1. Теоретические основы стратегического управления организацией
1.1. Сущность и виды стратегии организации
В настоящее время руководители организации все чаще говорят о новых подходах к стратегическому управлению, и все большее значение приобретает стратегический менеджмент.
Стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности (поведения) предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. Сегодня область применения стратегического менеджмента чрезвычайно многообразна. Он дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени. Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка.
Стратегическое управление - это вид (сфера) деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации;
- это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением;
- это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний.
Выделим основные принципы стратегического управления.
1. Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития организации. Процесс развития организаций полон противоречий. Для их разрешения должны разрабатываться эффективные решения в области создания новой продукции, ее продвижения на рынки, проектирования технологий и др., определяющие возможности организаций.
2. Постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации.
3. Обеспечение соотносительности между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и ее элементами. Под соотносительностью понимается некоторое конкретное соотношение между отдельными частями и элементами системы, которое определяет наилучшие условия функционирования и развития организации.
Существует много разнообразных трактовок термина стратегия. Так, например, А. Чандлер считал, что «Стратегия, как метод установления долгосрочных целей организации, программы её действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов» [12]. В данном случае автор предполагал, что долгосрочные цели разрабатываются и не подлежат пересмотру до изменения внешних и внутренних условий функционирования организации. Стратегия в гарвардской школе бизнеса определялась «как метод определения конкурентных целей организации» [17]. Данное понятие стратегии, говорит о том, что стратегия должна определять основные сферы бизнеса, которые организация будет продолжать или начнет осуществлять.
М. Портер определял, что «Стратегия, как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны» [23]. Таким образом, его мнение склонялось к тому, что главная задача стратегии заключается в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой сфере бизнеса. Г. Минцберг считал, что «Стратегия, как последовательная согласованная и интегрированная структура управленческих решений», а А. Томпсон, представлял стратегию, как«набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности». В данном случае А. Томпсон говорил, что стратегия должна одновременно являться преактивной (упреждающей) и реактивной (адаптирующейся) [17].
Проанализировав понятие стратегии различных исследователей, можно охарактеризовать стратегию более полно, как долгосрочное качественно установленное направление развития организации, затрагивающее внутреннюю и внешнюю среды организации, средства и формы её деятельности, системы взаимоотношений внутри компании, а также позиции организации на рынке, приводящее организацию к ее целям.
Также существует различное множество трактовок термина развитие организации. Например, И. Ансофф говорил о том, что «Развитие организации - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд считали, что «развитие организации - это составная часть, направлена на качественные изменения в деятельности организации, связанные с переходом организации на качественно новый организационный уровень». И. Семенков представлял развитие организации как «способность справляться с более сложными и масштабными проблемами». О. Демчук, Т. Ефремова считали, что «развитие организации заключается в ее постоянном преобразовании в соответствии с изменяющейся внутренней и внешней средой» [14].
При современном изменяющемся рынке главной целью любой организации является выживание, захват большей доли рынка и получение максимальной прибыли.
Для реализации данной цели, необходима правильно спроектированная стратегия организации. Для наиболее эффективной стратегии необходима полная информация о внутренней и внешней ситуации в компании ее финансовом положении.
Таким образом, для решения данной проблемы существуют множество стратегических анализов.
1.2. Основные этапы разработки стратегии
После определения сущности стратегии развития организации необходимо изучить основные этапы разработки стратегии.
Целеполагание является одним из важнейших начальных этапов разработки стратегии компании. Определение цели предполагает также и определение стратегических ориентиров, основных направлений развития. Определение цели предполагает сведение вероятных, потенциальных и желаемых результатов в усредненное значение. Однако, некоторые цели, разумеется, могут носить абстрактный характер, определяя только общее направление. Но в этом случае необходимо также задавать и конкретизированные цели, которые отражают конкретные показатели развития предприятия за определенный временной промежуток, так как без конкретизации отдельных направлений достижение намеченных результатов в принципе невозможно. Неконкретизированные цели также малопонятны пользователям стратегии, их тяжело донести до исполнителей стратегии. Р.А. Нурмухаметов отмечает, что в практике стратегического менеджмента выделяют цели-критерии и цели-действия [11]. В краткосрочном периоде важно обязательно определить цели-критерии, к примеру, за первые четыре года реализации стратегии увеличить оборот предприятия в четыре раза. На рис. 1. отражена модель формирования стратегии предприятия.
