1. Теоретические аспекты управления конкурентоспособностью предприятия
1.1 Понятие конкурентоспособности предприятия
Прежде чем дать определение понятию «конкурентоспособность» необходимо в первую очередь дать дефиницию такой категории как конкуренция, потому что именно это понятие является базисом при введении понятия «конкурентоспособность». Термин «конкуренция» произошёл от латинского «concurrentia», то есть «столкновение». Конкуренция является ключевым понятием, которое отражает суть рыночных отношений и является их катализатором. Можно сказать, что конкуренция представляет собой столкновение интересов продавцов за выбор покупателя. В экономике под конкуренцией понимается соперничество при заключении сделок, и завоевание большей части на рынке.
Многие известные экономисты посвятили свои труды исследованию феномена конкуренции. Одними из первых были видные представители классической школы политической экономии середины XVIII века А. Смита и Д. Рикардо, которые были приверженцами поведенческой трактовки конкуренции. А. Смит полагал, что конкуренция – это честное, без сговоров соперничество, которое ведётся между субъектами рынка с целью получения наиболее выгодных условий продаж и приобретения товаров и услуг. В своем труде «Исследование о природе и причинах богатства народов» он рассматривал конкуренцию как автоматически равновесный механизм рынка, универсальных регулятор частных и общественных интересов. При этом Смит полагал, что основной метод конкурентной борьбы – это изменение в ценах Д. Рикардо развил идеи регулирования рыночных цен под влиянием конкуренции. Им была разработана теоретическая модель совершенной конкуренции, при которой происходит сочетание «естественных» цен в долгосрочном равновесии и принципов децентрализованного управления. С конца XIX века широкое распространение получила структурная концепция конкуренции, сторонниками которой были Ф. Эджуорт, А. Курно, Дж. Робинсон, Э. Чемберлен, Ф. Найт, К. Р. Макконнелл, С. Л. Брю. В отличии от поведенческой теории конкуренции, в которой сущность конкурентной борьбы сводилась к ценовой конкуренции, структурный подход подразумевает анализ структуры рынка, условий, господствующих на нем. Здесь в центре внимания не соперничество фирм в установлении цен, а установление факта принципиальной возможности влияние фирмы на цены рынка.
Третий подход к определению сущности конкуренции можно определить, как функциональный. Он рассматривает роль, которую конкуренция играет в экономике. Нововведения скептически принимаются рынком, но, если новатору удается их осуществить, механизм конкуренции вытесняет с рынка предприятия, использующие устаревшие технологии.
Таким образом, к середине XX века сформировались общие представления о сущности конкуренции и ее основных движущих силах, выразившиеся в постулировании четырех классических моделей рыночной конкуренции: совершенной конкуренции, монополистической конкуренции, олигополии и чистой монополии.
В современной рыночной экономике обычно выделяют основные шесть функций конкуренции:
1. Регулирующая функция состоит в влиянии конкурентной борьбы на предложение и связанное с ним производство товаров и услуг в соответствии с потребительским спросом.
2. Адаптационная функция конкуренции выражается в приспособлении организаций к внешним и внутренним условиям, что является стимулом к расширению сфер хозяйственной деятельности.
3. Распределительная функция конкуренции влияет на распределение суммарного объема произведенных благ среди потребителей.
4. Аллокационная функция конкуренции, которая еще носит название функции размещения, имеет выражение в эффективном размещении самих факторов производства в местах, где их применение обеспечивает наибольшую отдачу.
5. Инновационная функция конкуренции обнаруживается в различных проявлениях нововведений, которые опираются на достижения научно- технического прогресса и предопределяют динамизм фактического развития субъектов рыночной экономики.
6. Контролирующая функция конкуренции не допускает установления монополистического диктата одних агентов рынка над другими.
Так как понятие «конкурентоспособность» неразрывно связано с конкуренцией, то различия в подходах к оценке конкуренции повлияли и на определение конкурентоспособности.
