Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Персонал предприятия и пути повышения эффективности рабочей силы.

cool_lady 468 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 39 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 01.04.2021
Целью настоящей работы является: исследование эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии, оценка путей повышения эффективности их использования. Задачами работы являются: 1. определение понятия, состава и сущности трудовых ресурсов равно как финансовой группы; 2. определение направлений повышения эффективности использования трудовых ресурсов; 3. проведение анализа эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии. Для удобного рассмотрения данной темы и ее вопросов, возьмем любое ИТ-предприятие и его персонал.
Введение

Актуальность данной темы «Персонал предприятия и пути повышения эффективности рабочей силы» обоснована значимостью предоставления результативной деятельность компании. Таким Образом непосредственно общечеловеческие условия оказывают огромный уровень влияние в увеличение производительности труда. Увеличение производительности применения рабочей силы на предприятии в значительном смысле обозначает увеличение производительности работы. К условиям увеличения производительности работы принадлежат: степень формирования науки, организация производства, промышленный навык, увеличение квалификации сотрудников, вещественное и также нравственное поощрение работы, совершенствование и модернизация оборудования.
Содержание

ВВЕДЕНИЕ 3 РАЗДЕЛ 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА 4 1.1 Основы работы персонала 4 1.2 Эффективность работы персонала 5 1.3 Практическое применение теории о работе персонала 7 1.4 Система упраления персоналом и ее эффективность 10 1.5 Материальная и нематериальная мотивация работы персонала 11 1.6 Скрытые факторы и особенности работы персонала 13 1.7 Планирование и проектирование деятельности персонала 14 1.8 Проблемы и отрицательные факторы, связанные с деятельностью персонала 16 1.9 Теория эффективности деятельности персонала 17 РАЗДЕЛ 2. Практическое применение теории работы персонала 19 2.1 Инструменты для роста эффиктивности 19 2.2 С чего нужно начинать? 21 2.3 Что может мешать повышениюэффективности? 22 2.4 Классификация обучающей функции предприятия 28 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 34 Приложение 1. Как первая составляющая премии за объем производства зависит от процента выполнения плана 38 Приложение 2. Расчет премии за объем производства: примеры 39
Список литературы

1. Дашков Л.П. Организация труда работников торговли. - М.: Дашков и К о, 2005.-с.25. 2. Воропаев Т.А. Об эффективности труда персонала. - М.: Академия, 2002.-с.114. 3. Зайцев А.К. Организация труда персонала. - М.: Высшая школа, 2004.-с.58. 4. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации//Управление персоналом. 2002. - №1- с.50. 5. Форсиф П. Развитие и обучение персонала - СПб: Нева, 2006. - с.63. 6. Дряхлов Н. И., Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение// СОЦИС: Социологические исследования.- 2002.- № 12. - с.87. 7. Сорокин В. Внутренняя конкуренция: друг или враг?//Карьера.2006. -№ 7. - с. 16.
Отрывок из работы

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА 1.1 Основы работы персонала Начнем с того что: процент «усердно-работающих» среди ИТ-специалистов неимоверно велик: они могут часами обсуждать решение задачи, сутками работать за компьютером, годами не бывать в отпуске, переходя из проекта в проект. Однако это подвижничество почему-то может никак не сказываться на эффективности работы коллектива ИТ-департамента. Повышение эффективности работы персонала - предмет заботы практически каждого руководителя ИТ-службы - и небольшой компании, и промышленного гиганта. Система мотивации персонала нередко строится методом проб и ошибок, причем количество ошибок довольно большое. Как оптимизировать мотивационные модели? Как вызвать у людей желание работать именно в своей организации, работать на достижение бизнес-результата? В ИТ-службах часто складывается ситуация, когда люди хорошо мотивированы в работе над проектом, понимают цели и задачи работы, четко видят горизонты, осознают зоны ответственности и работают с полной отдачей. В повседневной же работе картина часто существенно отличается: люди не задумываются о конечных целях своей работы, не чувствуют стимула выполнять ее максимально хорошо. Получается, что спринтерские дистанции коллектив проходит быстро и слаженно, а вот достижения на длинных дистанциях выглядят куда более скромно. Поскольку зачастую руководители не в состоянии изменить ситуацию, начинается поиск внешних факторов влияния. В ход идут любые объяснения - от специфики российского менталитета, до общего состояния российской экономики, которое, как океан в капле, отражается в организационных особенностях отдельных компаний, который, конечно, иногда позволяет «быстро ехать», но лишь за счет того, что перед этим долго и медленно «запрягают». Однако каким бы спокойным и достоверным ни выглядело объяснение, проблемы оно не решает. Для того чтобы понять причину этого парадокса, надо рассмотреть реальные, а не декларируемые организационные принципы компании в целом и ИТ-подразделения в частности. 1.2 Эффективность работы персонала О создании или усовершенствовании системы мотивации задумываются, когда возникает необходимость в повышении эффективности работы сотрудников, в более оптимальном использовании трудовых ресурсов. Нередко руководители описывают проблему примерно так: «Сотрудники работают замечательно, любят свою профессию - вплоть до того, что готовы отдавать компании и свое личное время, по собственной инициативе работая сверхурочно. Они - хорошие профессионалы. Но в целом ИТ-служба работает не так эффективно, как это могло бы быть, трудовые ресурсы и время применяются нерационально». Зачастую ощущение неэффективного использования трудовых ресурсов возникает на интуитивном уровне и не подкреплено никакими показателями. Выходом из создавшейся ситуации руководителям часто видится изменение системы мотивации персонала, под которым, как правило, понимается увеличение оклада. «Повышение эффективности работы компании или ее подразделения не ограничивается созданием мотивационных схем. Эффективность работы сотрудников зависит не только от мотивации, поэтому необходимо рассматривать ее в сочетании с другими значимыми факторами влияния. Подход к созданию эффективной системы работы персонала, который мы сейчас рассмотрим, довольно часто применяется на Западе, но пока не получил широкого распространения в России» В рамках этого подхода эффективность рассматривается как производная трех элементов: Эффективность = профессионализм / организационные барьеры x мотивация, где профессионализм - это профессиональные знания и навыки (а в случае работы сотрудника на руководящей позиции - еще и менеджерские навыки). Лидерские качества - существенная составная часть профессионализма сотрудников ИТ-службы, поскольку в бизнес-среде, значительная часть которой организована по проектному принципу, большинство специалистов время от времени становятся на менеджерскую позицию - менеджер проекта, руководитель проектного офиса и прочее. Мотивация - система материальных и нематериальных стимулов, опирающаяся на ценностные установки и ориентиры людей; Организационные барьеры - это установки и особенности организационной структуры, которые мешают персоналу работать с полной силой на благо компании. Это могут быть неорганичные стандарты, правила работы, затрудняющие работу сотрудников, пробелы в организаторской структуре, отсутствие регламентов и процедур - например процедур реакции на проблемные ситуации, и прочее. Исходя из формулы, можно рассмотреть деятельность сотрудников в трех измерениях. - профессионализм, мотивация и корпоративная среда. «Для того чтобы понять степень эффективности работы подразделения, надо посмотреть, в какой точке этой трехмерной системы координат она находится: насколько велик профессионализм и мотивация, и каковы организационные барьеры. Только после всего этого можно совершить заключение о том, какие шаги необходимо предпринять для повышения эффективности». Уровень профессионализма ИТ-специалистов можно измерять с помощью профессиональных тестов или опираясь на оценку непосредственного управляющего. Сложнее обстоит дело с их менеджерскими способностями и компетенциями - зачастую ИТ-специалисты не проходят никакого обучения менеджерским навыкам и реализуют свои менеджерские функции, исходя из собственных представлений о них. Причем распространена обстановка, когда начальником ИТ-службы становится лучший ИТ-специалист, независимо от того, есть у него задатки и способности руководителя или нет. Организационные препятствия на разных предприятиях очень индивидуальны. К примеру, бесконечные обязательные служебные записки, отнимающие драгоценное время и которые требуется писать по любому поводу, усложненные процедуры согласования действий, устаревшие корпоративные стандарты и многое другое может сдерживать развитие Предприятия. «Сотрудникам сложно взглянуть на свою деятельность со стороны и предпринять действия по ее оптимизации - есть очень много текущих операционных приоритетов и абсолютно нет времени на критический взгляд. В результате значение организационных препятствий часто недооценивают. Между тем, опыт показывает, что простые шаги по усовершенствованию бизнес-процессов могут высвободить 20–30% полезного времени сотрудников. Кроме того, если персонал занимается „мартышкиным трудом“, его это демотивирует». 1.3 Практическое применение теории о работе персонала «Практики руководства ИТ-служб в компаниях не формируют никакой системы». Как и любой другой процесс в системе управления ИТ, управление персоналом должно иметь четко конкретные цели, явно связанные с целями ИТ-подразделения, согласованными, в свою очередь, с целями и приоритетами компании. Для достижения этих целей должны быть определены задачи, основные виды деятельности, процедуры. Должна быть распределена ответственность за выполнение как отдельных процедур, так и процесса в целом. Должны быть выделены необходимые ресурсы, обеспечено наличие нужных полномочий. Желательно научиться, определять и оценивать измеримые показатели эффективности процесса управления персоналом. Важно, чтобы работа по управлению персоналом включала в себя фазы исполнения, планирования, , оценки и совершенствования. «Как правило, практики руководства ИТ-служб в компаниях не формируют никакой системы. - Процессы если и идентифицированы, взаимодействуют малоэффективно. Цели ИТ-службы не определены или не имеют отношения к целям компании». Основные виды деятельности в области управления персоналом исполняются, примерно так: • Планирование: численное - в рамках доли на расширение штата, как правило, ежегодно. Расчет доли ни на чем не основан. В области обучения - в рамках бюджетов - с одной стороны, неясных взглядов о перспективах развития инфраструктуры - с другой. • Подбор персонала: список источников не систематизирован. Деятельность соответствующего отдела на уровне компании не дает результатов, когда речь идет о персонале ИТ-службы. Профессионально-ориентированный подбор ведется бессистемно. Отобранные на основании экспертной оценки руководителей ИТ-отделов сотрудники отправляются «в кадры» для оформления и формальных проверок. • Обучение: в полном соответствии с планированием, то есть случайным образом.( Детальный календарный план может быть не только составлен, но и соблюдаться. Однако вопрос «Почему в нем именно эти люди и именно эти программы?» принадлежит к разряду риторических.) • Мотивация: сотрудники, работающие в проектах, материально мотивируются на завершение проекта в срок. Сотрудники, занятые в операционной деятельности, мотивируются на удержание в рамках общекорпоративной программы мотивации (зарплата, премии,« соцпакет»). Руководитель ИТ-службы принимает в этом участие в особенных случаях, например: как попытка ключевого сотрудника покинуть компанию. Описанные практики совершенно не схожи на рекомендации, изложенные в современных моделях управления ИТ, такие, как COBIT, MOF, определяющих потребность результативного управления персоналом, в том числе составление плана, подбор, обучение, развитие, мотивацию, ротацию и увольнение. Причинами такого несоответствия являются: • низкий уровень зрелости процессов управления в основной массе отечественных фирм; • неопределенность статуса и целей ИТ-службы в фирме; • недостаточная организация управляющих ИТ-служб в области управления; • отсутствие приспособленных методик управления персоналом, предусматривающих специфику ИТ-служб. Самое важное - встроить систему мотивации конкретного сотрудника в общую систему целеполагания компании. Каждый конкретный сотрудник должен осознавать свою роль в общем „рабочем механизме“ и видеть свой вклад в достижение общего успеха. И мотивационная схема должна быть прямо связана с достижением бизнес-целей подразделения и предприятия в целом. В процессе постановки общие стратегические планы компании декомпозируются до уровня отдельных исполнителей. Каждый сотрудник должен, с одной стороны, иметь перед собой список понятных целей и объективных критериев их достижения, а с другой - наблюдать, каким образом его работа способствует общему успеху. Все это создает важнейший психологический эффект - ощущение причастности к большому делу. Без него заинтересовать сотрудника практически невозможно. Очень важно, чтобы изначально были заданы правила игры, не только с точки зрения мотивации, но и организации работы вообще. Нужно четко зафиксировать - каковы зоны ответственности сотрудников, как мы работаем, как мы общаемся, как и кто будет контролировать работу, какими будут наказания. Правила работы (и правила мотивации в частности) должны быть „на поверхности“ - они должны быть прозрачны и понятны. Чем меньше субъективизма - тем лучше». 1.4 Система упраления персоналом и ее эффективность «Каждый конкретный сотрудник должен понимать свою роль в общем„ рабочем механизме “». Для построения эффективной системы управления и мотивации для ИТ-службы важно: • Четко сформулировать цели деятельности - ИТ-службы в целом, отдельных ее подразделений, индивидуальных исполнителей. Согласовать высокоуровневые цели с руководством компании, довести их до сведения сотрудников; • Сделать подкрепления зависимыми только от явных результатов деятельности ИТ. Награды за чужие успехи не стимулируют работать лучше. Премии и другие поощрения по результатам работы компании могут способствовать лояльности сотрудников ИТ-службы, но не повышению качества работы; • Помнить, что сотрудники ИТ-службы - разные. Оператор службы поддержки пользователей, программист и сетевой инженер обладают разными характерными особенностями личности, предпочитают разные объекты деятельности, по-разному организуют свою работу… И эффективная система управления и мотивации должна учитывать эти различия; • обеспечить возможность профессионального роста. Для ИТ-специалистов он обычно приоритетнее карьерного. Возможность обучения обеспечивает актуальность профессионального уровня, поддержание и повышение квалификации; 1.5 Материальная и нематериальная мотивация работы персонала «Если сравнить всю систему мотивации с айсбергом, то зарплаты, премии и прочие материальные блага - это то, что лежит на поверхности, то, что видно и относительно легко сопоставлять.» А вот нематериальная мотивация - это та самая подводная часть айсберга, которая существенно объемнее и глубже, и ее не сразу разглядишь, хотя она и составляет большую часть глыбы». Тем не менее, пока для большинства людей главным мотивирующим фактором является материальная мотивация. Но с этим фактором, нужно тонко и грамотно работать: «Финансовая компенсация - не просто покупка квалификации человека, она должна мотивировать его на достижение конкретных целей и стимулировать его расти. Часто встречающееся „ритуальное“ повышение зарплаты ежегодно на определенный процент никак не мотивирует на достижение успеха. Сотрудники воспринимают его как факт и не видят связи между повышением зарплаты и ростом их квалификации. А более способные сотрудники не мотивированы на стремительный профессиональный рост, поскольку не видят, как их заработок зависит от качества работы. Таким образом, объективная оценка (в денежном эквиваленте) способностей сотрудника должна формироваться с учетом вклада сотрудника в достижение проектных целей (если мы говорим о проектном управлении) и возможностей его профессионального роста». Одним из эффективных механизмов материальной мотивации является аттестация персонала. В процессе аттестации с сотрудником оговариваются цели на год, связанные с профессиональным и карьерным ростом. В аттестационной форме записываются не просто его обязанности, а план развития - в какой новой роли надо себя попробовать, какие навыки и компетенции следует развить, чтобы шагнуть на новый уровень. В рабочих целях на год закладывается база для развития определенных навыков. За ростом квалификации, развитием навыков и компетенций следует и изменение компенсации. Вторым инструментом выстраивания мотивационных схем служит мотивация по целям. «Цели должны быть четкими, и должны быть заданы внятные индикаторы их достижения, чтобы не возникало разночтений. Принцип - лучший результат гарантирует большее вознаграждение. Всегда существует премиальный фонд. Надо лишь придать смысл премиям, которые в разных компаниях по традиции выдаются ежегодно, ежеквартально или ежемесячно, нужно привязать их к достижению конкретных целей. Этот механизм не должен быть „черным ящиком“, а должен быть понятным и объективным». «При неоспоримой важности денежного фактора нематериальная мотивация, на мой взгляд, самый надежный способ удержать высококлассных специалистов, особенно в условиях кадрового голода и стремительного роста зарплат. А все потому, что именно нематериальная мотивация дает людям общие ценности и цели, увлеченность своим делом, возможности развития и самореализации, признание и истинное удовольствие от работы». В отрасли ИТ, по общему мнению, основным фактором нематериальной мотивации является профессиональный и карьерный рост. Поэтому нужно планировать, как сотрудник будет расти и в профессиональном, и в карьерном плане, на перспективу двух-трех лет. Среди других важных факторов нематериальной мотивации можно отметить значение личности руководителя.« Очевидно, руководитель и создаваемая им атмосфера в коллективе многое значат - через руководителя транслируется миссия компании, он должен воспламенять сердца. Но все-таки оргструктура, особенно если мы говорим о промышленных масштабах, должна держаться не на личности руководителя, а, прежде всего, на некоторой культуре, регламентах, правилах взаимодействия и планах развития». Согласно опросу, проведенному компанией« Экопси Консалтинг» на тему« Что в первую очередь удерживает в компании талантливых сотрудников?», 44,78% респондентов ответили, что их удерживает постоянный профессиональный вызов, возможность решать интересные задачи, а на втором месте (17,91%) оказалась личность непосредственного руководителя. Высокий уровень дохода выше третьей ступеньки не поднялся (16,42%). «Люди остаются людьми. Материальная составляющая важна, но более важны условия - профессиональные и личностные. Никто не готов работать с неприятными для себя людьми». Тема нематериальной мотивации российскими компаниями пока еще плохо освоена, во многом из-за того, что не израсходован потенциал материальной мотивации. Конкуренция за специалистов идет во многом благодаря этому ресурсу. Но поскольку мы уже находимся в ситуации, когда кандидаты формируют рынок, и спрос на них гораздо выше, чем предложение, вопрос нематериальной мотивации будет стоять остро в перспективе ближайших лет. Когда оплата труда достигнет потолка, начнут изыскиваться другие ресурсы. И тут российский рынок пойдет по западному пути: скорее всего, это будет мотивация, которая для компании затратна, но выдается сотрудникам в виде нематериальных благ: социального пакета, возможности бесплатного обучения и отдыха, оплаты ряда потребностей семьи - страхование жизни, оплата обучения детей и т. п. Эти практики хорошо развиты на Западе и вскоре активно начнут внедряться в российских компаниях». 1.6 Скрытые факторы и особенности работы персонала Разработка системы мотивации для каждой компании индивидуальна, она зависит от множества внутренних и внешних факторов.« При создании системы мотивации необходимо, прежде всего, выяснить внутренние установки персонала и то, насколько собственные цели сотрудников связаны с целями компании. Если система мотивирует на одно, а люди ожидают от компании другого, то система мотивации не будет работать, поскольку она не подходит для этих конкретных людей. И напротив - мотивационные схемы должны быть адекватны ожиданиям компании от персонала. Если предприятие ожидает от подразделения коллективной работы, но система мотивации при этом нацелена на поощрение проявления индивидуальных качеств, не учитывая то, как человек вовлекается в коллективную работу и работает на общий результат, сплочённого коллектива не сложится». Внутренние установки людей - область сложно распознаваемая. Они складываются из общественных, групповых и индивидуальных предпочтений, целей и традиций. Но, несмотря на все многообразие внутренних мотивов, некоторые характерные черты, присущие ИТ-специалистам, выделить можно. 1.7 Планирование и проектирование деятельности персонала Руководители, подбирая сотрудников, симпатизируют близким по духу людям. В результате со временем коллектив складывается из людей с одинаковым образом мышления. Наряду с очевидными преимуществами, такой подход несет в себе некоторые недостатки. Сегодня руководителями компаний и их подразделений в подавляющем большинстве случаев являются сотрудники, нацеленные на постоянный профессиональный и карьерный рост, причем сфера ИТ, как уже отмечалось, отличается тем, что профессиональный рост имеет приоритет. Каждая очередная ступенька профессионального роста, как правило, соотносится с участием в каком-либо проекте. Соответственно, у многих ИТ-специалистов выработалось проектное мышление. Становясь руководителями, они подбирают сотрудников со схожими деловыми качествами. Если работа ИТ-подразделения в такой ситуации организуется по проектному принципу, оно будет очень эффективным, особенно в динамично развивающейся компании. Но если текущая операционная деятельность сотрудников не размечена четкими временными периодами и внятно описанными целями, люди на этой «равнине» быстро начинают терять вкус к жизни и вскоре отправляются на поиск новых эверестов. «Повседневная деятельность таких сотрудников может быть организована в виде мини-проектов, с четкими целями и понятной системой оценки результатов. Мотивация должна быть построена таким образом, что люди видят четкие ориентиры и осознают, чем для них отзовется достижение или не достижение поставленных целей». Проектное мышление скрывет в себе еще одну опасность. Люди, привыкшие к проектной работе, считают необходимым включиться в реализацию как можно большего числа проектов, независимо от реальной возможности их осуществить. Основным показателем профессионального неуспеха они считают отказ от проекта. Поэтому ИТ-подразделение может быть вовлечено во множество одновременно реализуемых внутренних проектов, направленных на автоматизацию различных бизнес-процессов или совершенствование созданных систем. При этом совокупный объем работ значительно превышает возможности имеющихся ресурсов. Соответственно, десятки проектов могут годами находится в незавершенном состоянии. «Существенное отличие внутреннего ИТ-подразделения от самостоятельной компании, реализующей проекты на рынке, состоит в том, что внутреннее подразделение не оценивает собственную рентабельность. Такая ситуация складывается в большинстве ИТ-служб крупных компаний. Разумеется, руководитель должен был бы фильтровать предложения внутренних заказчиков, исходя из имеющихся в его распоряжении ресурсов. Но, как правило, ему самому свойственно проектное мышление, и команду он сформировал из единомышленников. Круг замыкается.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Курсовая работа, Управление персоналом, 27 страниц
600 руб.
Курсовая работа, Управление персоналом, 35 страниц
1500 руб.
Курсовая работа, Управление персоналом, 34 страницы
1500 руб.
Курсовая работа, Управление персоналом, 47 страниц
350 руб.
Курсовая работа, Управление персоналом, 31 страница
420 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg