепций развития, прояснение основных проблем функционирования внутриорганизационных структур, проектирование эффективной деятельности, разработку системы эффективных коммуникаций и принятия решений, формирование управленческой команды, способной к реализации программы развития. Данная технология актуальна и сегодня. Программа проведения технологии организационного развития разрабатывается для каждой организации отдельно с учетом характерных признаков и задач.
1.3. Сетевое взаимодействие как современная технология развития
В настоящее время сетевое взаимодействие является одним из мощных ресурсов инновационного образования, основанного на следующих принципах:
Во-первых, сеть — это возможность продвижения продуктов инновационной деятельности на рынок образовательных услуг и, таким образом, получения дополнительного финансирования.
Во-вторых, сетевое взаимодействие позволяет усиливать ресурс любого инновационного учреждения за счет ресурсов других учреждений. Сеть помогает найти прецеденты, получить экспертизу собственных разработок, расширить перечень образовательных услуг для студентов, в том числе, посредством реализации образовательных программ в сетевой форме.
Сеть создается на добровольной основе, удерживается общей проблематикой и интересами всех членов сети. Таким образом, сеть всегда является результатом проектного замысла, поскольку участники должны участвовать в едином целеполагании, согласовывать механизмы и схемы взаимодействия, договариваться о результатах деятельности.
Особое внимание стоит уделить сетевому взаимодействию в сфере образования. В последнее время в региональных системах дополнительного и общего образования проявились группы, начинающие решать задачи развития системы на разных уровнях:
• уровень информации, когда в системе образования налажены действенные информационные потоки;
• уровень распределения обязанностей между образовательными учреждениями в удовлетворении разных образовательных потребностей граждан;
• уровень формирования социально-педагогических, профессиональных норм;
• уровень ресурсного обмена между образовательными учреждениями;
• уровень реализации образовательных программ.
Деятельность таких групп является многосторонней и требует специального организационного оформления.
В практике общего и дополнительного образования в ряде регионов стали появляться сетевые организации, как правило, имеющие форму автономных некоммерческих организаций, некоммерческих ассоциаций, фондов, товариществ.
В деятельности этих организаций переплетены все представленные выше формы сетевого взаимодействия, которые реализуются за счет координации усилий членов – партнеров самой сетевой организации (например, пилотных площадок, школ-лабораторий и т.д.) и представителей других сетевых организаций или организованностей.
На основании анализа опыта организации сетевых форм в образовании можно выделить следующие основные формы:
1. ассоциации;
2. корпорации;
3. консорциумы;
4. франчайзинговые сети;
5. Специальные проекты.
Ассоциация – «объединение на договорной основе нескольких предприятий с целью совершения конкретных сделок, прибыль или убытки, от которых члены ассоциации делят пропорционально вложенному капиталу». В образовании форма Ассоциации используется при объединении ресурсов нескольких образовательных учреждений.
Ассоциативное образование (ассоциация) позиционируется как сеть, т.е. когда группа юридических лиц предоставляет ресурсы (услуги) в рамках ассоциативного соглашения. В целом, причина такого позиционирования осознаются, прежде всего, в том, что одна организация не может удовлетворить потребности своих клиентов (членов), поэтому прибегает к соглашению, основной смысл которого – объединение ресурсов в рамках соглашения и предоставление ассоциированных ресурсов всем своим пользователям или членам.
Важно указать, что сетевое взаимодействие организаций дополнительного образования детей с другими образовательными и не образовательными учреждениями возможно при наличии общих задач, совместной деятельности участников сети, общего информационного пространство, механизмов, создающих условия для сетевого взаимодействия.
Среди таких механизмов можно назвать следующие:
• модель сетевого взаимодействия в сети региональных экспериментальных площадок;
• ресурсный центр по инновационному развитию образования в регионе;
• конкурсы образовательных проектов и инициатив;
• система экспертной деятельности;
• интернет-сайты экспериментальных площадок;
• система региональных учебно-экспертных сессий;
• система инновационных центров повышения квалификации.
Основные отличительные характеристики сетевого взаимодействия:
• независимость членов сети,
• множественность лидеров,
• объединяющая цель,
• добровольность связей,
• множественность уровней взаимодействия.
