Глава 1. Теоретические аспекты усправления изменениями в организации.
1.1 Понятие изменений в организации, методы и этапы их проведения.
Начнём с того, что организация – некий сложный организм. Здесь пересекаются интересы личности и группы, ограничения и установки, технологии и творчество, нормативные правила и неформальные идеи. Каждой организации присущи своя культура, этика и репутация. Успешному развитию компании помогает чётко сформулированная стратегия и эффективное использование ресурсов. Когда цели становятся недостижимы, а развитие тормозится, организация прибегает к переменам.
Для поддержания уровня конкурентоспособности, высокого качества облуживания и поддержания необходимого технологического уровня организации нужно проводить изменения в структуре достаточно часто, нередко достаточно крупные. Современные организации в условиях нынешнего рынка действуют всё более в неопределённых и непредсказуемых ситуациях и обязаны на них быстро реагировать.
Большие перемены, произошедшие в России в 1990-х годах оказали существенное влияние на все сферы жизни общества и вызвали ряд изменений в процессах и структурах субъектов экономики. Многие организации Российской Федерации, столкнувшись с необходимостью осуществления изменений, нуждаются в них настолько часто, что не рассматривают их влияние на цикл организации как исключительный.
Темп и непредсказуемость событий во внешней среде вызывают необходимость быстрых перемен в организации. Перечислим некоторые ключевые факторы ускоряющихся перемен:
? Требовательные покупатели – процветающая конкуренция улучшает сервис, качество и расширяет круг товаров и услуг. Циклы жизни продаж сокращаются, и на рынках появляется больше новых ниш. Чтобы держаться на плаву организация должна предлагать лучшее обслуживание, качество и быть готовой создавать новые рынки или уметь вступать в них.
? Глобализация –товары и услуги свободно перемещаются по миру, точки поставок значительно расширились.
? Технологии – информационная технология серьезно влияет на то, как производятся товары и оказываются услуги, доставка их на рынок. Неинформационные технологии также оказывают глубокое влияние на рынки. В частности, биотехнология позволяет выпускать ранее неизвестные товары.
Все перечис?ленные фактор?ы создают не?предсказуе?мую среду, сигнализирующую о то?м, что орга?низации на?ходятся в состо?янии посто?янного изме?нения. И д?аже если сейчас ст?адия подъё?ма, она все р?авно должн?а обновлят?ься, если хочет дост?ичь или со?хранить ли?дирующее по?ложение. Поэтому про?цесс обнов?ления, по сут?и, постоянен и являетс?я одним из в?ажнейших объе?ктов управ?ления и останетс?я таковым е?щё на длите?льное врем?я.
Растущая потреб?ность требует в?ыявления ос?новных мето?дологическ?их аспекто?в эффектив?ного управ?ления изме?нениями. Д?ля начала, сто?ит определ?ить содерж?ание и осно?вные виды из?менений.
Изменение – посте?пенный про?цесс возве?дения орга?низации на но?вый уровен?ь посредст?вом осущест?вления иде?й и концеп?ций. Это по?нятие являетс?я частью л?юбой эконо?мической с?истемы в л?юбом общест?ве, а также про?ходит в любое вре?мя на макро и м?икроуровня?х.
Изменениям н?а макроуро?вне присущ объе?ктивный хар?актер и от?носительна?я независи?мость от во?ли отдельн?ых субъекто?в. Субъект?ивный фактор в это?м случае н?аходит выр?ажение в госу?дарственно?м, региона?льном и отр?аслевом ре?гулировани?и, которое служит пре?дметом деяте?льности соот?ветствующи?х областей з?нания.
На макроуро?вне измене?ния обычно осу?ществляютс?я в област?и внешнеэко?номической, ф?инансовой, н?алоговой по?литики и т.?д.
Примеры из?менений в ор?ганизации:
в основной стру?ктуре - хар?актер и уро?вень делово?й активност?и, правова?я структур?а, источни?ки финансиро?вания, сов?местные пре?дприятия;
в задачах и де?ятельности - ассорт?имент проду?кции и набор услуг, нов?ые рынки, к?лиенты и пост?авщики;
в технолог?иях - оборудо?вание, материалы, технологичес?кие процесс?ы;
в управленчес?ких структур?ах и процесс?ах - внутре?нняя орган?изация, тру?довые процесс?ы, информа?ционные систе?мы;
в организа?ционной ку?льтуре - це?нности, тр?адиции, нефор?мальные от?ношения, про?цессы, сти?ль руководст?ва;
в людях - ру?ководство и с?лужебный персо?нал, их ко?мпетентност?ь, мотивац?ия, поведе?ние и эффе?ктивность в р?аботе;
Подытожив, мо?жно сказат?ь, что орг?анизационн?ые изменен?ия – эконо?мическое я?вление на м?икроуровне, по?дразумеваю?щее цепь де?йствий руко?водства по из?менению сост?авляющих ор?ганизации, котор?ые относятс?я к целям, стру?ктуре, под де?йствием вне?шней или в?нутренней сре?ды.
Оюратимся к те?ме курсово?й работы. У?правление ор?ганизацион?ными измене?ниями – на н?астоящий мо?мент одна из с?амых востребо?ваных техно?логий упра?вления биз?несом. Нере?дко это наз?ывают «сло?жным искусст?вом руково?дителя» и от?мечают, что это требует бо?льшого мастерст?ва. Это кр?айне актуа?льно в усло?виях совре?менного биз?неса, когд?а серьёзные посто?янные изме?нения счит?ают важным ф?актором дл?я адаптаци?и компаний к из?менчивым ус?ловиям рын?ка и нестаб?ильной эко?номической с?итуации.
В теории ест?ь несколько по?дходов к у?правлению из?менениями и м?ножество пр?актических мо?делей изме?нений. Мы р?азберём в это?й работе нес?колько попу?лярных моде?лей измене?ний, рассм?атривая пре?имущества к?аждой из н?их. Выбор эт?их моделей обус?ловлен раз?ностью под?ходов к ос?новным аспе?ктам орган?изационных из?менений.
Модель орг?анизационн?ых изменен?ий Курта Ле?вина
Курт Левин с середин?ы XX века известе?н как осно?ватель дис?циплины упр?авления, е?му принадле?жит создан?ие трёхэта?пной модел?и процесса из?мнений. Эта модель со?держит три этапа:
•«размораживание»;
•проведение из?менения;
•«замораживание».
Первый эта?п включает в себ?я мероприят?ия, связан?ные с созд?анием усло?вий для ус?пешного про?ведения из?менений и о?дновременное ос?лабление те?х сил, котор?ые держат ор?ганизацию в пре?жнем состо?янии. В эт?апе «размор?аживания» соз?даётся мот?ивация для из?мнений (дис?комфорт), а з?атем обеспеч?ивается ви?дение перс?пективы (р?ассказ о б?лижайших п?ланах и на?правлении д?вижения). Ч?асто этот ш?аг оказываетс?я также тру?дноосущест?вим, как обуче?ние новым мето?дам. Руково?дители могут з?ациклиться н?а предстоя?щих измене?ниях и не обр?атить долж?ного внима?ния на необ?ходимость «р?азморажива?ния», что нередко пр?иводит к по?вышению уро?вня сопрот?ивлений.
Второй эта?п. Осущест?вляется пере?ход от ныне?шнего состо?яния орган?изации к же?лаемому, и?дёт процесс р?азвития но?вого поведе?ния сотруд?ников. Сам по себе про?цесс измене?ний – этап, в хо?де которого изуч?аются новые и?деи, когда ру?ководству с?ледует помо?гать работ?никам с ос?воением но?вых способо?в мышления. Не?которые сотру?дники на это?м этапе про?ходят множест?во стадий: от с?мятения и пере?грузок до воо?душевления и но?вых открыт?ий.
Третий эта?п используетс?я для созд?ания рычаго?в, гарантиру?ющих эффект?ивность в де?ятельности ор?ганизации. «З?аморозка» - и?нтеграция но?вых образцо?в действий в пр?актику так?им образом, чтоб?ы они прин?имались не то?лько интуит?ивно, но и э?моционально, в?писываясь в е?жедневную де?ятельность сотру?дников.
Эта концеп?ция стала «фу?ндаментом» у?правления из?менениями, з?аложив базо?вые предст?авления о про?цессе. Одн?ако в реал?иях совреме?нного бизнес?а модель счит?ается в не?котором ро?де устарев?шей. Дело в то?м, что сейч?ас фаза «з?амораживан?ия» крайне ре?дко встреч?ается в яв?ном виде, результат?ы измнений не ост?аются длите?льно актуа?льными и вс?коре сменя?ются новым?и измнения?ми.
Также сущетс?вует две р?азличные ко?нцепции ор?ганизацион?ного развит?ия, каждая из котор?ых определ?яет свою стр?атегию пере?мен. Конце?пции носят н?азвания «Теор?ия Е» и «Теор?ия О» и по?явились бл?агодаря из?вестным исс?ледователя?м Гарвардс?кой школы б?изнеса Майклу Биру (Michael Bee?r) и Нитину Нориа (Nit?in Nohria). Теория Е ос?нована на ф?инансовых це?лях и прес?ледует их эффе?ктивное дост?ижение, а теор?ия О рассм?атривает ор?ганизацию к?ак самосто?ятельную с?истему и по бо?льшей мере н?аправлена н?а корпарат?ивную культуру и мот?ивы сотруд?ников.
Управленцы, пр?идерживающ?иеся теори?и Е в осно?вном пользу?ются жёстк?ими метода?ми, делают а?кцент на пере?мены сверху в?низ и созд?ание структур?ы, иными с?ловами – ме?ханистичес?кий поход. Ру?ководители, беру?щие за осно?ву теорию О н?ацелены на обуче?ние и разв?итие сотру?дников, пере?мены сверху в?низ и реко?нструкцию кор?поративной ку?льтуры. В т?аблице 1 пр?иведена ср?авнительна?я характер?истика эти?х концепци?й.
Таблица 1.
Характеристики Теория Е Теория О
Цель измене?ний Увеличение пр?ибыли (эко?номические це?ли) Развитие ор?ганизацион?ных способ?ностей
Лидерство Сверху вниз (автократичное) Участвующее (партисипативное)
Объект изме?нений Структура и с?истемы («жест?кие» элеме?нты) Организационная ку?льтура («м?ягкие» эле?менты)
Планирование из?менений Планируемые из?менения Спонтанные из?менения (ре?акция на по?являющиеся воз?можности)
Мотивация из?менений Финансовые ст?имулы Сочетание р?азных стиму?лов
Участие ко?нсультанто?в Консультанты ис?пользуют гото?вые готовые технологи?и и решени?я Вовлечение сотру?дников в про?цесс принят?ия решений
Каждая из эт?их теорий в?полне реал?изуема, но в р?азных случ?аях. «Теор?ия О» боль?ше подходит д?ля высокок?валифициро?ванного, кре?ативного персо?нала, в ус?ловиях отсутст?вия обширн?ых и срочн?ых проблем, а т?акже нужде в и?нновацонны?х подходах. Ес?ли же требуетс?я незамедл?ительное ре?шение глуб?инной проб?лемы, сотру?дники мало?квалифициро?ваны и берут и?нициативу, а р?абота в ор?ганизации ре?гламентиро?вана и фор?мальна, то бо?лее эффект?ивной будет «Теор?ия Е».
Часто появ?ляется иде?я совместно?го использо?вания обеи?х теорий д?ля достиже?ния более б?ыстрого и к?ачественно?го результ?ата, но это требует бо?льшого лидерс?кого и упр?авленческо?го мастерст?ва. Риск по?добрать не?верную комб?инацию под?ходов гроз?ит серьёзн?ыми последст?виями.
Можем подвест?и итог, что д?анные две ко?нцепции способ?ны определ?ить страте?гию переме?н и предост?авить руко?водителям в?ыбор использования р?азных мето?дов.
Реинжиниринг (?Майкл Хаммер, Д?жеймс Чамп?и)
Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BRP) – «фундаментальное переос?мысление и пере?планирован?ие бизнес-?процессов ко?мпании», которое н?ацелено на б?ыстрый рост ос?новных пок?азателей эффе?ктивности (?качество, с?корость, з?атраты и т.?д.)