Рисунок 1 - Модель формирования стратегии предприятия
Важное значение имеет также миссия компании, которая предполагает необходимость развития корпоративной культуры, корпоративного духа, внутренних целей существования бизнеса. Так как бизнес, имея своей целью получение прибыли, ориентируется на удовлетворение потребностей потребителей, то миссия компании часто коррелируется с потребностями, удовлетворяемыми данным предприятием и теми конкурентными преимуществами, которые делают данное предприятие более предпочтительным в глазах потребителей. В конечном итоге, миссия компании всегда ориентируется на более полное и тщательное удовлетворение потребностей потребителей, а в последние годы даже предугадывание отдельных потребностей, их прогнозирование или формирование. Миссия компании также становится базисом развития философии предприятия. Разработка цели, миссии, философии, задач стратегического развития должны осуществляться по результатам анализа внешней и внутренней среды, при учете всех факторов, влияющих на деятельность предприятия. В частности, формирование всей стратегии должно осуществляться в таком же ключе.
Процесс разработки стратегии схож с процессом принятия управленческих решений и включает в себя следующие этапы:
- определение миссии предприятия, организации;
- формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;
- оценку и анализ внешней среды;
- оценку и анализ внутренней структуры;
- разработку и анализ стратегических альтернатив;
- выбор стратегии;
- реализацию стратегии;
- оценку и контроль стратегии [19].
Данные этапы присущи созданию общей стратегии организации, то есть вектору ее функционирования на рынке. В данной выбранной теме исследования идет речь о совершенствовании стратегии развития организации. Для создания стратегий по мере существования всей компании необходимо не создавать новую миссию и цель организации, а учитывать при создании новой, дополнительной стратегии, существующие в организации ценности, не противоречить главным целям и миссии компании.
Таким образом, можно составить более корректный процесс создания стратегии развития организации при существовании уже главной стратегии. Этот процесс включает следующие этапы:
- Выявление и описание проблемной ситуации
- Определение целей. Определяются основные цели стратегии развития организации и ставятся конкретные задачи для реализации стратегии, также полученные цели сопоставляются с главными целями предприятия, которые не должны друг другу противоречить.
- Стратегический анализ. На этом этапе исследуется сложившаяся ситуация во внешней среде и на предприятии. Цель анализа - выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон предприятий. На этом этапе определяются ключевые проблемы и факторы развития предприятия, перспективы его развития, выявляются приоритетные направления. Производится финансовый анализ предприятия, для отражения ситуации в компании и наличия средств на реализацию стратегии [27].
- Формирование и выбор стратегии. На этом этапе ведется вариантная разработка стратегии, производится отбор вариантов, оцениваются стратегические разработки подразделений, увязываются различные планы, программы и инвестиционные проекты. Широко используется методика портфельного анализа и планирования, а также разработка сценариев будущего развития. Выбор стратегии развития предприятия производится по таким критериям: время достижения конечной цели; устойчивость по отношению к конкурентам; финансовая обеспеченность; степень риска.
- Планирование и реализация стратегии. Тут происходит формирование программы действий и контроль реализации. В данном стадии должна быть совершена согласование абсолютно всех мероприятий, связанных с реализацией избранной стратегии, их детализация согласно всем уровням управления с определением очередности исполнения мероприятий по времени и исполнителям, то есть этот этап - данное тактическое планирование на достижение избранной стратегии.
- Контроль за реализацией стратегии и оценка результатов. На данном этапе уже происходит реализация самой стратегии и фиксирование данных по реализации в соответствии с планом.
При отклонении от плана, происходит вмешательство в ход реализации стратегии с целью ее корректировки, для достижения в итоге намеченных результатов [26].
Важную роль в разработке стратегии играет эффективный анализ стратегической позиции предприятия.
В частности, необходимо осуществить качественное выявление всех возможных рисков, факторов, тенденций развития предприятия, его положения на рынке.
Важно грамотно определить положение предприятия с позиции его ресурсного потенциала.
Также необходимо учитывать конкурентные преимущества компании, ее потенциал. Стратегия должна выбираться исходя из позиции максимизации возможных результатов развития предприятия за счет выявления наиболее перспективных направлений и механизмов развития.
Нередко, однако, на практике, анализ внешней и внутренней среды осуществляется либо не в полном объеме, либо без использования системного подхода, что не позволяет грамотно оценить всю собранную информацию и сделать достоверные выводы.
При разработке стратегии целесообразно осуществлять также анализ стратегических альтернатив, который позволяет «примерить» эффективность той или иной стратегии на деятельность предприятия – текущую и перспективную – и определить возможные направления развития именно с позиции той или иной стратегии [4].
Анализ стратегических альтернатив позволяет определить наиболее эффективную стратегию для компании, наиболее надежную и рациональную для реализации, гарантирующую достижение необходимых целей.
М.М. Косолапова, О.А. Стародубцева также отмечают, что в рамках разработки стратегии необходимо предусмотреть развития кадрового потенциала предприятия, т.е. разработать кадровую стратегию, грамотно включенную в общую стратегию предприятия.
Это представляется важным этапом, так как кадровая стратегия позволяет осуществить перестановку кадровых ресурсов, пересмотреть механизмы планирования и развития персонала, обеспечить грамотное распределение ответственности за реализацию стратегии, внедрить необходимые элементы контроля и т.д. [25]
В целом, стоит отметить, что на практике компании часто осуществляют реализацию комбинированных стратегий, когда в области ассортиментной политики используется одна стратегия, а в сфере развития технологий – другая, более агрессивная [14].
В таких случаях необходимо обеспечить согласованность всех применяемых стратегий предприятия, чтобы исключить конфликт интересов.
В рамках реализации любой стратегии важнейшим этапом является формирование системы стратегического мониторинга и контроля.
Таким образом, разработка и реализация стратегии являются важным элементом менеджмента предприятия и включают в себя несколько этапов, каждый из которых характеризуется своими целями и задачами.
Каждому из этапов разработки и реализации стратегии необходимо уделять максимальное внимание – только при таком подходе компания может надеяться на максимизацию достижения стратегических целей.
На основе этой модели стратегического управления основаны следующие основные методологические принципы:
1. Процесс формирования стратегии развития организации должен быть контролируемым, сознательным процессом мышления, означающее, что разрабатываемая стратегия не должна возникать интуитивно или не в результате внезапного появления из «потока проблем», а скорее быть продуктом тщательно контролируемого и осознанного процесса обдумывания, обсуждения и принятия решений. Стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя внезапно возникающие стратегии «концептуальным врагом стратегии».
2. Ведущий процесс формирования стратегии развития организации должен выполняться топ-менеджером. Исполнительный директор должен быть своего рода «архитектором» стратегии, а также определять, кто еще будет участвовать в процессе стратегического планирования.
3. Модель формирования стратегического плана должна быть довольно простой и информативной.
4. Любая стратегия развития организации уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Другими словами, стратегия должна содержать концептуальные, отличительные цели этой организации, особенности ее развития, а не формироваться в соответствии с определенной моделью.
5. Процесс формулирования стратегий должен быть завершен только тогда, когда альтернативные стратегии имеют полностью описаны и окончательный выбор сделан из лучших из них. В этой связи оценку стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы следует понимать, как процесс принятия решения о выборе лучшей из них.
6. Любая стратегия развития организации должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться на понятном и доступном языке.
7. Стратегия развития любой организации должна подразумевать разработку определенного процесса ее осуществления. В соответствии с этим все элементы структуры предприятия в лице его руководства должны обладать определенными знаниями и ресурсами, а главное, желанием реализовать выбранную стратегию.
Был предложен очень интересный подход к формированию системы оценки стратегий:
1. Последовательность: стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивые цели и программы.
2. Согласованность: стратегия должна предусматривать адаптивный ответ на внешнюю среду и изменения, происходящие в ней
3. Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и поддержки конкурентных преимуществ в выбранной сфере деятельности.
4. Осуществляемость: стратегия не должна включать в себя чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.
Факторов, определяющих стратегию компании очень много. Простая модель основных факторов, которые необходимо учитывать и по существу определять стратегию. Взаимодействие данных факторов обычно является сложным и имеет особые отличия для отрасли и компании.
Стратегия, зачастую, не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, а также не обеспечивает приобретение важных конкурентных преимуществ и улучшений хозяйственной деятельность компании.
1.3. Виды стратегий
Наиболее распространенные основные стратегии развития бизнеса, подтвержденные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса, обычно называют эталонными. Они отражают четыре разных взгляда на рост организации и могут быть связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение организации в отрасли, технология. Каждый из этих элементов может находиться в одном из двух состояний: существующем или новом состояние.
Первой группой эталонных стратегий являются так называемые стратегии концентрированного роста. В эту группу включены те стратегии, которые соотносятся с изменением продукта и рынка и не влияют на три других элемента. В случае следования этим стратегиям организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя в то же время отрасли, что касается рынка, то организация рассматривает возможности по улучшению своего положения на существующем рынке или перехода на новый рынок.
Конкретные типы стратегий для первой группы следующие:
- стратегия по укреплению позиции на рынке, при использовании которой организация делает все возможное, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лидирующие позиции. Для реализации данной стратегии необходимы большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии также позволяет осуществить так называемую"горизонтальной интеграции", в рамках которой организация пытается установить контроль над компаниями-конкурентами;
- стратегия развития рынка, которая состоит в поиске новых рынков для уже существующего продукта;
- стратегия развития продукта, которая подразумевает решение задач роста за счет производства нового продукта и его реализации на рынке, уже освоенного организацией.
Вторая группа эталонных стратегий включает в себя такие стратегии бизнеса, которые подразумевают расширение организации путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно организация может прибегать к реализации данных стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может проводить стратегии концентрированного роста. В то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Организация может внедрять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. В обоих случаях положение организации в отрасли меняется.
Выделяют два базовых типа стратегии интегрированного роста:
- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост организации путем приобретения или усиления контроля над компаниями поставщиками, а также путем создания дочерних компаний, осуществляющих снабжение. Внедрение стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме подходящие результаты, которые связаны с уменьшением зависимости от колебаний цен на комплектующие компоненты и запросов поставщиков. В этом случае поставки как центр расходов для организации могут обеспечить центр доходов, превратившись в них случае обратной вертикальной интеграции;
- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте организации путем приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, другими словами, над системами распределения и продаж.
Такой тип интеграции выгоден в тогда, когда посреднические услуги очень расширяются или, когда организация не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Третьей группой эталонных стратегий считаются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в ситуации, если организация больше не может развиваться на выбранном рынке с существующим продуктом в рамках этой отрасли. Стратегии этого типа заключаются в следующем:
- стратегия центрированной диверсификации, основанная на поиске и использовании находящихся в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства для новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре деятельности, а новая появляется, исходя из возможностей, заключенных в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования организации;
- стратегия горизонтальной диверсификации, которая подразумевает поиск возможностей для роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новых технологий, отличающихся от используемых. В рамках этой стратегии организация должна быть направлена на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы реализовывали уже имеющиеся возможности организации, например, в области поставок. Поскольку новый продукт должен быть нацелен на потребителя основного продукта, то по своим характеристикам он должен быть сопутствующим уже произведённым продуктам. Важными условиями для осуществления такой стратегии являются предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
- стратегия конгломеративной диверсификации, заключающаяся в том, что организация расширяется путем производства технологически несвязанных с уже производимыми продуктами, реализующимися на новых рынках. Это одна из самых сложных для внедрения стратегия развития, поскольку ее эффективная реализация зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности управляющего звена, сезонности в жизни рынка при наличии необходимого количества денежных средств.
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т. п. В этих случаях организации прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для организации. Однако необходимо четко осознать, что это такие же стратегии развития организации, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда организация не может вести дальнейший бизнес;
- стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального дохода;
- стратегия сокращения, заключается в том, что организация закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными организациями тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям организации бизнесов;
- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.