Конкурентоспособность может быть рассмотрена на нескольких уровнях – товарном (как конкурентоспособность товара), микроуровне (конкурентоспособность предприятия), мезоуровне (отрасль) и макроуровне (страна). Их иерархию обычно представляют в виде рисунка 1.1. [32, c. 354]
Рисунок 1.1- Пирамида конкурентоспособности
В соответствии с вышеприведённой иерархией факторы конкурентоспособности можно поделить на 3 группы. Такие авторы как Е.Л. Смольянова и В.Б. Малицкая предлагают классификацию, в основе которой степень влияния государства и предпринимателей.
1) мегауровенъ (глобализация; влияние ТПК; информационная революция и научно технический прогресс; географическое положение; климатические условия и пр.)
2) макроуровень (несовершенство государственного механизма, создание эффективной институциональной среды; уровень грамотности населения, демографическая ситуация, геополитическое положение и пр.)
3) микроуровень (качество продукции, распространение продукции основных производителей, технология производства, стабильность работы, уровень цен, стабильность работы, дизайн упаковки, уровень обслуживания. управление персоналом, производительность труда и пр.)
Также к данному подходу необходимо добавить мезоуровень, который позволит осуществлять анализ конкурентоспособности в регионах. Категории «конкурентоспособность» присуще следующие признаки, которые раскрывают ее сущность:
- категория «конкурентоспособность» является универсальной и относится как к субъектам рыночных отношений (страна, отрасль, организация), так и к объектам (услуга, товар);
- конкурентоспособность проявляет себя в условиях рынка;
- конкурентоспособность субъектов и объектов хозяйствования характеризуется неустойчивым и динамичным состоянием, что обусловлено изменчивостью конкурентной среды;
- конкурентоспособность является относительной величиной, для которой базой для сравнения являются аналогичные характеристики конкурентов на рынке;
- понятие конкурентоспособности предприятия и продукции взаимосвязаны, потому что конкурентоспособность предприятия определяется через оказанные им услуги или произведенные товары, однако характеристики конкурентоспособности предприятий и товаров отличны друг от друга.
Каждая из этих категорий имеет отличительные особенности и характерные черты, которые подтверждают правомерность и целесообразность такой дифференциации. В то же время все уровни конкурентоспособности взаимосвязаны, дополняют, обеспечивают и определяют друг друга. В самом общем виде конкурентоспособность может пониматься, как способность конкурировать с аналогичными объектами на конкретном рынке, используя конкурентные преимущества для достижения поставленных целей.
Понятие конкурентоспособности применительно к организациям и предприятиям связываются, в первую очередь, с понятием эффективности их деятельности. Основная предпосылка конкурентоспособности предприятий –производство и реализация конкурентоспособных товаров, однако для реализации данной предпосылки необходима эффективная организация работы на рынке.
Исследователи по-разному трактуют понятие «конкурентоспособность предприятия». Анализ определений конкурентоспособности дает возможность выделить три основных подхода к определению сущности конкурентоспособности предприятия. Суть указанных подходов можно охарактеризовать следующим образом:
- конкурентоспособность предприятия есть конкурентоспособность его продукции;
- конкурентоспособность предприятия есть мера эффективности его деятельности;
- конкурентоспособность предприятия есть способность к конкуренции.
С учетом вышеперечисленных подходов в таблице 1.1.1 представлены определения конкурентоспособности, сформулированные отечественными и зарубежными экономистами.
Таблица 1.1 - Определения понятия «конкурентоспособность»
Автор Определение
Конкурентоспособность предприятия есть конкурентоспособность его продукции
Р.А.Фатхутдинов «Способность фирмы выпускать конкурентоспособную продукцию,
преимущество фирмы по отношению к другим фирмам данной отрасли
внутри страны и за ее пределами» [35 с. 1-544]
М.Г Миронов. «Конкурентоспособность предприятия - способность прибыльно
производить и реализовывать продукцию по цене не выше и по
качеству не хуже, чем у любых других контрагентов в своей рыночной
нише» [30, с.1-160]
З.А.Васильева «Конкурентоспособность предприятий (для потребителей) -
способность удовлетворять потребности (решать проблемы)
потребителей на основе производства товаров и услуг, превосходящих
конкурентов по требуемому набору параметров» [6, с.89]
Конкурентоспособность как мера эффективности деятельности предприятия
Т. Ю.Адаева «Способность предприятия выпускать конкурентоспособную
продукцию, а также конкурентоустойчивость предприятия и
возможность его адаптации к изменяющимся условиям конкуренции»
Д. С Воронов. «Обобщающая характеристика деятельность предприятия,
отражающая уровень эффективности использования экономических
ресурсов относительно эффективности использовании экономических
ресурсов конкурентами»
Конкурентоспособность как способность к конкуренции
И. И.Пичурин «Реальная и потенциальная способность предприятия. а также
имеющихся у него для этого возможностей проектировать.
изготовлять и сбывать товары, которые по своим ценовым и
неценовым характеристикам в комплексе более привлекательны для
потребителей. чем товары конкурентов»
Н.Л.Зайцев «Это его возможность производить на действующих
производственных мощностях в соответствии с запланированными
технико-экономическими параметрами, обеспечивающими
конкурентоспособность продукции»
Большинство отечественных исследователей конкурентоспособности, исходя из общепринятой в России поведенческой трактовки конкуренции, рассматривают конкурентоспособность предприятия, как ее способность к конкуренции.
Конкурентоспособность является одной из важнейших составляющих рыночных отношений. На её основе выбирается стратегия и тактика для субъекта рынка, чтобы встать на путь, ведущий к развитию качества и высокого технического уровня товаров и услуг.
1.2 Составляющие управления
Деление единого процесса управления на относительно обособленные, но в то же время неразрывно связанные функции необходимо при описании системы управления как интегрированного процесса, направленного на достижение четко определенной цели.
Функции управляющей системы, т.е. менеджмента как такового, определяет всего несколько основных видов функций:
а) Планирование;
б) Организация;
в) Стимулирование /мотивация/;
г) Контроль.
Планирование - процесс подготовки на перспективу решения о том, что должно быть сделано, как, когда, какие и сколько ресурсов должно быть использовано. Функция планирования отвечает на три вопроса:
- где организация находится в настоящее время;
- куда она хочет двигаться;
- как организация собирается сделать это.
Организация. Этапы:
1. структурная организация (включает структуру полномочий и структуру коммуникаций;
2. организация процесса производства (включает организацию работы персонала, работы во времени, работы в пространстве).
Мотивация – максимальное удовлетворение потребности работников организации в обмен на их эффективную работу.
Этапы:
1. определение потребности работников;
2. предоставление возможности работнику удовлетворить эти потребности через хорошую работу.
Контроль – процесс обеспечения того, что организация действительно достигла своей цели.
Этапы:
1. установление стандартов;
2. измерение того, что было фактически достигнуто и сравнение достигнутого с намеченными стандартами;
3. определение источников расхождения и действий, необходимых для коррекции планов. Концепция управленческого процесса применима ко всем типам организаций, поскольку процессный подход определяет лишь основные общие шаги при управлении и предоставляет возможность их использования и выбора содержания в зависимости от условий каждой конкретной фирмы.
Без проявления функций управления невозможно нормальное функционирование организации или предприятия, поэтому изучению и анализу функций управления нужно уделять достаточное внимание.
Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. По сути, это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться.
Данный план представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Стадии процесса планирования в основном универсальны, что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно различаются. Обычно организация формирует единый план для управления её общей деятельностью, но в его рамках отдельными менеджерами применяются для достижения конкретных целей и задач организации различные методы.
Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. Так, стратегическое планирование (высший уровень) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации.
На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим.
Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием. Это - основа основ планирования.
Все три типа планов составляют общую систему, которая называется генеральным планом, или бизнес-планом функционирования организации.
Планирование предполагает использование всех методов, тактик и процедур, которые менеджеры используют для планирования, прогнозирования и контроля будущих событий. Все виды техники планирования варьируются от таких традиционных методов, как бюджетные методы, до более сложных - моделирование, разработка планов или отдельных его разделов на основе теории игр и проектов сценариев. Использование такой техники планирования позволяет уменьшать неопределенность, повышает точность прогноза, помогает менеджерам отслеживать или анализировать факторы, влияние на план.
С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью и более эффективно на нее реагировать. Поэтому следует помнить, что неопределенность - это одна из основных причин, по которой планирование может помочь организации лучше управлять в условиях неопределенности, более эффективно реагировать на изменения внешней среды.
Функция организации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определение порядка и условии ее функционирования. Это - процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.
Цель планирования - это разрешить неопределенность. Тем не менее, сколь бы важным ни было планирование - это только начало. Организация, имеющая большое количество разных планов и не имеющая цельной схемы структуры претворения их в жизнь, обречена на неуспех. Дело в том, что функции планирования и организации тесно связаны между собой. В некотором смысле планирование и организация объединяются. Планирование готовит сцену для того, чтобы реализовать цели организации, а организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди.
Поскольку концепция организации состоит в сведении воедино всех специалистов фирмы, задача состоит в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность для каждого из них.
Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, ее целей, технология и персонала. Существует ряд элементов, который необходимо структурировать, чтобы организация смогла выполнить свои планы и тем самым достичь своих целей.
Как видно, вне зависимости от типов и масштабов деятельности каждая фирма должна быть некоторым образом организована. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функций организации:
- определение и детализация целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования;
- определение видов деятельности по достижению этих целей;
- поручение различных задач индивидуумам и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;
- координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство, то есть каждый член группы должен знать, что он должен сделать, сроки выполнения работы и кто им руководит;
- единство цели - работает ли каждый член организации на общую цель, то есть никто не должен работать против целей организации;
- размах контроля или размах менеджмента - отвечает ли каждый менеджер в группе за управляемое им число работников.
Таким образом, организация - это вторая функция управления. Из всего множества значений термина «организация» в смысле управленческой функции чаще всего используются два:
- организация – это структура системы в виде взаимоотношений, прав, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;
- организация – это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура организации.
Функция мотивации. Поведение человека всегда мотивированно. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Во всех случаях следует искать мотив поведения.
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.
Традиционный подход основывается на вере в то, что сотрудники – всего лишь ресурсы, активы, которыми должны заставить эффективно работать.
Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цель организации своими целями.
Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Так уж он устроен. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду - высокими. Значит мотивировать сотрудников - это затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.
В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:
а) во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение. Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Данная окружающая среда, или организационный климат, окажет существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;
б) во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;
в) в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку, для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.
Функция контроля. Итак, составлен план организации, создана ее структура, заполнены рабочие места и определены мотивы поведения сотрудников. Остается еще один компонент, который необходимо добавить к функциям управления, - это контроль. В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными. Некоторые организации создали целые системы контроля. Их функции состоят в посредничестве между планами и деятельностью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. И тот, кто имеет современные и точные системы контроля, имеет больше шансов выжить. Для менеджмента характерно большое количество не только различных видов планов, но и видов и систем контроля. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи, а именно: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные влияния, либо усилить действие, если результаты позитивные.
Окончательная цель контроля состоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.
В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии: Эффективность контроля, эффект влияния на людей, выполнение задач контроля, определение границ контроля.
Различают следующие виды контроля:
1. Предварительный контроль. Он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения.
В процессе предварительного контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет разновидности: диагностический и терапевтический.
Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.
Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.
2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объект - сотрудники, а сам он является прерогативой их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.
Для того, чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями для достижения этих целей.
3. Заключительный контроль. Цель такого контроля - помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем - в процессе ее выполнения).
Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предлагается проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации.
Контроль хотя и важен, но может быть весьма дорогостоящим. Поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и поведении контроля следует учитывать ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы:
Понимают ли сотрудники цели организации?
Спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?
Представляет ли действующая система контроля менеджерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?
Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые приспособления и новые достижения, однако базис, на котором они создаются, останется тем же.
Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, т.к. каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.
Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, а более низкого уровня больше заняты подбором кадров, организацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирования, организации, мотивации и контроля.
1.3. Методы оценки управления конкурентоспособностью предприятия
Понятие конкурентоспособность предприятия очень многогранно и распространяется на все составляющие деятельности предприятия, такие как товар и его основные характеристики, а также организационные, финансовые и производственные характеристики самого предприятия.