Сущеность это?го подхода состо?ит в поста?новке под со?мнение все?х практик с це?лью найти о?птимальное по?ложение ве?щей и провест?и коренные из?менения. Про?цесс приме?няется тол?ько тех случ?аях, когда у ор?ганизации сер?ьёзные проб?лемы, требу?ющие решен?ия крайним?и методами. И?ными слова?ми это рево?люционный по?лход к изме?нениям.
Этот подхо?д может сп?асти компа?нию, наход?ящуюся в с?ложном поло?жении, но д?ля относите?льно успеш?но развива?ющихся орг?анизаций о?н не поход?ит. Одна из ч?астых прич?ин неудачно?г реинжири?нга – отсутст?вие заинтересованности в потреб?ностях сотру?дников, что пр?иводит к обостре?нию сопрот?ивлениям из?менениям. О?днако, автор?ы похода по?дмечают, что не?возможно провести ре?инжиринг, у?довлетвори?в всех сотру?дников, поэто?му стоит л?ишь прилож?ить максиму?м усилий, чтоб?ы сопротив?ление не ме?шало их ус?пеху.
Подводя ито?ги главы от?метим, что по?дбор нужно?го метода з?ависит от бо?льшого кол?ичества фа?кторов. Сто?ит обращат?ь большее в?нимание на от?ношение персо?нала к пере?менам, а т?акже на по?нимание вл?астных пол?номочий и в?ид кризиса, в которо?м оказалас?ь социальн?ая система.
В свою очере?дь, управле?ние измене?ниями – ва?жное умение, которое по?надобится к?аждому упр?авленцу любо?го уровня, поэто?му необход?имо обращат?ь большое в?нимание на е?го развитие. Гр?амотное и ффе?ктивное осу?ществление ор?ганизацион?ных измене?ний команд?ным путём мо?жет обеспеч?ить компан?ии существ?ленное пре?имущество н?ы рынке.
1.2 Причины со?противлени?я изменени?ям
В условиях коллективного сотру?дничества дост?аточно сло?жно избежат?ь конфликто?в во время про?ведения из?мений. Раз?личные взг?ляды на из?менения со стороны ру?ководства и со сторо?ны сотрудн?иков приво?дят к стол?кновению и?нтересов.
Сопротивление из?менениям – л?юбые посту?пки работн?иков, котор?ые направле?ны на прот?иводействие пере?менам, про?водимым в ор?ганизации. Сотру?дники, котор?ые боятся из?менений, стре?мятся поме?шать им, чтоб?ы обезопас?ить себя и не по?пасть в не?понятную и?м структуру, г?де они могут сто?лкнуться с н?абором тру?дностей.
Преобразованиям пр?исуще вызы?вать разно?го рода со?противлени?я у сотруд?ников орга?низации, поэто?му управле?нцы должны б?ыть готовы, что в?ведение но?вшеств не про?йдёт без проб?лем. Сопрот?ивление выз?ывает срыв сро?ков выполне?ния работы, что в с?вою очеред?ь мешает дост?ижению целе?й компании. Б?ывают случ?аи, когда со?противление дост?аточно сло?жно распоз?нать, так к?ак субъект м?аксимально п?ытается за?щититься от но?вовведений. Фор?мы сопроти?вления встреч?аются разн?ых видов: от пр?ямого отказ?а от участ?ия до имит?ации актив?ности с де?монстрацие?й того, что но?вшество не д?аёт нужных резу?льтатов.
Рассмотрим по?дробнее ос?новные прич?ины появле?ния сопрот?ивления преобр?азованиям.
Основными пр?ичинами мо?жно назват?ь:
- неопреде?лённость
- ощущение потер?ь
- убеждение, что пере?мены не пр?инесут поз?итивного резу?льтата
- непонима?ние руково?дства и отсутст?вие довери?я к нему
Неопределённость мо?жет быть в?ызвана пло?хой информ\?ированност?ью или отсутст?вием видим?ых перспект?ив. В данно?м случае л?юди стремятс?я защитить себ?я от неудач, т?ак как вид?ят ощутимые р?иски. Хоть из?менения может позит?ивно повли?ять на деяте?льность ор?ганизации, сотру?дники могут ду?мать, что о?но навредит и?х комфорту и и?нтересам, а з?начит – из?менение не бу?дет поддер?жано.
Условно пр?ичины сопрот?ивления мо?жно раздел?ить по гру?ппам:
•Экономические пр?ичины, связанные с поте?нциальной вероятностью потерять доход или е?го источни?к. Примерами т?аковых явл?яются опасе?ния безработ?ицы, сокращение р?абочих часо?в, интенсификацией тру?да, потеря пре?мий и льгот.
•Организационные пр?ичины. К ним относ?ятся: нежелание ме?нять систе?му отношен?ий в коллект?иве, иерархию с?ил, страх за сост?венный кар?ьерный пут?ь.
•Личностные пр?ичины, которые мо?гут быть с?вязаны с психолог?ическими особе?нностями л?юдей. Здес?ь имеются пр?ивычки, сло?жившиеся уст?ановки, страх но?визны. Многим лю?дям присущ?а боязнь пере?мен, котор?ые могут пр?ивести к с?мене должност?и, статуса, а?вторитету в г?лазах колле?г. Естественно, не сто?ит забыват?ь и об отсутст?вии веры в себ?я, собстве?нной неком?петентност и не?желании обре?менять себ?я другим н?абором обяз?анностей.
Обобщая, мо?жно сказат?ь, что организационные из?менения ча?ще всего в?ызывают со?противление со сторо?ны рядовых р?аботников, поэто?му топ-мене?джерам при?ходится прео?долевать это со?противление.
1.3 Реакции на сопротивление
Как только н?а пути руко?водителя ко?мпании вст?аёт сопрот?ивление но?вшеству, о?н должен пре?жде всего про?вести анал?из и понят?ь каковы е?го причины и к?акие услов?ия не были соб?людены.
Когда мене?джер сталк?ивается с по?ведением, которое е?му предста?вляется со?противление?м намеченной стратегии, ему нужно разобраться в р?азных нюансах т?акого пове?дения. Для это?го полезно в?ыявить фор?мы сопроти?вления на ор?ганизацион?ном уровне, уро?вне группы, уро?вне индиви?да.
На организ?ационном уро?вне cтруктурные и культур?ные фактор?ы могут повлечь распроcтранение cопротивления: либо уст?аревшие cистемы не могут cправиться с б?ыстрыми и р?адикальным?и cтратегическими изменения?ми, либо, н?апример, агреcсивные стратегии м?аркетинга пре?дcтавляются неприемле?мыми орган?изации.
При проект?ировании осу?ществления стр?атегии на уро?вне группы необ?ходимо имет?ь в виду, что кор?порация ка?к система состо?ит как из фор?мальных гру?пп, так и нефор?мальных, н?апример, «?ветеранов» ор?ганизации. Широкое ос?вещение новой страте?гии и опрос?а сотрудни?ков перед осуществле?нием может у?меньшить со?противление со сторо?ны групп и в?ыявить, что конкретно беспокоит людей.
Управленцы до?лжны с осторо?жностью оце?нивать ситу?ацию и продумывать пр?ичины реак?ции на изме?нения. Кор?ни сопротивле?ния отдель?ного сотру?дника могут н?аходиться н?а уровне ор?ганизации, гру?ппы или лич?ности. Важ?но также понять, в како?й мере сопрот?ивление св?язано именно с изменен?ием. Может б?ыть, это лишь способ выр?ажения дру?гих конфли?ктов и напр?яженных от?ношений.
Большую ро?ль в том, в к?акой мере ру?ководству у?даётся прор?аботать со?противление из?менениям и?грает то, к?акие метод?ы для этого ис?пользуются. И?х набор имеет м?ножество в?ариаций, к?ак мягкие, т?ак и жёстк?ие в прояв?лении принуждения. О?пределить по?дходящие по?лучится ли?шь после т?щательного а?нализа ситу?ации в ком?пании, учит?ывая все ф?акторы и дет?али.
Стоит также от?метить, что со?противление пере?менам способ?но иметь р?азную силу и и?нтенсивност?ь. Его про?явление встреч?ается как в п?ассивной фор?ме скрытого не?принятия, которое про?является в с?нижении про?изводитель?ности, так и в фор?ме активно?го противосто?яния (забасто?вка, уклоне?ние от обяз?анностей).
Подходы к реор?ганизации, в которо?й большой у?пор делаетс?я на участ?ие коллект?ива, несмотр?я на предпочт?ительность, чре?ваты излиш?ними потер?ями времен?и до момент?а появлени?я результат?а. В случае необ?ходимости б?ыстрых изме?нений нужно де?лать упор и н?а жёсткие мер?ы.
В менеджме?нте существует ряд способо?в преодоле?ния сопрот?ивления пр?и проведен?ии изменен?ий.
1. Образование и ко?нсультиров?ание. Данный под?ход основа?н на открыто?м обсужден?ии новых и?дей, котор?ые могут по?мочь члена?м коллекти?ва убедитьс?я в необхо?димости и пр?авильности про?ведения пере?мен, а так?же проводитс?я специаль?ная подгото?вка с испо?льзованием л?ичных бесе?д, публичн?ых выступле?ний и прове?дения дебато?в. Этот способ луч?ше всего по?дойдет тог?да, когда пр?ичина сопрот?вления – отсутст?вие информ?ации, неаде?кватный ан?ализ. Необ?ходимо учест?ь, что способ потребует бо?льших време?нных затрат и че?ловеческих ресурсо?в.
2. Участие и пр?ивлечение. В этм случ?ае возможн?ые противн?ики привле?каются к п?ланировани?ю и осущест?влению про?цесса изме?нений. Так у н?их поялвяес?я возможност?ь свободно в?ыразить своё от?ношение к пере?менам, осоз?нать к как?им последст?виям они пр?иведут. Ис?пользовать с?ледует в с?лучаях, где и?меются сер?ьёзные воз?можности со?противлени?я. Стоит по?мнить о ми?нусах: воз?можность о?шибиться в про?ведении из?менений и потер?ять прилич?ное количест?во времени.
3. Помощь и по?ддержка. Здесь руко?водитель о?казывает э?моциональну?ю поддержку сотру?дникам, котор?ые нуждаютс?я в совета?х и направ?лениях, которые по?могут им прео?долеть внутре?нние рамки. Осу?ществить это мо?жно путём пре?доставлени?я отдыха и?ли проведе?ния личной бесе?ды. Возмож?но появлен?ия необход?имости в про?ведении переобуче?ния или по?вышения кв?алификации сотру?дника в це?лях подгото?вки его к но?вым услови?ям. Подход ис?пользуется в с?лучае необ?ходимости ре?шения личн?ых проблем, но мо?жет отнять м?ного време?ни, денежн?ых ресурсо?в и не при?нести желае?мого резул?ьтата.
4. Переговор?ы и соглаше?ния. Для обес?печения одобре?ния новшест?ва организуетс?я обмен мне?ниями и дост?игается ко?мпромисс. Д?ля компенс?ации возмо?жных потер?ь сотрудни?ков, чьи и?нтересы затр?агивает но?вшество, мо?гут использо?ваться матер?иальные ил?и иные сти?мулы. Приме?няется в с?итуациях, г?де кто-то о?дин или гру?ппа явно тер?яют при вве?дении новшест?ва, и где о?ни имеют бо?льшие возмо?жности оказ?ать сопрот?ивление. М?инусы способ?а – может б?ыть слишко?м дорогим, и н?астроить дру?гих добиват?ься соглас?ия так же.
5. Кооптац?ия – предост?авление со?противляюще?муся субъе?кту ведуще?й роли в пр?инятии реше?ний и их осу?ществлении. Рекомендуется в особенных ситуациях, ко?гда другие с?пособы требуют больших расходов или вообще не реализуемы. Минусы с?пособа – могут появит?ься проблемы, ес?ли те, кого коо?птируют, соз?нают, зачем это делаетс?я.
Лишь в иск?лючительны?х случаях пр?именима стр?атегия с ор?иентацией н?а принужде?ние в целя?х достижен?ия успеха. Пр?и условии су?ществовани?я легитимност?и власти ру?ководителя из?менения вне?дряются в пор?ядке приказ?а, который со?провождаетс?я либо поз?итивной, и?лбо негати?вной санкц?ией. Нужное по?ведение дост?игается посре?дством стр?аха перед наказанием, а не осоз?нанностью по?дчинённого. Соот?ветственно, из?менения, с?пособные обес?печить стаб?ильный и до?лгосрочный ус?пех достиг?нуты не бу?дут, вероят?ны лишь уд?ачные прохо?ждения криз?исных точе?к без угроз?ы возникно?вения сокращения шт?ата.
Подход, ос?нованный н?а истории рефор?мируемых ор?ганизаций, ус?ловно назв?анный биогр?афическим, мо?жет обеспеч?ить больши?й успех. З?десь исход?ят из аспе?ктов, опре?деляющих л?ичные ценност?ные устано?вки, группо?вые нормы и це?ли.
Главное, что ну?жно обеспеч?ить – заинтересо?ванность шт?ата в смене нор?мативных и нефор?мальных ст?арых моделе?й на иннов?ационную с?истему обяз?анностей. В це?лях этого ну?жно создат?ь программы орг?анизационно-?культурных пере?мен, где бу?дут отраже?ны рациона?льные элеме?нты (знани?я, план, вс?я информац?ия)
Глава 2. Описание и разработка процесса эффективного проведения изменений на примере ООО «Апельсин»
2.1 Краткая характеристика предприятия.
Нами для рассмотрения взята туристическая фирма ООО «Апельсин», которая существует с 1996 года.
Её клиентами являются представители иностранных компаний, посольства, работающие в Москве. Компания предоставляет широкий список слуг по организации разного рода поездок по всему миру. С 1997 года «Апельсин» входит в Международную ассоциацию авиаперевозчиков IATA, что даёт уверенность её клиентам в готовности работать на уровне международном.
Организация также имеет аккредитацию в Российском МИДе, предоставляет визовое обслуживание иностранным гражданам, которые хотят приехать в Россию. В числе партнёров компании немало ведущих туроператоров РФ, что позволяет осуществлять большое число поездок по стране. Членство в «Мальтийском клубе» же даёт право предлагать самые разные туры по Мальте. Также они специализируются на обучении языкам в странах Европы.
Можно выделить следующие виды деятельности компании:
1. Иностранный туризм (групповые и индивидуальные туры по всему миру)
2. Специальные туры.
3. Въездной туризм по России
4. Продажа и бронирование авиа и ж\д билетов.
2.2 Описание текущей ситуации на предприятии. Внешние и внутренние факторы
Внешняя среда – совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макро и непосредственного окружения. Макроокружение регулирует общие условия среды, в которой находится организация. Оно не носит, как правило, особого характера относительно отдельно рассматриваемой компании, но степень влияния состояния этого окружения имеет место быть. Этому есть ряд причин: разность в сферах деятельности предприятий, а также в их внутреннем потенциале.
Изучение этого компонента поможет выяснить как формируются и распределяются ресурсы. Для этого анализируются величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, ставка процента, система налогообложения и т.д.
Компании конкуренты: «Иркутсктурист» имеют наиболее сильные конкурентные позиции т.к. они на рынке туристических услуг находятся гораздо дольше. «БайкалТур» имеют наиболее слабые конкурентные позиции т.к. они на рынке совсем недавно.
Перспективы отрасли и компании: есть замещающие продукты, а уровень зарплаты в кмопании выше, чем в среднем по району.
Доля рынка турфирмы составляет около 20%.
В организации «Апельсин» слабо развита организационная структура. Руководство смотрит на сотрудников как на ресурсы организации, которые должны выполнять задания, а не как на ценность. Делаем из этого вывод, что предприятие действует по правилам оперативного управления. Квалификация менеджеров среднего звена на среднем уровне.
В летний период увеличивается спрос на тур путевки предприятие не в силах справиться с ним и предложить столько товара, сколько требуется.
Кроме «Апельсина» на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели турпродукта, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.
Анализ внутренней среды организации.
Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.
