Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / ДИПЛОМНАЯ РАБОТА, МЕНЕДЖМЕНТ

Анализ и совершенствование организационной структуры предприятия (на примере ООО «ВЕГА»)

cool_lady 1500 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 60 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 10.04.2021
Объектом исследования является организационно-управленческая структура компании. Предметом исследования является система структурных связей и показателей деятельности компании. Теоретической основой исследования послужили труды учёных в области теории систем, менеджмента и теории самоорганизации – И. Ансоффа, Л.Л. Высоцкого, Т.Ю. Ивановой и В.И. Приходько, В.Д. Марковой и С.А. Кузнецовой, Б.З. Мильнера, Г. Минцберга, В.Д. Могилевского, В.И. Подлесных, В.Н. Волковой и А.А. Емельянова, Г. Хакена, В.Е. Хиценко, С. Янга, работы специалистов в области разработки и внедрения сбалансированной системы показателей, прежде всего, Р.С. Каплана и Д.П. Нортона, а также их последователей – М.Г. Брауна, И. Вовка, И.В. Естехиной, В.В. Кайля, Г. Морриса, В.Н. Салюкова, П. Хорвата. Информационной базой исследования послужили внутренние документы компании ООО «Вега». Практическая значимость заключается в том, что результаты исследования могут быть применены для совершенствования организационно-управленческой структуры фирмы ООО «Вега». Исходя из поставленных задач, была определена структура работы. В первой главе рассмотрены теоретические аспекты, такие как понятие организации как системы управления, способы формирования структуры организации, взаимосвязь типа организации и принципов построения её структуры. Во второй главе описаны методы формирования и совершенствования организационно-управленческих структур, в том числе проектирование организационных структур управления в концепции сбалансированной системы показателей. В третьей главе проведено проектирование сбалансированной организационно-управленческой структуры фирмы ООО «Вега».
Введение

Актуальность темы дипломного исследования. Для того чтобы эффективно управлять организацией, нужно использовать новые инструменты, и одним из них является сбалансированная система показателей, которая, наряду с традиционными системами, также включает в себя финансовые показатели как одни из важнейших критериев оценки результатов деятельности. В то же время ССП подчеркивает важность показателей нефинансового характера, оценивающих удовлетворенность покупателей, эффективность внутренних бизнес-процессов, потенциал сотрудников в целях обеспечения долгосрочного финансового успеха компании. Основное назначение систем подобного рода заключается в обеспечении функций сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия стратегических управленческих решений. ССП нельзя назвать просто учётной системой, она является составной частью системы управления организации и может выступать в качестве её основного ядра. Целью дипломного исследования является обоснование направлений совершенствования организационно-управленческой структуры предприятия. Для достижения данной цели поставлены и решены следующие задачи: 1) изучить теоретические основы формирования организационно-управленческой структуры предприятия; 2) рассмотреть существующие методы формирования и совершенствования организационно-управленческих структур, в том числе проектирование организационных структур управления в концепции сбалансированной системы показателей; 3) исследовать организационно-управленческую структуру фирмы ООО «Вега»; 4) рассмотреть возможность применения сбалансированной системы показателей в качестве эффективного механизма проектирования организационно-управленческой структуры фирмы ООО «Вега».
Содержание

Введение 4 Глава 1 Теоретические основы формирования организационно-управленческой структуры предприятия 6 1.1 Понятие и свойства организации как системы управления 6 1.2 Структура организации, её свойства и виды 10 1.3 Взаимосвязь типа организации и принципов её структурирования 14 Глава 2 Самоорганизующиеся системы управления и особенности их структурирования 23 2.1 Понятие и специфические свойства самоорганизующихся систем 23 2.2 Принципы формирования структуры самоорганизующейся системы управления 28 2.3 Проектирование организационных структур управления в концепции сбалансированной системы показателей 31 Глава 3 Проектирование сбалансированной организационно-управленческой структуры ООО «Вега» 41 3.1 Краткая характеристика организации и её управленческой структуры 41 3.2 Совершенствование организационно-управленческой структуры на основе сбалансированной системы показателей 44 3.3 Рекомендации по внедрению сбалансированной организационно-управленческой структуры 50 Заключение 57 Список использованных источников 60
Список литературы

1. Абрамов К.О. Предприятие будущего / К.О. Абрамов. – М.: Международные отношения, 2009. – 370 с. 2. Аверченков В.И. Системы организационного управления / В.И. Аверченков, В.В. Ерохин. – М.: Флинта, 2011. – 208 с. 3. Ансофф И. Стратегический менеджмент / И. Ансофф. – СПб.: Питер, 2009. – 344 с. 4. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник для ср. спец. учеб. заведений / Виханский О. С., Наумов А. И. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 288 с. 5. Вихров А.А. Развитие бизнес-систем / А.А. Вихров, П.А. Лекомцев [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.cfin.ru/press/zhuk/2015-10/13.shtml (дата обращения: 23.03.2015). 6. Вовк И. Внедрение BSC: основные проблемы и ошибки / И. Вовк [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://iteam.ru/publications/strategy/ section_ 27/article_4603 (дата обращения: 18.03.2016). 7. Галиахметов Р.Н. Социально-философский анализ конфликта / Р.Н. Галиахметов. – Красноярск: Изд-во Сибирского фед. ун-та, 2012. – 124 с. 8. Герасимов Б.И. Моделирование организационной структуры промышленного предприятия / Б.И. Герасимов, А.В. Шубин, А.П. Романов. – Тамбов: Изд-во Тамбовского гос. техн. ун-та, 2010. – 86 с. 9. Долгая А.А. Оптимизация систем управления как результат моделирования бизнес-процессов / А.А. Долгая // Проблемы теории и практики управления. – 2016. – № 11. – С. 118-123. 10. Евстигнеева Л.П. Экономика как синергетическая система / Л.П. Евстигнеева, Р.Н. Евстигнеев. – М.: Ленанд, 2010. – 312 с. 11. Естехина И.В. Инструментарий оценки эффективности интегрированной компании на основе сбалансированной системы показателей / И.В. Естехина // Экономика, предпринимательство и право. – 2014. – № 3. – С. 29-42. 12. Жемчугов А.М. Цель предприятия и стратегия её достижения: концептуальные основы / А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов // Проблемы теории и практики управления. – 2014. – № 5. – С. 75-80. 13. Жемчугов А.М. Развитие организации – превращение проблем в возможности / А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов // Проблемы экономики и менеджмента. – 2015. – № 6. – С. 6-16. 14. Кайль В.В. Возможности использования сбалансированной системы показателей на российских предприятиях / В.В. Кайль // Росс. предпринимательство. – 2016. – № 10. – С. 65-70. 15. Кайль В.В. Проблемы внедрения сбалансированной системы показателей на российских предприятиях / В.В. Кайль // Росс. предпринимательство. – 2013. – № 1. – С. 68-72. 16. Каплан Р.С. Награда за блестящую реализацию стратегии: связь стратегии и операционной деятельности – гарантия конкурентного преимущества / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. – М.: Олимп-Бизнес, 2010. – 376 с. 17. Каплан Р.С. Организация, ориентированная на стратегию: как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. – М.: Олимп-Бизнес, 2010. – 412 с. 18. Каплан Р.С. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. – М.: Олимп-Бизнес, 2010. – 320 с. 19. Каплан Р.С. Стратегические карты: трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. – М.: Олимп-Бизнес, 2010. – 512 с. 20. Каплан Р.С. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. – М.: Олимп-Бизнес, 2010. – 384 с. 21. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: Инфра-М, 2012. – 320 с. 22. Мильнер Б.З. Теория организации / Б.З. Мильнер. – М.: Инфра-М, 2012. – 848 с. 23. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Г. Минцберг [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www. litmir.info/br/?b =156128 (дата обращения: 18.02.2017). 24. Мияке Д. По ту сторону чисел / Д. Мияке [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.http://balanced-scorecard.ru/article/ta-storona (дата обращения: 30.03.2017). 25. Моррис Г. Интеграция BSC и аналитических приложений / Г. Моррис [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.balancedscorecard.ru/bsc 882.htm (дата обращения: 23.03.2016). 26. Рогаткин А.Ю. Теория организации / А.Ю. Рогаткин. – Новосибирск: Изд-во НИЭМ, 2010. – 96 с. 27. Рогаткин А.Ю. Эволюционный менеджмент как концепция управления инновационной экономикой / А.Ю. Рогаткин // Общество – Язык – Культура: актуальные проблемы взаимодействия в XXI веке. – М.: Изд-во МИЛ, 2014. – С. 70-71. 28. Салюков В.Н. Сбалансированная система показателей как эффективный метод управления реализацией продукции / В.Н. Салюков // Росс. предпринимательство. – 2014. – № 15. – С. 39-46. 29. Управление организацией. Энциклопедический словарь. – М.: Инфра-М, 2012. – 832 с. 30. Фёдорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием / Н.Н. Фёдорова. – М.: Велби, 2010. – 256 с. 31. Филонович С.Р. Чем болеют компании / С.Р. Филонович // Секрет фирмы. – 2014. – № 11. – С. 56-58. 32. Хакен Г. Тайны природы. Синергетика: учение о взаимодействии / Г. Хакен. – М.: Инст. компьютерных иссл., 2003. – 320 с. 33. Хиценко В.Е. Несколько шагов к новой системной методологии / В.Е. Хиценко [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.certicom. kiev.ua/ hitzenko.html (дата обращения: 20.02.2017). 34. Хиценко В.Е. Самоорганизация: Элементы теории и социальные приложения / В.Е. Хиценко. – М.: Либроком, 2015. – 224 с. 35. Хорват П. Проблемы внедрения сбалансированной системы показателей на российских предприятиях / П. Хорват [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://bigc.ru/publications/other/strategy/bsc_means_manage_ comp.php (дата обращения: 11.04.2018). 36. Янг С. Системное управление организацией / С. Янг. – Советское радио, 1974. – 320 с.
Отрывок из работы

Глава 1. Теоретические основы формирования организационно-управленческой структуры предприятия 1.1 Понятие и свойства организации как системы управления Понимание сущности, свойств, структуры и функции организации выступает объективной основой управленческой деятельности. Такая позиция позволяет глубоко и всесторонне исследовать закономерности и принципы построения организаций разных типов, выявить условия и пути обеспечения эффективности как организации в целом, так и её структурных подразделений с учётом особенностей каждой фазы жизненного цикла. В современной теории управления хозяйственная организация в общем виде рассматривается как система социальных взаимодействий. Классическим в этом смысле является определение С. Янга: «Организации являются целенаправленными системами людей, сотрудничающих для увеличения личного благосостояния» [56, стр. 17]. Однако при этом выделяются два различных концептуальных подхода, по-разному трактующих сущность данной социальной системы. В рамках первого подхода, который может быть назван поведенческим, акцент сделан на понятии «социальная». Например, Б.З. Мильнер определяет организацию следующим образом: «Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей» [35, стр. 68]. Под словами «сознательно координируемое» понимается управление, под «социальным образованием» – то, что организация состоит из людей или (и) их групп, взаимодействующих между собой. Организационные процессы содержат в себе социальную сущность, а взаимодействие членов групп должно быть сбалансировано и предполагает необходимость координации. Организация имеет относительно определенные границы, которые могут меняться со временем. Члены организации, на которых возлагаются определенные обязанности, вносят свой вклад в достижение установленных целей. Преимущество организованных групп заключается в том, что люди в составе коллектива, могут более успешно достичь своих целей, чем индивидуально. Для этого они и создают интегрированные, кооперативные системы поведения. По мнению Б.З. Мильнера, определение организации предусматривает необходимость формального координирования взаимодействия работников. Организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, какой должна быть субординация, каковы формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия. Для организации характерны комплексность, формализация и определенное соотношение централизации и децентрализации [35, стр. 69]. В рамках второго подхода, который правомерно определить как кибернетический, акцент делается на понятиях «система» и «структура». В наиболее общем виде понятие «система» сформулировал основоположник общей теории систем Л. фон Берталанфи, определив её как взаимодействующих компонентов. По словам В.Л. Могилевского, «система трактуется … как совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях между собой и образующих определенную целостность, единство» [38, стр. 18]. Применение теории систем в управлении организацией в конце пятидесятых годов ХХ столетия явилось важнейшим вкладом в развитие теории и практики менеджмента. В данном описании организация является сложной, динамической, вероятностной системой, в которой можно выделить отдельные структурные части – компоненты (элементы и подсистемы). При таком подходе понятие «организация» раскрывается через понятия «система» и «структура». Так, Л.Л. Высоцкий предлагает следующие определения: «Структура – это компоненты и связи между компонентами системы. Организация – это структура, обладающая полнотой, достаточной для выделения системы в среде как сложной единицы, т.е. обеспечивающей и определяющей её целостность, идентичность и границы» [11, стр. 94]. При этом наиболее общими структурными компонентами организации как системы выступают: ? с одной стороны, управляемая подсистема (объект управления), исполняющая функцию реализации цели системы (целевоплощения); ? с другой стороны, управляющая подсистема (субъект управления), исполняющая функцию постановки цели системы (целеполагания) и воздействующая на объект управления. При этом в рамках так называемой кибернетики первого порядка (Н. Винер) субъект управления находится вне объекта управления. В противоположность этому, в рамках так называемой кибернетики второго порядка (У.Р. Эшби) субъект управления является частью объекта управления. Подробнее о различии этих двух описаний сказано в п. 2.1. По мнению А.Ю. Рогаткина, социальной организации как сверхсложной («большой») системе присущи следующие системные свойства, под которыми будем понимать такие внутренние характеристики организации, которые обеспечивают её идентичность, поведение и описание. [42, стр. 15-17]. 1. Целенаправленность. Любая организация сориентирована на наиболее предпочтительное (желаемое) состояние, которого предполагает достичь в будущем. 2. Целостность. Функционирование системы (целого) обусловливает функционирование её компонентов (частей). Цели компонентов подчинены целям системы. Вследствие этого компоненты приобретают некоторые общие признаки, свойства и поведение. 3. Эмерджентность. Свойства системы не сводятся к свойствам её компонентов и не могут быть выведены из них. При этом, по утверждению Л.Л. Высоцкого, «свойство эмерджентности проявляется тем отчётливее, чем сложнее система» [11, стр. 175]. 4. Совместимость. Локальные цели и поведение отдельных компонентов системы должны быть совместимы друг с другом и глобальной целью и поведением системы в целом. 5. Упорядоченность. Организация как система характеризуется определённым внутренним соотношением компонентов и связей между ними, т.е. структурой. 6. Иерархичность. Отдельный компонент системы может рассматриваться как система более низкого порядка (т.е. как подсистема). Одновременно любая система выступает компонентом (подсистемой) системы более высокого порядка. 7. Адаптивность (гибкость). Организация способна адекватно реагировать на многообразные внутренние и внешние воздействия, изменяться под их влиянием. 8. Устойчивость. Система способна достигать таких состояний и переходов, в которых её структура остаётся неизменной. Часто понятие «устойчивость» идентифицируют с понятием «равновесие». На наш взгляд, содержание этих понятий различно. С одной стороны, состояние равновесия может быть как устойчивым, так и неустойчивым. С другой стороны, как будет показано ниже, система может устойчиво функционировать в окрестностях, удалённых от равновесия, являясь устойчиво неравновесной. 9. Альтернативность. У организации существует множество возможных путей достижения системной цели, а следовательно, множество вариантов целесообразного поведения. Говоря формально, переход системы от начального к конечному, «целевому» состоянию задан неоднозначным способом. 10. Эквифинальность. Л. фон Берталанфи и определил его для открытых систем как способность, в отличие от состояния равновесия в закрытых системах, полностью детерминированных начальными условиями, достигать не зависящего от времени состояния, которое не зависит от её начальных условий и определяется исключительно параметрами системы. Иными словами, как будет показано в п. 2.1, открытая система в процессе функционирования стремится достичь состояния операциональной замкнутости. 1.2 Структура организации, её свойства и виды Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и менеджеров-практиков. Для эффективного достижения цели необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. В свою очередь, структурные и функциональные взаимосвязи помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход предполагает разделение труда, охват контролем, функционализацию, децентрализацию и департаментализацию. В литературе приводятся разные, но во многом схожие определения понятия «структура». Приведём некоторые из них. Б.З. Мильнер: «Структура организации – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Её можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц» [35, стр. 72]. Ю.Н. Лапыгин: «Состав элементов и способ их объединения определяют структуру системы ... Структура отражает взаимосвязи и взаимоотношения между элементами системы, устанавливающими порядок её строения. Структуру системы принято описывать видом связей и отношений (иерархия связей) между её элементами. Структура описывает внутреннее строение (состояние) системы» [33, стр. 26]. Т.Ю. Иванова и В.И. Приходько: «Структура – это организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых, системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность составляющих её элементов. Организационная структура управления – это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Организационная структура управления определяется составляющими её звеньями и уровнями управления. Эта структура должна обеспечивать устойчивость связей между элементами управления и надежность функционирования системы в целом» [23, стр. 186]. В.И. Подлесных: «Структура – совокупность устойчивых связей объекта, обеспечивающих его целостность и тождественность самому себе, то есть сохранение основных свойств при различных внешних и внутренних изменениях ... Организационная структура (модель) системы – упорядоченная совокупность производственных и управленческих подразделений и их организационных отношений, то есть организационная структура представляет собой единство производственной структуры и структуры управления» [41]. Ю.М. Плотинский: «Структура – относительно устойчивая фиксация связей между элементами системы ... Структуры делятся на простые и сложные в зависимости от числа и типа взаимосвязей между элементами. Структуры часто носят иерархический характер, т.е. состоят из упорядоченных уровней ... Подмножества элементов системы могут рассматриваться как подсистемы, состоящие в свою очередь из подсистем более низкого уровня» [40, стр. 12-15]. Рисунок 1 – Вертикальное разделение труда [35, стр. 104] Структура организации формируется на основе вертикального и горизонтального разделения труда. При вертикальном разделении труда (рис. 1) власть и полномочия распределены по должностям и руководителям в рамках иерархией управления. Горизонтальное разделение труда отражает дифференциацию различных видов деятельности, требующих специализированных ресурсов (рис. 2). Рисунок 2 – Горизонтальное разделение труда [35, с. 105] Горизонтальное разделение труда обусловливает, с одной стороны, степень охвата контролем – численность работников, которые подчиняются одному руководителю; с другой стороны, степень функционализации – разнообразие операций и заданий, которые должны выполняться конкретными работниками. С учётом рационального охвата контролем в организации выделяется структурные подразделения. Это называется департаментализацией. В зависимости от её критериев принято различать функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию. Функциональная департаментализация представляет группировку работников в соответствии с выполняемыми функциями. Недостатком данной схемы считается то, что цели организации могут быть подменены («принесены в жертву») целям того или иного структурного подразделения. Территориальная департаментализация связана с созданием филиальной сети в рамках тех территорий, где организация осуществляет деятельность. Производственная департаментализация подразумевает выделение подразделений по продуктовому или технологическому признаку. Проектная департаментализация предусматривает сосредоточение деятельности и персонала в подразделении на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности – от начала до полного завершения проекта или какой-то его части. После завершения работы персонал переводится в другие департаменты или привлекается к другим проектам. Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных функциональных подразделений. Во время работы над конкретным проектом ответственный руководитель рассматривается как лицо, обладающее полнотой власти и правом контроля. В целом ряде случаев этого не достигается, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчиняться своим постоянным функциональным руководителям. Возникающие противоречия разрешаются руководителями более высокого ранга. Смешанная департаментализация обусловлена наличием у всех выше перечисленных форм департаментализации как сильных, так и слабых сторон. Часто в организациях создаются смешанные структуры, особенно когда руководители пытаются одновременно решать различные функциональные проблемы, например, быстрого увеличения предложения, изменения продуктового ассортимента, внедрения технических и организационных инноваций и т.п. При этом не существует ни одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразделений диктуется конкретными условиями функционирования организации. Рассмотренные выше категории и подходы к формированию структуры свидетельствуют о взаимной зависимости и взаимной обусловленности между следующими характеристиками организации: ? между структурой организации и системой управления; ? между структурой организации и её функциями; ? между системой управления и функциями менеджмента. В частности, структура управления обеспечивает основу для разработки системы планов, постановки задач для каждого уровня и каждого звена, а также для выработки механизмов координации и контроля. 1.3 Взаимосвязь типа организации и принципов её структурирования Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создаёт условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и может изменяться под воздействием особенностей стратегии предприятия, сложности функций, которые выполняются различными подразделениями, а также под воздействием внешней среды. Современный менеджмент рассматривает организации двух типов – бюрократическую и органическую (табл. 1). Таблица 1 – Характеристики основных типов структур управления Бюрократический тип Органический тип Чётко определенная иерархия Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем Система обязанностей и прав Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований Разделение каждой задачи на ряд процедур Процессный подход к решению проблем Обезличенность во взаимоотношениях Возможность самовыражения, саморазвития Жесткое разделение трудовых функций Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами По данным исследований Т. Бернса и Г. Сталкера, в бюрократической структуре проблемы и задачи разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям и профилям деятельности. Каждый специалист решает свою задачу как обособленную, изолированную от остальных. Взаимодействие в системе управления происходит, в основном, по вертикали. Производственная деятельность и поведение персонала строго регламентировано инструкциями и решениями руководства [23, стр. 152]. В рамках органической структуры сотрудники, напротив, решают свои локальные задачи в свете задач организации в целом. Взаимодействие происходит как по вертикали, так и по горизонтали. Такая система, очевидно, позволяет легче адаптироваться к изменяющимся условиям. Рассмотрим характеристики обозначенных разновидностей структур. Линейная структура основана на принципах вертикальной иерархии, соподчиненности звеньев управления (рис. 3). Каждое подразделение возглавляет руководитель, наделенный всей полнотой полномочий и ответственности, единолично руководящий подчиненными элементами и все функции управления сосредоточены в его руках. Обычно линейные организационные структуры в таком виде могут применяться только на небольших предприятиях на начальном этапе их деятельности, а также в низших производственных звеньях. Функциональная структура предполагает закрепление определённых задач за конкретными подразделениями (рис. 4) Такая структура реализует принцип разделения функций управления между структурными подразделениями, предусматривая подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям высшего уровня. Линейно-функциональная структура. В большинстве случаев функциональная структура используется как дополнение к линейной структуре и предполагает строгое подчинение низшего звена управления высшему (рис. 5). Иными словами, в рамках линейно-функциональной структуры выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности. Дивизиональная структура представлет собой соединение централизованных и децентрализованных («рыночных») элементов управления. Её суть заключается в сочетании независимых подразделений с централизованным распределением ресурсов и оценкой результатов. Хотя дивизиональные фирмы могут легко внедряться в смежные отрасли, существует опасность их чрезмерного расширения. Они также подвержены модификациям, которые могут противоречить цели организации. Рисунок 3 – Линейная структура [23, стр. 153] Рисунок 4 – Функциональная структура [23, стр. 154] Рисунок 5 – Линейно-функциональная структура [23, стр. 154] Продуктовая структура характеризуется наличием подразделений, ответственных за выпуск конкретных видов продукции. Продукт или номенклатура продуктов становится важным признаком структурного деления, поскольку в этом случае создаются условия для более эффективного использования специализированных ресурсов (рис. 6). Рисунок 6 – Продуктовая структура [23, стр. 163] Рисунок 7 – Региональная структура [23, стр. 164] Региональная (территориальная) структура применяется крупными диверсифицированными компаниями, производство которых размещается в различных географических регионах (рис. 7). Она целесообразна в тех случаях, когда её цель заключается не только в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, но и в экономии средств, достигаемой за счёт сосредоточения коммерческих операций предприятия. Дивизиональная структура смешанного типа также используется в крупных диверсифицированных компаниях. Она сочетает как продуктовый, так и территориальный принципы построения (рис. 8). Адаптивные структуры управления. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, дочерних фирм, способных быстро перестроиться в зависимости от изменяющейся рыночной конъюнктуры. Благодаря этому происходит сближение производственных предприятий с потребителями, что положительно сказывается на реализации продукции. Не менее значимой тенденцией становится формирование независимых коммерческих организаций, которые используют имущество базового предприятия на основе арендных отношений. Рисунок 8 – Смешанная дивизиональная структура [23, стр. 166] Матричная структура является одной из наиболее сложных структур из класса адаптивных (рис. 9). Она возникает в условиях быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании ресурсов организации. Матричная структура отражает сочетание двух направлений: вертикального и горизонтального. Вертикальное направление – это управление функциональными и линейными структурными подразделениями, а горизонтальное – это управление отдельными проектами, для реализации которых привлекаются человеческие и другие ресурсы различных подразделений организации. Рисунок 9 – Матричная структура [35, стр. 191] Сетевая структура представляет собой организационную сеть с узлами связанными для достижения предпринимательских целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой. Выделяют два типа сетевых структур. ? Квазииерархическая структура, в рамках которой крупные компании делегирует малым фирмам выполнение частных задач, при этом их распределение и контроль их выполнения осуществляется не за счёт участия в капитале, а через рыночный механизм. ? Самоподдерживаемая структура, образуемая компаниями, приблизительно одинаковыми по своим экономическим возможностям, которые взаимно обеспечивают друг друга в хозяйственном плане. В целом роль организационной структуры заключается в обеспечении реализации функций менеджмента. Структуры отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения). Таблица 2 – Достоинства и недостатки основных типов организационно-управленческих структур [23, стр. 151-160] Типы структур Достоинства Недостатки Линейная • единство распорядительства, простота получения заданий и чёткость подчинения; • полная ответственность руководителя за результаты деятельности; • оперативность в принятии решений и согласованность действий исполнителей • информационная перегрузка руководителя, • множественность контактов с подчиненными, вышестоящи-ми и смежными звеньями; • высокие профессиональные требования к руководителю; • низкая адаптируемость к изменениям Функцио-нальная • разделение полномочий в принятии решений; • функциональная специа-лизация подразделений; • высокая компетентность конкретных специалистов; • ликвидация дублирования в управлении • нарушение принципа единоначалия; • длительность процедуры принятия решений; • сбои взаимосвязей между различными службами; • снижение ответственности руководителей и исполнителей Линейно-функцио-нальная • улучшение координации в функциональных областях; • адекватная и эффективная производственная реакция организации; • уменьшение дублирования в функциональных областях • отсутствие тесных взаимосвя-зей на горизонтальном уровне; • подчинение целей организа-ции целям подразделений; • слабая инновационная активность подразделений и организации в целом Дивизио-нальная • приближение организаци-онно-управленческой структуры к структуре реального спроса; • быстрая реакция на изменения условий конкуренции • слабая координация между подразделениями; • дублирование работ для разных видов продукции и разных региональных представительств Проектная • концентрация усилий орга-низации на единой стратегии; • высокая степень гибкости; • персональная ответственность руководителя конкретного проекта • дробление потенциала организации; • неустойчивость временных проектных групп, • неопределённость статуса и карьерных перспектив работника Матричная • интеграция разных видов деятельности в рамках программ; • эффективность одновре-менного выполнения проектов; • вовлечение руководителей всех уровней в сферу активной инновационной деятельности • сложность реализации программ, высокие затраты на их специальную подготовку; • дублирование функций в рамках различных программ; • неэффективнсть в кризисные периоды Глава 2. Самоорганизующиеся системы управления и особенности их структурирования 2.1 Понятие и специфические свойства самоорганизующихся систем При описании социально-экономических систем достаточно сложно выявить соответствующие переменные или выявленные характеристики могут не иметь ясной содержательной интерпретации. Такие объекты, как правило, следует отображать классом самоорганизующихся систем, структура и характеристики которых могут меняться с течением времени, а условие жесткой фиксации границ существенных переменных невозможно выполнить. Именно этим классом систем удаётся наиболее адекватно отображать предприятия, научно-производственные объединения, территориальные образования и другие социально-экономические организации. Понятие «самоорганизация» характеризует способность сложных систем выходить на новый уровень развития и во всё большей мере проявлять способность противостоять энтропийным процессам и развивать негэнтропийные тенденции, адаптироваться к изменяющимся условиям, преобразуя при необходимости свою структуру. При этом в отличие от «организации», являющейся равновесным упорядочением, самоорганизация представляет собой неравновесное упорядочение. Рассмотрим несколько определений самоорганизации. Так, один из основоположников синергетики Г. Хакен писал: «Мы называем систему самоорганизующейся, если она без специфического воздействия извне обретает какую-то пространственную, временную и функциональную структуру. Под специфическим воздействием мы понимаем такое, которое навязывает системе структуру или функционирование» [51, стр. 28-29].
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Дипломная работа, Менеджмент, 96 страниц
1250 руб.
Дипломная работа, Менеджмент, 82 страницы
1150 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg