Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, МЕНЕДЖМЕНТ

Трансформация традиционной роли лидера в бирюзовых организациях

cool_lady 456 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 38 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 02.04.2021
Цель исследования – изучить трансформацию традиционной роли лидера в бирюзовых организациях. Задачи исследования: 1. Провести теоретический обзор литературы по проблеме создания имиджа лидера; 2. Провести эмпирическое исследование лидерских особенностей; 3. Разработать мероприятия, направленные на создание и продвижение имиджа лидера. Объект исследования – трансформация имиджа лидера Предмет исследования – организационное поведение. Методология. В данной работе нами использованы следующие методы исследования: анализ теоретической литературы, сравнение. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.
Введение

В современных сложнейших условиях развития, связанных с динамическими и противоречивыми процессами, происходящими во всем мире, когда объем и качество необходимых для специалиста знаний быстро и неуклонно возрастает, огромное значение приобретает умение самостоятельно пополнять свои знания, ориентироваться в нарастающем потоке научной, культурной и производственной информации. И эти реалии требуют от человека не только быстрого реагирования на происходящие процессы, но и способности, умения организовывать деятельность не только свою, но и социальной группы, быть инициатором новых дел, умеющим работать в условиях конкуренции. Анализ источников и материалов. В данной работе проведен анализ работ таких авторов, как Солганик Г.Я., Симонова И.Ф., Ушакова Н.В., Стрижова А.Ф., Лысикова О.В., Лысикова Н.П. Значимость данных материалов определена детальным рассмотрением в них концепции имиджа как феномена интерсубъективного взаимодействия.
Содержание

ВВЕДЕНИЕ 3 Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ ТРАНСФОРМАЦИИ ТРАДИЦИОННОЙ РОЛИ ЛИДЕРА В БИРЮЗОВЫХОРГАНИЗАЦИЯХ 4 1.1. Понятие и сущность бирюзовых организаций 4 1.2. Понятие категории лидера 8 1.3. Имидж как социально-психологический феномен 11 Глава 2. ТРАНСФОРМАЦИЯ ТРАДИЦИОННОЙ РОЛИ ЛИДЕРА В БИРЮЗОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ 13 2.1. База и организация исследования 13 2.2. Анализ результатов исследования 16 Глава 3. МЕРОПРИЯТИЯ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА ТРАНСФОРМАЦИЮ ИМИДЖА ЛИДЕРА В БИРЮЗОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ 28 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 34 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 36 ПРИЛОЖЕНИЕ 38
Список литературы

1. Алипова С.Ф. Имидж и образ лидера: воздействующее поведение // Бизнес-образование. 2014. - № 2. - С. 77-79. 2. Абдрахимова Г.М. Лидерство, как акмеологический критерий эффективности руководителя среднего звена. //Вестник НОУ «ОНУТЦ ОАО «Газпром». 2014. № 9. С. 61-65. 3. Аверьянова Т.А. О формировании лидерских качеств при подготовке руководителей здравоохранения. // Современные научные исследования. 2013. №12 (9). С. 26. 4. Адаир Д. Психология лидерства / Джон Адаир? пер. с англ. М. Котельниковой. - Москва: Эксмо, 2013. - 342 с. 5. Андреева Г.М. Социальная психология: учебник для вузов / Г.М. Ан-дреева. – М.: Аспект-Пресс, 2013. 6. Базаров Т.Ю. Психология управления персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата. Люберцы: Юрайт, 2016. – 381 с. 7. Бакирова Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: Учебное пособие. М.: ЮНИТИ, 2012. – 591 с. 8. Бендас Т.В. Психология лидерства. – СПб.: Питер, 2014. – 312 с. 9. Бовин А.А., Никитина О.А. Теории лидерства. - Новосибирск: Изд-во ИДМИ, 2013. - 67 с. 10. Бодров В.А. Психология профессиональной пригодности. Учебное пособие для вузов / В.А. Бодров. - М.: ПЕР СЭ, 2014. – 511 с. 11. Богинская Ю.В. Развитие социальной активности студентов с ограниченными возможностями // Гуманитарные науки. - 2014. - № 1 (27). - С. 62-69. 12. Богинская Ю.В., Ланковская Е.К. Подготовка специалистов к анимационной деятельности в санаторно-курортных учреждениях в отечественной практике // Интернет-журнал «Мир науки». - 2017. – С. 67. 13. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: учебно-практическое пособие. М.: ТД Элит, 2014. – 450 с. 14. Воеводина Н.А. Социология и психология управления: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2015. – 199 с. 15. Володина О.А. Руководитель, организатор, лидер. // Автоматика, связь, информатика. 2013. № 2. С. 17-18. 16. Евтихов О.В. Тренинг лидерства: Монография. – СПб.: Речь, 2017. – 256 с. 17. Имидж лидера. Под редакцией Е.В. Егоровой-Гантман. – М.: Об-во «Знание» России, 2014. – 265 с. 18. Коляда Е. Имидж и репутация - “близнецы-братья”? // Советник. - 2014. - № 6. – С. 78. 19. Кричевский Р.Л. Психология лидерства: Учебное пособие. - М.: Статут, 2017. – 542 с. 20. Ланковская Е.К. Профессионально важные качества специалиста анима-ционной деятельности в туризме // Таврический научный обозреватель. - 2016. - № 6 (11). - С. 30-34. 21. Ланковская Е.К. Роль социальной креативности в профессиональной анимационной деятельности / В сборнике: Научно-методологические и социальные аспекты психологии и педагогики сборник статей Межд. научно-практической конференции. Уфа, 2018. С. 143-147. 22. Латинско-русский словарь /Автор-сост. К.А. Тананушко. – Минск: Хор-вест, 2014. – 406 с. 23. Лысикова О.В., Лысикова Н.П. Имиджеология и паблик рилейшинз в социокультурной сфере. - М.: Флинта: МПСИ, 2016. – 341 с. 24. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка: 80 000 слов и фразеологических выражений / Рос. акад. наук. Ин-т рус. яз. им. В.В. Виноградова. 4-е изд., допол. М.: ООО «ИТИ ТЕХНОЛОГИИ», 2013. - 980 с.
Отрывок из работы

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ ТРАНСФОРМАЦИИ ТРАДИЦИОННОЙ РОЛИ ЛИДЕРА В БИРЮЗОВЫХОРГАНИЗАЦИЯХ 1.1. Понятие и сущность бирюзовых организаций «Бирюзовая организация» — этот термин впервые встречается в книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» [1]. По аналогии с теорией спиральной динамики Клера Грейвза [2], в которой развитие человека можно разделить на ступеньки, окрашенные в определенный цвет, Лалу присвоил каждой стадии развития организаций свой цвет. Для красных организаций характерно злоупотребление силой и властью в межличностных отношениях, отсутствие формальной иерархии, названий должностей. Их действия считаются импульсивными, так как они быстро реагируют на изменяющиеся условия, достигая своих целей очень жесткими методами. Однако такие компании слабы в планировании и разработке стратегии, поэтому им сложно достичь сложных результатов в стабильной окружающей среде. В процессе развития у людей появилась необходимость в создании среднесрочного и долгосрочного планирования для успешного выполнения более сложных задач. Так появились янтарные организации, в которых были сформированы устойчивые организационные структуры и формальные звания. В следующем типе организационной структуры — оранжевом — у людей появляется больше возможностей, они не боятся перемен и реализуют самые смелые проекты для того, чтобы победить в конкурентной борьбе. А благодаря меритократии у сотрудников возникает больше мотивации для работы, ведь теперь каждый может продвинуться по карьерной лестнице благодаря своим способностям. Оранжевые организации воспринимаются как машины, главной целью которых является получение прибыли. Зеленые же организации строятся по модели семьи: в решении сложных вопросов руководство прислушивается к передовым рабочим, которые ежедневно сталкиваются с проблемами, большое значение имеют ценности компании, благодаря которым люди чувствую, что вносят вклад в общее дело. И в отличие от оранжевых компаний, в этом типе увеличиваются сферы заинтересованности, возрастает роль социальной ответственности. Бирюзовые же организации отличаются от других типов организаций тем, что в них большое значение уделяется свободе работников, которые получают самостоятельность и власть для принятия решений. Также ценятся личные качества сотрудников, компания создает условия для того, чтобы человек чувствовал себя востребованным и успешным «на своем месте». С развитием организации определяется и ее цель благодаря тому, что сотрудники прислушиваются к нуждам самой компании Эффективность функционирования и развития современных организаций различных форм собственности и видов экономической деятельности непосредственно зависит от корректности выбора модели управления. Как отмечает, в частности, такой известный современный исследователь в области бизнес-моделирования, как Д. Дебелак, для большинства моделей современного управления характерны нерациональный бюрократизм, не вполне обоснованные количественные критерии результативности и недостаточная стратегическая гибкость, которые в долгосрочной перспективе существенным образом ограничивают уровень социально-экономической эффективности их практического использования [1, с.39]. Для отечественных моделей управления также в значительной степени характерны такие базовые проблемы, как не вполне рациональный бюрократизм и недостаточные стратегические ориентиры развития в условиях достаточно традиционной для современной экономики РФ высокой финансово-экономической неопределенности [3, с.171]. Соответственно, в 2010 г.г. был сформирован ряд инновационных подходов к формированию моделей управления организациями различного профиля. Одним из наиболее известных из подходов такого рода является концепция т.н. “бирюзовых организаций” Ф. Лалу [2]. В наиболее общем виде “бирюзовая” организация представляет собой модель управления, основанную на максимально широком использовании принципов самоуправления, доминировании проектных команд над бюрократическими иерархиями подчинения, максимальной замене контроля принципами самоконтроля и, соответственно, реализацией инновационных подходов в сфере мотивирования труда персонала и управлении карьерой. По оценке Ф. Лалу, модели «бирюзовых» организаций достаточно широко и эффективно распространяются в 2010 г.г. в таких основных сферах современной экономики, как сектор некоммерческих организаций, медицина, отдельные сегменты розничных продаж товаров народного потребления и т.п. Согласно оценке, в частности, А.В. Якимова в Российской Федерации достаточно наглядными примерами адаптации модели управления, основанной на принципах «бирюзовой организации», являются отдельные подразделения ПАО «Сбербанк», сеть «Вкусвилл», ряд IT-компаний и структур, занимающихся поддержкой стартапов [5, с.56]. Р.И. Хабибуллин еще более оптимистичен в части оценки перспектив использования модели «бирюзовых» организаций в отечественной практике хозяйствования: по его мнению, в частности, такого рода модели, могут применяться даже в деятельности организаций системы государственного и муниципального управления [4, с.15]. Более того, по мнению данного автора, в обозримой перспективе на основе широкого распространения «бирюзовых» организаций может быть сформирована инновационная модель «бирюзового» общества, характеризующаяся принципиально новыми как социальными, так и финансово-экономическими характеристиками. Критерии функционирования модели управления. Применение модели «бирюзовых» организаций в современной практике управленческой деятельности сопряжено с определенными проблемами, основными из которых являются: 1. Деятельность абсолютного большинства сотрудников современных компаний различного масштаба и производственного профиля требует постоянного внешнего контроля, в т.ч. основанного на достаточно жестко формализованных количественных критериях. Относительно незначительное количество сотрудников, как правило, характеризуется высоким потенциалом самоконтроля, требующим как крайне существенного профессионализма, так и достаточно высокого уровня личной порядочности и ответственности перед коллективом и компаний в целом. 2. Не вполне ясно, каким образом концепция «бирюзовых» организаций, игнорирующая систему KPI и иные формализованные подходы к оценке финансово-экономической эффективности развития компании в целом и ее отдельных подразделений, может тесно корреспондировать с достижением целей максимизации прибыли и роста рыночной стоимости, которые являются традиционными ориентирами развития подавляющего большинства современных коммерческих структур. В этой связи достаточно перспективными являются возможности использования модели “бирюзовых организаций” в секторе НКО; в коммерческом же сегменте экономики широкое распространение данного управленческого подхода все же, по нашему мнению, достаточно проблематично. 3. Иерархичность, в значительной степени игнорируемая в рамках моделей “бирюзовых” организаций, позволяет в определенной степени уменьшить уровень внутренней неопределенности развития организаций различного профиля, достаточно четко определить цели и приоритеты их развития, минимизировать риски нерационального дублирования компетенций в процессе достижения последних. В указанном смысле применение модели управления, основанной на использовании принципов «бирюзовых организаций», является в организационном аспекте достаточно рискованным. 4. В рамках модели «бирюзовой» организации особое внимание уделяется формированию и обеспечению эффективного функционирования проектных команд, однако конкретные принципы и механизмы управления такого рода командами в классической методологии Ф. Лалу прописаны недостаточно четко. В целом, на наш взгляд, для перспективой эволюции модели “бирюзовых” организаций, ее интенсивного и эффективного проникновения в различные сектора современной экономики необходима определенная 93 интеграция указанной модели с отдельными элементами иных, в том числе классической административной модели, организационного менеджмента. Кроме того, внедрение модели «бирюзовых» организаций в практику управления современными компаниями различного профиля требует определенной трансформации и информационного обеспечения системы управления, и соответствующих информационно-коммуникационных технологий. 1.2. Понятие категории лидера В отечественной науке феномен лидерства начал исследоваться почти одновременно с началом изучения его за рубежом. В 1920–1930-е годы лидерство исследовали в основном психологи и, что примечательно, большей частью на материале как организованных, так и стихийных детских групп. Большинство авторов, среди которых Е.А. Аркин, Б.В. Беляев, П.П. Блонский, С.С. Моложавый, М.П. Феофанов, Д.Б. Эльконин и др., писавших в тот период о коллективе, касались проблемы «вожачества». В 1960-е годы появились работы посвященные проблеме соотношения лидерства и руководства, где предпринимались попытки противопоставить эти понятия. Лидер (от англ. leader — ведущий) — член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях, то есть наиболее авторитетная личность, реально играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе. Для того чтобы больше продавать любая компания должна быть инновационной. Только в этом случае организация может рассчитывать на увеличение операций существующими клиентами и на расширение клиентской базы. Поэтому огромную роль играют цели и метрики, связанные с инновационными процессами. Выделим 4 основные группы: а) выявление возможностей инноваций; б) управление портфелем разработок; в) продвижение новых продуктов; г) проектирование и развитие продуктов. Перейдем к следующей группе процессов, которые называются законодательные и социальные процессы. Это процессы, связанные с охранной окружающей среды, с обеспечением безопасности и здоровья, с инвестированием в сообщество, с созданием новых рабочих мест. Составляющая обучения и развития связана с управлением нематериальными активами. В настоящее время нематериальные активы становятся решающим фактором создания стоимости. Исследования показывают, что доля нематериальных активов многих компаний может доходить до 70 процентов. Составляющую обучения и развития можно назвать фундаментом стратегической деятельности организации. В рамках составляющей обучения и развития задается вопрос, как обеспечить предпосылки успешного движения. Нематериальные активы образованы тремя компонентами: человеческий капитал, организационный капитал и информационный капитал. Должно выполняться свойство стратегического соответствия нематериальных активов. «Нематериальные активы должны находиться в соответствии со стратегией в целях создания стоимости». - писали Нортон Д. и Каплан Р. Нематериальные активы должны находиться в состоянии интеграции. Только разумное сочетание в правильной пропорции развития человеческого организационного и информационного капитала может привести к выдающимся результатам в достижении стратегических целей организации. Исследования показывают, что стратегическое соответствие наблюдается далеко не всегда. Изучим этапы приведения в соответствие интеграции нематериальных активов. ? Каждый процесс зависит от работы специалистов различных процесс, поэтому важно выделить группу стратегических профессий. ? Необходимо определить портфель стратегических информационных технологий, понять какие информационные систему требуется внедрить или улучшить. ? Необходимо составить план организационных изменений, которые позволят добиться высоких результатов. Реализуя эти три группы задач, компания добьётся того, что нематериальные активы компании будут приведены в соответствие со стратегическими целями и будет обеспечена интеграция между ними, т.е. управление ими совместно и управление инвестициями в них инвестициями как в определенный портфель проекта. Нематериальные активы приобретают ценность только в контексте достижении стратегических целей организации. Ценность нематериальных активов не может быть представлена объемом денежных средств, которые затрачиваются на их создание. Ценность нематериальных активов определяется их соответствием стратегическим приоритетам предприятия. В рамках решения задачи оценки нематериальных активов наблюдается много аналогий с оценкой материальных активов. Для описания нематериальных активов используется понятие ликвидности. Стратегическая готовность – аналог ликвидности, тем быстрее нематериальные активы могут превратиться в денежные средства. Рассмотрим, как можно оценить готовность человеческого капитала. Прежде всего, должна быть выявлена группа стратегических профессий. Оценка готовности человеческого капитала основана на двух составляющих: самооценка персонала, экспертная оценка. Результат этих двух оценок лежат в основе карьерного роста сотрудника. Оценив готовность человеческого капитала необходимо приступить к разработке и реализации программы его развития. Развитие человеческого капитала строится на двух моделях. Первая модель – это группа стратегических профессий. В основе этой модели лежит ликвидация разрыва компетенций, ценностных ориентаций стратегических групп профессий и того профиля, который был для них разработан. Эта модель является основой для реализации стратегической готовности человеческого капитала. Итак, специфи¬ческие качества, которые являются ключевыми и для лидеров: - организаторская проницательность как тонкая психическая избирательность, которая выражается в поиске для каждого человека его места в зависимости от индивидуальных особенностей; - способность к активному психологическому воздействию как разнообразие средств воздействия в зависимости от индивидуальных качеств и от сложившейся ситуации; - склонность к организаторской работе, выражающейся в потребности брать на себя ответственность. 1.3. Имидж как социально-психологический феномен Проблема имиджа актуализировалась ввиду растущих альтернатив выбора товаров, услуг или политических партий и лидеров. Эффективный имидж необходим для любого вида деятельности. Сам термин «имидж» пришел из экономики в середине прошлого века, когда американский экономист Болдуинг обосновал его важность для преуспевания компании. В СССР также применялся термин имидж. Правда, в основном в отрицательном контексте как средство в руках буржуазии по манипулированию массовым сознанием. Отношение к имиджу изменилось в постсоветской России. Тогда же появилась особа профессия - имиджмейкер, которая была нацелена на конструирование имиджа личностей, политиков или компаний. Повышенным спросом такие помощники пользуются среди звезд шоу-бизнеса. В структуре имиджа можно выделить три составляющие: образ-знание, образ-значение и образ-прогноз. Образ-знание концентрирует информацию об объекте, образ-значение отвечает за мнение, которое сложилось в отношении политического субъекта. Он в свою очередь влияет на образ-прогноз или образ потребного будущего. Е.Б. Перелыгина выделяет в структуре имиджа несколько классов, исходя из его предназначения. Так, с точки зрения функционала выделяют зеркальный имидж, текущий (или видимый со стороны), желаемый (или идеальный), корпоративный, множественный (имидж независимых структур в единой корпорации), а также отрицательный (который создается конкурентами или оппонентами). По видам деятельности выделяют имидж политика, имидж звезды и пр. Имидж выполняет ряд важнейших функций. С точки зрения субъектов восприятия это оценочная (суждения об объекте отражают определенную идентификацию, систему ценностей индивидов) и познавательная (она служит своеобразным стандартом или рамками соотнесения для понимания окружающего мира). С точки зрения объекта выделяют возвышающую функцию (создающую ореол привлекательности вокруг личности), функцию межличностной адаптации, высвечивания лучших и затенения негативных личностно-деловых качеств, функция преодоления возрастных рубежей. Поэтому тот, кто владеет функционалом имиджа, обладает и искусством расположения. Итак, слово «имидж» заимствовано в современный русский язык из английского языка. В английском языке слово «image» имеет несколько значений, в том числе: статуя (идол), подобие, метафора, икона, но чаще употребляется в значении образ. В английский язык слово «image» пришло из латинского (imago) языка при посредничестве французского языка. В целом же, систематизировав существующие определения, мы выделили несколько подходов к трактовке понятия «имидж». Чаще всего имидж понимается как: совокупность внешних характеристик и поведенческих навыков; совокупность видимых, внешних характеристик, и некоего объема информации, которую можно получить (передать) с их помощью; мнение, которое складывается на основе восприятия, и переработки этой информации. Исходя из вышесказанного, имидж лидера выполняет одну из главных задач, поставленных перед управленцем. Лидер, который не заботится о своем имидже, не использует различные методы и инструменты, для его построения, не сможет повысить эффективность работы своей организации. ? Глава 2. ТРАНСФОРМАЦИЯ ТРАДИЦИОННОЙ РОЛИ ЛИДЕРА В БИРЮЗОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ 2.1. База и организация исследования В бирюзовых организациях большое внимание уделяется индивидуальным навыкам и качествам сотрудников. Из этого вытекает вопрос: какие именно личные качества должны быть характерны для сотрудников бирюзовых организаций? Также встает задача формирования сбалансированных рабочих команд (групп). Из этих вопросов был сформирован избыточный список качеств, и студентам было предложено выделить в нем наиболее значимые. На основе полученных данных они выбирали команду из персонажей популярного сейчас сериала «Игра престолов». Такой выбор был сделан, с одной стороны, для удобства восприятия опрашиваемой группы, ведь сериал сейчас очень популярен и не только среди молодежи, а проработка персонажей и их количество будет достаточной информационной базой для проводимого исследования. С другой стороны, последняя часть киноэпопеи построена на теме сбора лучшей команды, которая способна отразить сильного противника. Им предстоит решать сложные задачи в условиях полной неопределенности и рисков, что отвечает характеристикам среды будущего, в которых, как ожидается, именно бирюзовые организации смогут выжить в конкурентной борьбе и стать лидерами. Выбор сделан в том числе из-за того, что студенческая группа экспертов имеет смутное представление о будущем месте работы, поэтому опрос приоритета качеств сотрудников в бирюзовых организациях привел бы их в тупик. Концепция бирюзовой организации только начинает применяться в организациях и находить признание в практике управления, поэтому не все студенты знакомы с ней. Однако именно они станут активной частью персонала организаций через 3–4 года. Через некоторое время студенты станут работать в организациях будущего, будут членами именно таких команд, способных к прорывным действиям в условиях неопределенности. А значит, и активом организации на бирюзовой стадии развития или же предприятия, внедряющего принципы бирюзовой организации. В исследовании использовался опрос, как метод сбора информации. Обращение к участникам с указанием цели исследования и инструкции к методикам были проведены в письменном и устном виде. Исследованию подверглись лидерские качества и стиль руководства. База исследования – исследование было проведено на базе центра повышения квалификации руководящих работников. В исследовании приняли участие Компания осуществляет пассажирские перевозки любым транспортом, по городу, области. Производит обслуживание организаций, заводов, фирм, свадеб, юбилеев, так же индивидуальные заказы. В исследовании приняли участие 30 человек – руководящие работники успешных, ведущих компаний, осуществляющих пассажирские перевозки любым транспортом, по городу, области. Возраст респондентов 30 – 45 лет. Среди респондентов 11 женщин и 19 мужчин. Все испытуемые имеют высшее образование. Стаж работы в руководящей должности составляет от 3 до 18 лет. Время и условия проведения: исследование проводилось в течение 2 недель в свободное от профессиональной деятельности время, которое являлось оптимальным и удобным для испытуемого. Для проведения исследования, были использованы методы в соответствии с системным подходом, которые направлены на выявление психологических особенностей личности, структурных характеристик свойств личности и лидерских качеств в профессиональной деятельности. Для исследования свойств личности и лидерских качеств в профессиональной деятельности были использованы такие методы исследования как: - теоретический анализ источников; - эмпирические методы (тестирование, наблюдение, беседа); метод, во время которого испытуемые выполняли определенные действия, тестовые задания для оценивания психологических и других качеств личности. Он состоит из ряда заданий или вопросов, которые предлагаются в стандартных условиях и измеряют определенные особенности поведения на основе стандартных способов оценки выполнения теста. - метод обработки данных - методы количественного анализа, здесь имеются в виду очень обширная группа методов математической обработки данных и методов статистики в приложении к задачам данного психологического исследования - метод интерпретации. Мы получаем результаты в процессе интерпретации фактических данных, поэтому именно от той или иной интерпретации очень многое зависит. Были использованы методы в соответствии с системным подходом, которые направлены на выявление психологических особенностей личности в старшем дошкольном возрасте. Личностные особенности исследовались при использовании многофакторного опросника Кеттела [27, с.368]?Цель: выявление особенностей характера. Тест адаптирован Е.Ф. Бажиным, С.А. Голынкиной, А.М. Эткиндом. Опросник УСК является многомерной шкалой, измеряющей индивидуальные особенности субъективного контроля над разнообразными жизненными ситуациями. Авторы опросника разработали его, исходя из принципа иерархической структуры системы регуляции деятельности. Исследование проводилось индивидуально, анонимно, по стандартным текстам и инструкциям, обработка проводилась в соответствии с правилами. При определении взаимосвязи показателей был применен метод математической статистики – корреляционный анализ с применением коэффициента корреляции по Пирсону. Коэффициент линейной корреляции Пирсона рассчитывался по формуле: где – выборочные средние. rкр = 0,361, при р ? 0,05, rкр = 0,367, при р ? 0,01 В тесте нужно было ответить на 18 вопросов, в каждом из них нужно было выбрать из трех вариантов ответа тот, который в большей степени характеризует, по мнению исследуемого, поведение в качестве руководителя, и отметить соответствующую букву. Каждому ответу соответствует определенное количество баллов, по итогам которых были выявлены склонности к определенному стилю руководства. 2.2. Анализ результатов исследования В ходе использования методики «Определение лидерских способностей» получены данные представлены в таблице 1, см. ПРИЛОЖЕНИЕ и на рис. рис.1. Рисунок 1 – Уровень развития лидерских качеств у руководителей организации Анализ уровня развития лидерских качеств показал, что среднегрупповой показатель уровня развития лидерских качеств в группе равен 35,97 баллов, что соответствует высокому уровню развития. Высокий уровень выраженности лидерских качеств имеют 53% руководителей. Такие руководители демонстрируют волевые личности, способны преодолевать препятствия на пути к цели? они настойчивые, умеют разумно рисковать? терпеливы, готовы долго и хорошо выполнять однообразную, неинтересную работу. Средне выражены лидерские качества у 47% руководителей. Такие руководители могут приспосабливается к новым условиям и требованиям. Иногда демонстрируют самокритичность, склонны к трезвой оценке не только своих успехов, но и неудач? они периодически бывают требовательны к себе и другим, умеют спросить отчет за порученную работу? способны видеть в заманчивых предложениях слабые стороны. В группе не выявлено руководителей со слабым уровнем лидерского потенциала. т.е. у которых определен низкий уровень выраженности лидерских качеств. Рассмотрим результаты использования методики «Экспресс-оценка управленческого потенциала личности», представленные в виде Таблицы 2, см. ПРИЛОЖЕНИЕ и на рис. 2. Рисунок 2 – Результаты оценки управленческого потенциала руководителей В ходе использования методики установлено, что 13% руководителей имеют низкий управленческий потенциал. Для таких руководителей характерны размытые личностные ценности, недостаточность твердых оснований для суждений, которые могут восприниматься окружающими как необоснованные, такие респонденты не признают право на реализацию потенциала других людей, у них наблюдается низкая готовность к нововведениям. Респонденты этой группы имеют низкую способность к управлению людьми в различных жизненных сферах (на производстве, в быту, семье и т. д.), низкую способность к управлению своими собственными мыслями и поступками, низкую степень стремления доминировать над другими людьми даже в случайной компании.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Курсовая работа, Менеджмент, 44 страницы
520 руб.
Курсовая работа, Менеджмент, 33 страницы
420 руб.
Курсовая работа, Менеджмент, 42 страницы
520 руб.
Курсовая работа, Менеджмент, 63 страницы
520 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg