Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Разработка стратегии поддерживающих и подрывных технологий

cool_lady 1032 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 86 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 10.04.2021
Цель данного исследования – анализ влияния двух видов инноваций, подрывных и поддерживающих, на деятельность компании IKEA, а также – разработка такой концепции инновационного развития предприятия, которая будет использовать подрывные или поддерживающие технологии с целью получения максимального экономического эффекта. Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи: ? проанализированы особенности поддерживающих и подрывных инноваций; ? определена роль подрывных инноваций в развитии рынка; ? проведен стратегический анализ среды функционирования группы компаний IKEA; ? проведен управленческий анализ и оценка стратегического потенциала группы компаний IKEA; ? разработана стратегия развития в группе компаний IKEA; ? определена эффективность от внедрения подрывной стратегии в IKEA; Предмет исследования – разработка стратегии поддерживающих и «подрывных» технологий в организации. Комплекс управленческих решений и соответствующих действий по их реализации, посредством которых компания может эффективно преодолевать угрозу «подрывных» технологий в динамике своего долгосрочного функционирования и развития. Объектом исследования является группа компаний IKEA. Теоретической и методологической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов, таких как К. Кристенсен [8,10], Э. Алтман [9], Э. Рис [16], М. Кон [18], А. Пригожин [3, 5], П. Завлин [4], Л. Оголева [7], и др. Были использованы методы: системный подход к изучению проблемы исследования; фундаментальные теоретические положения, изложенные в источниках; инновационного и стратегического менеджмента и др.?
Введение

Необходимость инноваций практически в любой сфере бизнеса обусловлена современным развитием общества. Очередным толчком к росту темпов научно-технического прогресса является перманентный рост спроса на новые товары и услуги. Созданные таким образом инновационные товары и услуги не только насыщают рынок, но и инициируют новый виток развития спроса. Это значит, что ситуация, когда предприятие со стабильным неменяющимся ассортиментом товаров, работ или услуг может рассчитывать на гарантированный стабильный доход в краткосрочно и долгосрочной перспективе. Для того, чтобы выжить и преуспеть в своей отрасли, предприятие должно постоянно модернизировать, улучшать и расширять номенклатуру своих товаров, работ или услуг посредством последовательного внедрения инноваций. Именно эта необходимость постоянного поиска и внедрения инноваций является обоснованием актуальности темы данной курсовой работы. Концепция инновационного развития является прочным фундаментом предприятия, который позволит не только сохранить свое место на существующем рынке, но и изменить сам рынок, создавая новые сегменты и обеспечивая на них свое превалирование. В соответствии с классическим определением, инновация – это введение в употребление какого-либо нового или значительно улучшенного продукта (товара или услуги) или процесса, нового метода маркетинга или нового организационного метода в деловой практике, в организации рабочих мест или внешних связях [1].
Содержание

Введение 4 Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии поддерживающих и «подрывных» технологий в организации 6 1.1. Сущность поддерживающей технологии в организации 6 1.2. Сущность «подрывной» технологии в организации 8 1.3. Стратегия гармонии поддерживающих и «подрывных» технологий 14 Глава 2. Анализ внешней и внутренней среды группы компаний IKEA 20 2.1. Общая характеристика предприятия 20 2.1.1. История развития группы компаний IKEA 20 2.1.2. Организационная структура группы компаний IKEA 23 2.1.3. Основные виды товаров, работ, услуг предприятия 25 2.1.4. Основные итоги деятельности предприятия за последние 2-3 года 26 2.2. Стратегический анализ среды функционирования группы компаний IKEA 32 2.2.1. PEST-анализ и EFAS-резюме 32 2.2.2. Отраслевой анализ 34 2.2.3. Анализ конкурентов 44 2.2.4. Анализ покупателей 46 2.3. Управленческий анализ и оценка стратегического потенциала организации 50 2.3.1. Анализ положения организации 50 2.3.2. SNW и SWOT-анализы 52 2.3.3. Матрица БКГ 55 Глава 3. Разработка стратегии развития группы компаний IKEA 58 3.1. Стратегия развития группы компаний IKEA 58 3.2. Эффективность от внедрения подрывной стратегии в группу компаний IKEA 65 Заключение 74 Список литературы 76 Приложения 79
Список литературы

1. Руководство Осло. Рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям. Третье издание. Перевод с английского; издание третье исправленное. М., 2017. 2. Агарков С. А., Кузнецова Е. С., Грязнова М. О. Инновационный менеджмент и государственная инновационная политика. М.: Академия Естествознания, 2015. ISBN 978-5-91327-137-2 3. Пригожин А. И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2018. 863 с.: ил. ISBN 57709-0198-5. 4. Основы инновационного менеджмента: Теория и практика / Под ред. П. Завлина, А. Казанцева, Л. Миндели. М.: Экономика, 2017. 5. Инновационный менеджмент / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2017. 6. Инновационный менеджмент / Под ред. Л.Н. Оголевой. М. Инфра-М, 2015. 7. Клейтон М. Кристенсен. Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании. М.: Альпина Паблишер, 2018. 253 с. ISBN 978-5-9614-6785-7. 8. Э. Олтман, Дж. Синфилд, М.Джонсон и др. Руководство инноватора: Как выйти на новых потребителей за счет упрощения и удешевления продукта М.: Альпина Паблишер, 2016. 346 с. ISBN:978-5-9614-1343-4. 9. Харин А.А., Рождественский А.В., Коленский И.Л. Управление инновационными процессами: учебник для образовательных организаций высшего образования. М.-Берлин: Директ-Медиа, 2016. 471 с. ISBN 978-4475-55450. 10. Методы и инструменты управления инновационным развитием промышленных предприятий // И.Л. Туккель, С.А. Голубев, А.В. Сурина, Н.А. Цветкова / Под ред. И.Л. Туккеля. СПб.: БХВ-Петербург, 2013. 208 с. ISBN 978-59775-0896-4 11. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: учебник для вузов. 8-е изд. СПб.: Питер, 2018. 12. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент. М.: Инфра -М, 2016. 13. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие // Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2015. 267 с. 14. Ab Rahman, Airini; et al. (2017). "Emerging Technologies with Disruptive Effects: A Review". PERINTIS eJournal. 7 (2). Retrieved 21 December 2017. 15. Bagehot (15 June 2017). "Jeremy Corbyn, Entrepreneur". The Economist. p. 53. Retrieved 23 June 2017. The most influential business idea of recent years is Clayton Christensen’s theory of disruptive innovation. (accessed: 09.06.2019) 16. Christensen, Clayton M. (2013). The innovator's solution : creating and sustaining successful growth. Harvard Business Press. ISBN 978-1-57851-852-4. p. 49. (accessed: 09.06.2019) 17. ГОСТ 16371-2014 Мебель. Общие технические условия 18. Закон РФ от 07.02.1992 N 2300-1 (ред. от 18.03.2019) "О защите прав потребителей" 19. Федеральный закон "Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации" от 28.12.2009 N 381-ФЗ (последняя редакция) Интернет – ресурсы 20. Подрывные и поддерживающие инновации: сущность, особенности, тенденции развития Н.В. Кепп Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого (дата обращения 08.06.2019) 21. Clayton M. Christensen, Michael Raynor, Rory Mcdonald. What is disruptive innovation? // Harvard Business Review 2015. URL: http://www.ey.com/Publication (accessed: 09.06.2019) 22. ssink, Marnix (2006). "Inhibitors of disruptive innovation capability: a conceptual model". European Journal of Innovation Management. 9 (2): 215–233. doi:10.1108/14601060610663587. (accessed: 09.06.2019) 23. Frankelius, Per (2009). "Questioning two myths in innovation literature". The Journal of High Technology Management Research. 20: 40–51. doi:10.1016/j.hitech.2009.02.002. (accessed: 09.06.2019) 24. Шесть жертв технического прогресса, Михаил Левин Forbes Contributor [Электронный ресурс]/ https://www.forbes.ru/tehno/tehnologii (дата обращения: 09.06.2019) 25. Официальный сайт компании IKEA: [Электронный ресурс]/ https://www.ikea.com/ru/ru/ (дата обращения: 11.06.2019) 26. Карта организационной структуры и бизнес-модель компании ИКЕА [Электронный ресурс]/ https://universarium.org/static (дата обращения 11.06.2019) 27. Ключевые тренды на рынке мебельного ретейла 2018 [Электронный ресурс]/ https://marketing.rbc.ru/research (дата обращения 11.06.2019) 28. Все о технологиях дополненной реальности в 2017 году [Электронный ресурс]/ https://adindex.ru/news/innovations/2017 (дата обращения 13.06.2019) 29. Robohunter: IKEA делает ставку на инновации [Электронный ресурс]/ https://robo-hunter.com (дата обращения 14.06.2019) 30. Отчет о прибылях и убытках компании IKEA [Электронный ресурс]/ https://www.audit-it.ru (дата обращения 15.06.2019)
Отрывок из работы

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии поддерживающих и «подрывных» технологий в организации 1.1. Сущность поддерживающей технологии в организации Инновация — это применение более совершенных решений, отвечающих новым требованиям, не сформулированным потребностям или существующим потребностям рынка. Инновации осуществляются путем предоставления более эффективных продуктов, процессов, услуг, технологий или бизнес-моделей, которые доступны для рынков, правительств и общества. Инновация — это нечто оригинальное, более эффективное и, как следствие, новое, которое «врывается» в рынок или общество. [25] Клейтон Кристенсен — профессор, ученый-экономист Гарвардской школы бизнеса, который является автором книги «Дилемма для инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании» в которой он впервые использовал термин «подрывные технологии» или по-другому «подрывные инновации», на котором и сосредоточена основная мысль текста. В книге проанализированы пути развития большого количества предприятий с различными видами продукции и принципами деятельности. Именно этот анализ предприятий позволил Клейтону Кристенсону выработать четкую концепцию, согласно которой все технологии, внедряемые и используемые в бизнесе, делятся на две противоположные категории: ? поддерживающие; ? подрывные. Поддерживающие технологии – это технология усовершенствования существующих товаров, работ или услуг путем повышения качества и добавления новых функций или свойств. Поддерживающие инновации всегда направлены на повышение качества в соответствии с четко продуманным и согласованным планом действий. Стратегия использования поддерживающих инноваций характерна для крупных компаний, так как такие компании давно заняли свои позиции на рынке, имеют широкий круг потребителей, устоявшиеся договорные отношения. Прибыль холдингов и корпораций высока, и руководство все силы направляет на то, чтобы сохранить существующий порядок вещей. Такие предприятия могут десятилетиями сохранять свое высокое положение. Поддерживающие инновации не создают новый рынок, они развивают уже существующий, позволяя компании расширить его и выйти в верхние, наиболее прибыльные его сектора, фокусируясь на наиболее требовательных и платежеспособных из них. Эффект от внедрения поддерживающих инноваций более предсказуем и лучше поддается анализу, поскольку заранее известны как объемы рынка, так и потенциальная группа потребителей. Реализация поддерживающих инноваций более проста, а механизм ее внедрения отличается меньшими рисками и большей определенностью относительно будущего рынка.[20] Тактика поддерживающих инноваций – сохранение лидирующих позиций на рынке путем систематического внедрения инноваций, которые должны основываться на изменении технических и технологических знаний и развития внешней среды. Поддерживающие технологии по сравнению с подрывными кажутся гораздо более важными и привлекательными, поэтому даже лидеры в области поддерживающих инноваций систематически игнорируют угрозы и возможности «подрывной» стратегии вытеснения – что в итоге ведет их к краху. Задачей поддерживающей инновации является перераспределение прибыли на уже существующем рынке, расширение своей доли рынка за счет предложения потребителю обновленного варианта уже существующего товара, который превосходит аналоги по своим характеристикам. Примером поддерживающей технологии может служить ежегодное обновление и усовершенствование продуктов компании Apple. Используя эти инновации, компания усовершенствует свои продукты, повышая качество и добавляя новые функции и свойства в свои продукты, перераспределяет в свою пользу прибыль на рынке. Продукт становится дороже и более привлекателен для верхних сегментов существующего рынка. Спрос на данные продукты формируют прежние потребители, определяющие требования к инновационным продуктам. У всех поддерживающих технологий есть общая черта: они улучшают качество существующих продуктов в пределах технических характеристик, важных для основных потребителей на главных рынках. Большинство технологических прорывов в каждой отрасли – поддерживающие. Даже самые радикальные и сложные поддерживающие технологии редко становятся причиной падения ведущих компаний. [7] При этом от реализации стратегии поддерживающих технологий зависит и успех «подрывной» стратегии. Практически всегда на начальном этапе развития рынка в игру вступают несколько компаний с похожими (или аналогичными) продуктами. Если в соревновании поддерживающих инноваций одна из компаний, быстрее совершенствует свои продукты, она опередит всех конкурентов, и, скорее всего, преуспеет в реализации «подрывной» стратегии. Таким образом, поддерживающие технологии направлены на улучшение качества существующих продуктов в пределах характеристик, важных для основных потребителей на главных рынках. 1.2. Сущность «подрывной» технологии в организации Теория «подрывных» или как их по-другому называют прорывных инноваций стала мощным способом применения на практике грамотных инновационных внедрений многих компаний. Многие руководители небольших предпринимательских компаний называют этот метод своей «путеводной звездой»; этой стратегии придерживаются и многие руководители крупных, хорошо зарекомендовавших себя организаций. Подрывная инновация — это инновация, которая создает новую сеть рынка и стоимости и в конечном итоге изменяет или полностью разрушает существующий рынок, вытесняя авторитетные фирмы, продукты и услуги, являющиеся ведущими на рынке. Старые продукты становятся неконкурентоспособными просто потому, что параметры, на основе которых раньше проходила конкуренция, теряют свое значение. [20] Таким образом, подрывные инновации изменяют соотношение ценностей на рынке. Этот термин был назван самой влиятельной стратегической теорией начала 21-го века. [21] Подрывные технологии дают более низкое качество продуктов по основным характеристикам, но они способствуют появлению на рынке совершенно новых предложений — их ценят новые группы потребителей. В этом состоит стратегическое различие между поддерживающими и подрывными технологиями. Однако, не все инновации являются подрывными, даже если они революционные. Например, первые автомобили в конце 19-го века не были разрушительной инновацией, потому что ранние автомобили были предметами роскоши, которые не нарушали рынок гужевого транспорта. Рынок транспортных средств практически не изменился до появления в 1908 году более дешевой модели Ford T. [22] Серийный автомобиль был прорывной инновацией, потому что он изменил рынок транспортных услуг, в то время как другие компании не смогли этого сделать из-за дороговизны выпускаемых ими автомобилей. Подрывные инновации, как правило, производятся аутсайдерами рынка и в стартапах предпринимателей, а не существующими компаниями-лидерами. Бизнес-среда лидеров рынка не позволяет им внедрять подрывные инновации. Процесс внедрения подрывных технологий занимает больше времени, финансовых затрат, а также риски такой стратегии гораздо выше, чем использование стратегии поддерживающих инноваций, однако, как только подрывная инновация появляется на рынке, она гораздо быстрее проникает на рынок и в большей степени воздействует на него. [22] Подрывные инновации могут носить как глобальный, так и локальный характер. Глобальные подрывные инновации оказывают свое влияние на отрасль в целом, приводя к замене отраслевой технологической парадигмы. Подобные инновации способны открыть новые направления бизнеса в отрасли, создать новые подотрасли и закрыть старые, которые с внедрением подрывной инновации теряют свою релевантность. Примером такой глобальной инновации может служить появление цифровых фотоаппаратов, пришедших на смену пленочным и в корне изменившей всю отрасль фото индустрии. [20] Компания Kodak разбогател на производстве широкодоступной фототехники и продаже фотоматериалов к ней — пленки, бумаги и т. д. В истории Kodak было несколько пиковых моментов, когда он переворачивал рынок за счет внедрения инновационных решений. В частности, именно в Kodak изобрели первую цветную фотопленку. (поддерживающие инновации) Но компания пала жертвой самого революционного катаклизма в своем бизнесе — распространения цифровой фотографии (подрывные инновации). [24] Локальные подрывные инновации не приводят к столь масштабным изменениям в отрасли; они оказывают значительное влияние на технологию, используемую в узких отраслевых нишах. По сравнению с глобальными, локальные инновации менее заметны, их влияние ощутимо только в пределах ограниченного сегмента рынка, однако их значение для бизнеса не менее существенно, как и значение глобальных инноваций. [20] Существует особенность – технологии развиваются быстрее, чем потребности рынка. На рисунке 1.1. [7] представлено, что, производя лучшие продукты, чтобы вытеснить с рынка конкурентов и добиться лучших цен и нормы прибыли, производители часто опережают нужды рынка: они дают потребителям больше, чем им нужно, или то, за что они не готовы платить. И что еще важнее, «подрывные» технологии, несовершенные сегодня, с точки зрения нынешних основных потребителей, могут завтра на том же рынке оказаться вполне конкурентоспособными. [7] Рисунок 1.1 Влияние перемен в поддерживающих и «подрывных» технологиях Почему тогда многие компании не хотят инвестировать в подрывные технологии? Клейтон Кристенсен называет три основные причины: ? продукты «подрывных» технологий проще, дешевле и менее прибыльны; ? обычно «подрывные» технологии вначале внедряются на новых или небольших рынках; ? потребителям, приносящим большую часть дохода ведущим компаниям, не нужны «подрывные» технологии – поначалу у них даже нет возможности применять их. В целом «подрывные» технологии вначале интересуют наименее выгодных потребителей рынка. Поэтому большинство компаний, которые внимательно относятся к нуждам своих основных потребителей и нацелены на новые продукты, которые обещают более высокую прибыль, почти всегда опаздывают с решением об инвестировании в «подрывные» технологии. Многие успешные компании терпят крах при появлении «подрывных» технологий из-за методов управления, которыми пользуются их грамотные, талантливые руководители, то все, что обычно делают в таком положении эти руководители – пытаются улучшать планирование, больше работать, внимательнее изучать нужды потребителей и учитывать далекие перспективы, – только усугубляет проблему. Хорошее руководство, чуткость к запросам рынка, общее качество управления и реинжиниринг процессов – все это оказывается бесполезным. Хотя стандартными приемами традиционного менеджмента нельзя противостоять напору «подрывных» технологий, возможности эффективно справиться с этой опасностью все-таки есть. Существуют 5 принципов подрывных инноваций, разобравшись в которых менеджер сможет правильно реагировать на них. Принципы «подрывных» инноваций: ? Принцип первый: ресурсы компании зависят от потребителей и инвесторов. Руководители считают, что управляют потоками ресурсов в своих компаниях, но самом деле как правильно распределять деньги, диктуют потребители и инвесторы, так как компании, политика которых не удовлетворяет их, просто не выживают. Самые успешные компании – те, у которых отлажена система отсечения всех ненужных потребителям идей. В результате этим компаниям очень трудно инвестировать достаточно ресурсов в сулящие менее выгодные возможности «подрывные» технологии – до тех пор, пока это не понадобится потребителям. Но когда этот момент наступит, будет слишком поздно. ? Принцип второй: небольшие рынки не могут обеспечить крупным компаниям прибыльный рост. Подрывные технологии обычно способствуют возникновению новых рынков. Небольшим организациям гораздо легче воспользоваться возможностями роста на маленьком рынке. Известно, что крупным организациям из-за некоторых формальных и неформальных аспектов процесса распределения ресурсов очень сложно энергично развивать малые рынки, даже если логика подсказывает, что в будущем они станут большими. ? Принцип третий: невозможно анализировать несуществующие рынки. Грамотный менеджмент всегда глубоко исследует рынок, тщательно планирует деятельность компании и дальше производится работа в соответствии с планом. Работая с «подрывными» технологиями, выводящими компании на новые рынки, маркетологи и плановики получают неверную картину. Поэтому первопроходцы получают существенное преимущество в подрывных инновациях, когда о рынке мало что известно. ? Принцип четвертый: возможности организации становятся помехой на ее пути. Столкнувшись с проблемой инноваций, любой руководитель прежде всего начинает искать компетентных сотрудников. У компаний есть возможности, которые не зависят от работающих в них людей. Возможности организации можно разделить на две группы. Первая – это процессы: способы, с помощью которых люди преобразуют труд, энергию, материалы, информацию, деньги и технологии и производят новые продукты. Вторая – это принципы самой организации, критерии, которыми руководствуются менеджеры и сотрудники при принятии приоритетных решений. ? Принцип пятый: технологическое обеспечение может не соответствовать требованиям рынка. Поначалу «подрывные» технологии можно использовать только на небольших периферийных рынках. Однако недаром эти технологии «подрывные»: постепенно они становятся полностью конкурентоспособными по отношению к существующим продуктам основных рынков. Это происходит потому, что обычно потребители не успевают за техническим прогрессом и не в состоянии освоить все его достижения. Поэтому часто продукты, характеристики и функциональность которых сегодня соответствуют потребностям рынка, слишком быстро совершенствуются, и в результате образуется «переизбыток качества». А продукты, которые не отвечают ожиданиям потребителей основного рынка, могут оказаться в ближайшем будущем вполне конкурентоспособными. Чтобы удержать лидерство, многие компании разрабатывают все более совершенные конкурентоспособные продукты и при этом не осознают, что, стремясь победить конкурентов качеством и прибыльностью своих продуктов, развивают слишком высокую скорость и опережают требования потребителей. Только компании, тщательно отслеживающие, как именно основные потребители используют их продукты, могут уловить тот момент, когда изменяются основания для конкуренции на обслуживаемых ими рынках. [7] 1.3. Стратегия гармонии поддерживающих и «подрывных» технологий В первую очередь определим конкретные различия между подрывными технологиями (таблица 1.1) [20]: Таблица 1.1 Сравнение поддерживающих и подрывных технологий Поддерживающие Подрывные Направленность Усовершенствование уже существующих продуктов Создание новых продуктов с новыми свойствами Задача Перераспределение прибыли на существующем рынке Создание и завоевание новых рынков, привлечение новых потребителей Реализатор Компания, давно существующая на рынке и обладающая своей клиентской базой Компания - новичок на данном рынке или лидер рынка, стремящийся к сохранению своей доли на рынке и реализации перспектив роста Технический уровень Усовершенствование и усложнение продукта путем добавления новых функций и свойств Простой и удобный продукт, в основе которого лежит новая и сложная технология Качество продукта Повышение качества продукта Низкое качество изначального продукта, которое компенсируется низкой ценой, безальтернативностью и простотой в использовании Цена Продукт дороже Продукт дешевле Рынок Продвижение в верхние сегменты существующего рынка Ориентация на принципиально новые рынки или нижние сегменты существующего рынка Целевая аудитория Прежние потребители, определяющие требования к усовершенствованному продукту Новые потребители, чьи требования не были удовлетворены существующими продуктами Воздействие на инновационный процесс Движение вверх по спирали технологического развития Переход на качественно новый виток спирали развития Развитие рынка происходит при помощи комбинации подрывных и поддерживающих инноваций. Подрывные технологии позволяют создать новый рынок для инновационного продукта, обеспечить изначальный интерес к нему и сформировать группу пользователей. Опыт внедрения и изначального использования нового продукта позволяет определить его слабые места и в конечном итоге позволяет определить направление дальнейшего развития. На этом этапе на смену подрывным приходят поддерживающие инновации, которые позволяют улучшить продукт, тем самым развивая вновь созданный рынок. Комплексное применение подрывных и поддерживающих инноваций, которые сменяют и дополняют друг друга, определяет циклы развития в отраслях. На практике, основным генератором подрывных технологий являются молодые компании или компании – новички на данном рынке. В то же время солидные компании – «старожилы» рынка, как правило, в основном сфокусированы на поддерживающих технологиях. Причина этого дисбаланса - наличие уже существующих товаров и клиентов у компании, долго существующей на рынке и отсутствие как продукта, так и клиентов у компании, недавно вышедшей на этот рынок. Существующая клиентская база и номенклатура уже существующих продуктов на определенных рынках.[20] Рисунок 1.2 является примером стратегии гармонии поддерживающих и подрывных технологий: компания А имеет устойчивый бизнес-успех посредством использования поддерживающей (традиционной) технологии; компания В начинает производить реальные продукты-заменители компании А посредством "подрывной" технологии. Компания А неизбежно сдаст свои сильные рыночные позиции, если не освоит «подрывную» технологию, как свою новую конкурентную технологию. Рисунок 1.2 Стратегия гармонии поддерживающих и подрывных технологий Основные положения стратегии гармонии поддерживающих и «подрывных» технологий: ? Обратная связь с потребителями срабатывает при управлении поддерживающими инновациями, и может давать обманчивые данные, когда речь идет о «подрывных» инновациях. Технический и технологический прогресс могут развиваться с разной скоростью, поэтому продукты, которые не выглядят полезными для потребителя сегодня, завтра могут оказаться им необходимыми. По этой причине нельзя что потребители смогут вывести компанию на подрывные инновации. ? Сложность управления процессом распределения ресурсов. Пока существуют другие, финансово более привлекательные варианты инновационных проектов, менеджерам, действительно чрезвычайно трудно, выделять ресурсы на разработку подрывных технологий. ? Необходимо соответствие рынка и технологии. Навязывание потребителю более совершенного продукта – это ценное умение при работе с поддерживающими технологиями. Попытка навязать подрывную технологию существующим потребителям не работает. Необходимо искать новый рынок, способный оценить еще не слишком совершенную подрывную технологию. ? Так как в случае с подрывными технологиями обычно нет информации, велик риск нежизнеспособности идеи. Неудачи и постоянное обучение обязательные условия успеха подрывной технологии. При этом успешные компании не считают возможным мириться с неудачами. ? Общую технологическую стратегию компании неразумно всегда позиционировать или только как стратегию лидера, или только как стратегию преследователя. Компании должны занимать различные позиции в отношении подрывных и поддерживающих технологий: в случае подрывной технологии лидерская позиция очень важна; в случае поддерживающей технологии лидерская позиция важной и значимой не является. ? Барьеры входа на соответствующие рынки – привычная мудрость зрелых фирм как раз и является тем барьером, который возводится перед предпринимателями и инвесторами. Зрелым компаниям трудно делать то, что не соответствует их модели зарабатывания денег. Подрывные технологии редко представляются приоритетными как раз в то время, когда инвестиции в них особенно важны. К сожалению, теория подрывных технологий рискует стать жертвой собственного успеха. Несмотря на широкое распространение, основные концепции теории были широко поняты неправильно, а ее основные принципы часто неправильно применяются. Кроме того, существенные уточнения в теории за последние 20 лет, по-видимому, были омрачены популярностью первоначальной формулировки. В результате теория иногда подвергается критике за недостатки, которые уже были устранены. Поэтому Клейтон Кристенсен пишет еще о «4 важных моментах, упущенных из виду или неправильно понятых».[10] ? Подрыв – это процесс. Подрыв происходит потому, что развитие осуществляется по определенной траектории: от периферии рынка к массовому рынку. ? Бизнес-модели компаний, которые используют подрывные технологии, очень отличается от моделей зрелых компаний. Создав жизнеспособную сеть, связывающую разработчиков приложений с пользователями телефона, компания Apple изменила правила игры. ? Не все подрывные инновации удачны. Типичная ошибка – это видеть только достигнутые результаты и объявлять компанию подрывной только потому, что она преуспевает. Фактора успеха в формуле подрыва нет: не каждый подрыв увенчивается победой, и не каждый победивший новичок идет путем подрыва. ? Слоган «подрывай или подорвут тебя». Компаниям, давно существующим на рынке, нужно реагировать на подрыв, если он происходит, но важно не горячиться и не закрывать все еще прибыльные предприятия. Нужно по-прежнему укреплять отношения со своими основными потребителями, финансируя поддерживающие инновации. Возможно создание нового подразделения, которое занималось бы поиском многообещающих, с точки зрения зоны роста, перспектив, которые открываются перед компанией благодаря подрыву. Таким образом, исходя из всего вышеперечисленного, крупные и успешные корпорации не способны на прорывные инновации. Единственным вариантом для развития крупных компаний – это отделение самостоятельных команд в целиком независимые группы, которые будут заниматься разработкой прорывных технологий. Они, как правило, должны находиться в отдельных зданиях и сами выбирать себе название, не обязаны соответствовать корпоративному дресс-коду и рабочим часам, они не должны отстаивать свои бюджеты на основе стандартных корпоративных клише. Стив Джобс создал именно такие условия для Джонни Айва – легендарного дизайнера Apple.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Курсовая работа, Стратегический менеджмент, 23 страницы
350 руб.
Курсовая работа, Стратегический менеджмент, 32 страницы
420 руб.
Курсовая работа, Стратегический менеджмент, 44 страницы
360 руб.
Курсовая работа, Стратегический менеджмент, 30 страниц
420 руб.
Курсовая работа, Стратегический менеджмент, 28 страниц
350 руб.
Курсовая работа, Стратегический менеджмент, 34 страницы
420 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg