ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ:ПОНЯТИЕ, МЕТОДЫ, СТИЛИ, МОДЕЛИ.
Понятие и сущность процесса принятия управленческих решений
Необходимым условием повышения результативности управленческой деятельности является улучшение качества процесса принятия решений руководителем. В деятельности менеджера принятие решений и их реализация – это сложный, комплексный процесс, состоящий из подсистем и элементов. Этот процесс должен учитывать интересы как каждого отдельного подразделения, так и всей организации в целом.
Автор считает, что, вследствие принятия управленческих решений, руководящее лицо отвечает на вопрос о том, как поступить в данном случае, чтобы результат был успешным, а издержки минимальными. Следует отметить, что принятие управленческих решений является одним из элементов каждой функции менеджмента:
планирования жизнедеятельности предприятия;
формирования или регулирования организационной системы предприятия;
координации процесса выполнения заданий подчиненными, с учетом фактора изменения внешней среды;
выбора мотивационной направленности сотрудников;
контроля процесса работы и её результативности .
На сегодняшний день, единого общего алгоритма принятия управленческих решений не существует, потому что каждый руководитель обладает индивидуальными качествами, субъективным понятийным аппаратом в области управления. Принято говорить, что деятельность менеджера является результатом его управленческих решений, которые непосредственно воздействуют на организацию и персонал.
Термин «решение» можно охарактеризовать, как процесс выбора наилучшей альтернативы, критериями которого могут выступать временные рамки, возможные риски, издержи и необходимые усилия, а также степень прогресса в достижении цели .
Во-вторых, под «решением» понимается конечный результат из возможных альтернатив выбора.
Принятие решений – это творческое, ответственное задание в управленческой деятельности, сущность которого состоит в том, чтобы соответственно сложившейся ситуации определить действия подчиненных и задачи структурных подразделений в системе деятельности организации, а также порядок их взаимодействия.
Принятие решений, как явление, представляет собой комплекс мероприятий в форме постановления или приказа, вектор которого направлен на разрешение проблем в организации.
Рассмотрим принятие управленческих решений, как процесс. Принятие решений, как управленческий процесс, представляет собой реализацию следующих операций:
анализ информационной составляющей;
разработка вариаций управленческих решений;
согласование вариантов управленческих решений;
выбор единого варианта управленческого решения;
утверждение управленческого решения;
осуществление управленческого решения;
контроль по реализации управленческого решения;
информирование инициатора решения.
Следует рассмотреть процесс принятия решений с экономической точки зрения. В данном случае, можно провести параллель, описывающую генеральную совокупность элементов и выборочную совокупность. То есть, существует выбор среди множества альтернатив, который непосредственным образом влияет на результат. Исходя из этого, можно сделать вывод, что управленческое решение – это, прежде всего, выбор, который осуществляется ответственным лицом для организации задач, которые закрепляют должностные функции.
Как считает А.А. Рубчинский, достижение поставленных целей руководством напрямую зависит от процесса принятия управленческих решений. Рассмотрим структуру схемы на рисунке 1 . Опишем блоки и связи между блоками в структуре схемы.
Рисунок 1. – Общая блок-схема процесса принятия решений в управлении
Рассмотрим каждый из блоков приведенной выше схемы. Под субъектом, принимающим решения (СПР), понимается организация, группа людей или человек, которые заинтересованы в обеспечении концепцией (системой) цели Т. Субъекты, принимающие решения осуществляют различные мероприятия, направленные на достижение этой цели, и являются ответственными за это перед организацией, подразделениями или другими людьми.
Следует отметить, что субъект, принимающий решение, определяет саму цель Т, что обозначено стрелкой. Соответственно, оговоренная возможность влияния субъекта, который принимает решения, на концепцию (систему) обозначена стрелкой, которая их связывает непосредственно.
Стрелка, идущая от блока СПР, является условным обозначением воздействия, называемого управлением, а в системах организационного типа – управленческим решением. Следовательно, под управленческим решением следует понимать управление, которое выбирается субъектом, принимающим решения.
Прямоугольник в центре схемы, названный концепцией, условно обозначает понятие «управляемая система». Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что система характеризуется:
возможностью совладать с внешним воздействием на систему, иначе говоря, наличием входа;
возможностью приобретать информацию, то есть наличием выхода;
взаимосвязью между выходом и входом системы .
Из этого следует, что управляемая система рефлектирует на управление, что выражается зависимостью выхода концепции от входа:
х=F_(s(y)); (1.1)
где, х – выход из системы (концепции);
y – вход в систему (концепцию).
В некоторых случаях выход (х) однозначно определяется по входу (y), и связь считается функциональной, также связь может носить неформализованный и качественный характер. На схеме выход и вход обозначены стрелками, которые ведут от системы к системе.
Переходя к цели, необходимо указать, что она формулируется в качестве требований СПР к выходу (х) системы, поэтому стрелка, которая обозначает выход системы, направлена к цели. В качестве примера целей можно указать устойчивое развитие организации, увеличение прибыли, сокращение издержек. В свою очередь, субъект принятия решения (СПР) оценивает степень соответствия выхода (х) цели (Т), и либо удовлетворяется этим соответствием, то есть, цель достигнута, либо нет. В последнем случае по выходу (х) и цели (Т) определяется новое управление (y’), а процесс, соответственно, имеет продолжение.
Линию, идущую от блока концепции (системы) к блоку субъекта принимающего решения (СПР), называют обратной связью . Дать оценку степени желаемого и достигнутого результата, а также предпринять необходимые меры для их сближения, СПР позволяет обратная связь.
В качестве примера неудачно сформулированной концепции, а именно – управленческого решения, приведем один из крупнейших туристических холдингов в Европе Thomas Cook Group, который обанкротился 23 сентября 2019 года.
Несмотря на финансовые ямы фирмы, падение рентабельности и ожесточенную конкуренцию со стороны авиакомпаний-лоукостеров, Thomas Cook Group продолжали политику активной диверсификации. Взглянув на ситуацию компании через призму незатейливой схемы процесса принятия решений в управлении (см. рис. 1), можно сделать умозаключение - в свою очередь, туроператор, то есть субъект принятия решения (СПР), не оценил степень соответствия ожидаемого результата и реального течения дел, и потерпел поражение. По мнению автора, ошибкой выступила гонка за прибылью, не учитывающая внешних факторов, угрожающих функционированию компании.
Среди причин аналитики выявляют и ошибки топ-менеджмента. Фирма Thomas Cook Group являлась владельцем самолетов и гостиниц, а в 2007 году приобрела убыточную британскую компанию My Travel Group. В данном случае, загрузка инфраструктуры составляла менее 30%, что не позволило доходам перекрыть расходы, чтобы содержать собственность.
Кроме резкого роста самостоятельного туризма и иных внешних причин угасания деятельности, руководство компании искусственно создало внутренние – трата бюджета фирмы на премии и бонусы для топ-менеджмента по 30 млн. фунтов стерлингов, что поставило точку в жизнедеятельности компании.
Эффективность деятельности управленца в значительной степени зависит от умения руководителя разрешать нестандартные задачи и проблемы. Управленческое решение принимается руководящей системой для целенаправленного влияния на управляемую систему, которое обеспечивает получение соответствующих результатов при достижении обозначенной цели. Способность и умение правильно формировать и принимать решения составляют компетентность руководителя любого уровня управления. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для тех, кто стремится достичь успеха в искусстве управления в любой отрасли.
Таким образом, к успеху в принятии наилучшего управленческого решения приводит сочетание опыта, знаний и квалификации, а также искусства управленца понять, оценить и принять единственно правильное решение.
1.2 Методы принятия управленческих решений
Регламентируемыми способами по решению управленческих задач по выбору альтернатив, по мнению автора, являются методы принятия управленческих решений. Следует заметить, что это определённые действия, с помощью которых руководитель может решить проблему различного рода.
В научной литературе представлено большое количество методов принятия управленческих решений. Прежде всего, необходимо обозначить три основополагающих подхода к принятию управленческих решений. К ним относят рациональный подход, интуитивный и подход, который основан на суждениях.
Рациональный подход предполагает рациональное обоснование выбранного решения, интуитивный – использование менеджером ощущений для принятия решений, а подход, который основан на суждениях, обеспечивается использованием аккумулированного опыта.
В рамках данной работы представляется необходимым проанализировать и систематизировать методы принятия управленческих решений, сведенных в таблице (Приложение 1).
В таблице (Приложение 1) рассмотрены методы, которые позволяют менеджерам принять эффективное решение. Каждый метод состоит из последовательных шагов, каждый из которых составляет комплекс принятия управленческого решения.
Так, в начале двадцатого века, финский производитель сотовых телефонов Nokia сокрушил конкурентов, заняв значительную долю рынка – 50,9 % . Операционная система Symbian, которая была установлена на телефонах Nokia, пользовалась большой популярностью. Эту операционную систему использовали до 62,5 % телефонов, которые были проданы в 2007 году. Появившиеся в то время сенсорные телефоны, как инновацию, потребители не спешили осваивать, сохраняя лояльность к бренду Nokia.
Несмотря на критику, компания продолжала поддерживать операционную систему Symbian. Финская фирма выпускала кнопочные модели, комбинируя клавиатуру и сенсорные экраны.
Через шесть лет доля Nokia на рынке составляла 2,8 %. В отчете Worldwide Quarterly Mobile Phone Tracker, который был опубликован компанией IDC, в конце 2013 года на 81 % всех реализованных телефонов устанавливали систему Android, которая в свое время была проигнорирована Nokia . Компания полностью вышла за границы конкурирования на рынке сотовых телефонов,
Принимая решение, менеджер должен анализировать и оценивать всевозможные риски и отрицательные последствия выбранных альтернатив. Так как управленческое решение – это умение находить компромисс между его негативными и положительными последствиями.
В основе данного компромисса лежат принципы, разработанные Робертом Кацем:
любой выбранный вариант альтернатив может иметь существенные недостатки;
менеджер, который работает эффективно, препятствует парализации своей воли недостаткам возможных решений;
непринятые решения оказывают больший негативный эффект, чем неверно принятое решение;
иногда следует отсрочить принятие управленческого решения .
В силу реактивного развития различного рода инновационных систем, лицо, принимающее решение, сталкивается с фактором неопределенности внешней среды. Таким образом, выявляется вопрос о воздействии неопределенных факторов на жизнедеятельность организации, а также на процесс принятия управленческих решений.
Рассмотрим различные методы анализа неопределенности. Если определена случайная природа фактора, тогда следует оценивать вероятность его возможных значений. Фактор считают определённым, если только одно его значение возможно и, следовательно, вероятность фактора равна 1. Если известны вероятности значений факторов, тогда возможно оценить каждую альтернативу посредством вычисления математического ожидания случайных исходов.
Принято считать, что наиболее оптимальным решением в данной управленческой ситуации является такой альтернативный вариант, который будет максимально приближен к ожидаемому результату. Такой метод используется в теории ожидаемой полезности. В том случае, если вероятность значений фактора неизвестна, управленческое решение принимается исходя из других критериев.
Для того, чтобы минимизировать влияние факторов неопределённости на функционирование предприятия, его менеджмент исследует состояние среды. При этом, используется метод составления профиля среды. C помощью данного метода можно проанализировать факторы внутренней среды предприятия, прямого влияния среды (микровнешней), факторы косвенного воздействия (макровнешней среды). При применении данного метода, эксперты оценивают факторы среды по трехбалльной шкале с учетом:
значимости для отрасли (3 – большое значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение);
уровня воздействия на предприятие (3 – сильное воздействие, 2 – умеренное воздействия, 1 – слабое воздействие);
вектора воздействия (+1 - положительный вектор, 1 – отрицательный вектор).
При перемножении баллов образуется показатель интегральной степени значимости каждого фактора для компании. Результаты формируются в таблице (табл. 2).
Таблица 2 – Профиль среды компании
Факторы Значимость для отрасли Воздействие на предприятие Вектор воздействия Уровень важности
В результате формирования профиля среды менеджмент организации делает вывод о том, какие из факторов имеют сравнительно большее влияние на организацию, и на какие из факторов следует обратить внимание при принятии управленческого решения.
Вместе с тем, рассмотрим систематизацию методов реализации управленческих решений, в которую входит эффективный метод в условиях неопределённости - «дерево решений». Классификация представлена на рисунке 2.
Рисунок 2 – Систематизация методов принятия управленческих решений
Охарактеризуем приведенные выше методы принятия управленческих решений:
1. Метод диагностики проблем, который включает метод декомпозиции.
К данным графическим методам относятся: «дерево целей и задач», «дерево проблем», «дерево решений», «рыбий скелет» (структурная диаграмма Ишикавы).
Дерево целей и задач представляет собой многоуровневую схему комплекса целей и задач организации. Степень сложности целей и задач увеличивается снизу вверх – от простейших к наиболее сложным.
Метод «дерево проблем» подразумевает построение иерархии структуры проблемы (ствол), отходящих от него ветвей - исходящих проблематик, их подтипов (ответвлений) и, непосредственно, проблем (листья).
Дерево решений формируется идентично дереву целей, но деление осуществляется по последовательному порядку реализации решений, а не по целям и задачам.
Построение структурной диаграммы Ишикавы состоит из следующих этапов: выявление результативного признака, определение основных причин – «больших костей», обозначение побочных вторичных причин – «средних костей», выделение третичных причин – «мелких костей», распределение факторов по уровню их важности.
Метод моделирования.
В экономико-математическом моделировании используются однофакторные и многофакторные модели. Существуют следующие виды однофакторных моделей: парабола и гипербола, а также линейные модели; среди многофакторных моделей выделяют: линейную и логарифмическую. В основном используются линейные модели – однофакторные (1.2) и многофакторные (1.3)
y= a0+a1x, (1.2)
y= a0+a1x1+…+anxn, (1.3)
где, a0, a1, … , an – параметры уравнений;
x, x1 … , xn – независимые переменные при принятии решений;
y – зависимая переменная, описывающая последствия принимаемых решений.
К методам генерации альтернатив относят метод активизации мышления и мозговой штурм.
Данный метод базируется на создании условий дискуссии и выражении каждым участником собственной точки зрения, идей и различных вариантов решения проблем.
Метод Дельфи.
Разработан и предложен для применения данный метод в 1964 г сотрудниками американского стратегического исследовательского центра Rand Corporation, и отнесён к категории экспертных. Метод подразумевает аргументированную оценку сложившейся ситуации отобранными экспертами.
Эвристические методы.
Данный метод используется при нехватке достаточного объема времени, чтобы объективно проанализировать появившуюся проблему, а также при большом количестве необработанной информации. Методы базируются на эффектах синергии и «озарения».
Метод объединения альтернатив:
Морфологический анализ.
Данный метод основывается на формировании комбинаций признаков в ходе процесса принятия решений. Первостепенно выделяются данные признаки, определяется уровень их значимости для решения задачи или проблемы и потенциальные проявления этих признаков.
Методы синектики.
В ходе исследования подсознательных процессов и их перехода с бессознательного в явное, Уильямом Гордоном был разработан и предложен метод синектики. Этот метод подразумевает осознанный поиск аналогий в рамках выбранной операции.
Методы оценки альтернатив:
Методы экспертных оценок.
Проводится анализ внутренней и внешней среды предприятия, разрабатывается количественная оценка качества альтернатив. Мнения экспертов систематизируются, на основании чего избираются варианты альтернатив.
Критериальные методы.
Методы выбора альтернатив в условиях риска.
В данном случае осуществляется выбор альтернативы (Аi) без учета влияния факторов внешней среды на результат
Автор работы считает, что улучшение уровня результативности управленческих решений требует высокого профессионализма руководителя, ведь даже самые гениальные методики не будут действенными, если менеджмент не может её внедрить. Для того, чтобы достичь значительного прогресса от стадии анализа информации до этапа принятия решений, следует использовать те методы, которые будут применимы в данном случае для определенной отрасли, в которой функционирует компания.
Основные стили и модели принятия управленческих решений
Под стилем управления и принятия управленческих решений принято понимать перманентную манеру поведения менеджера по отношению к собственным подчиненным и сложившимся ситуациям в компании. Стиль принятия управленческих решений, выступая ключевой характеристикой управленца, отражает эффективность его деятельности непосредственно.
Стиль управления в общем смысле представляет собой совокупность методов и моделей принятия управленческих решений, а также организацию операций всей деятельности предприятия и один из вариантов выполнения управленческих функций.
В научной литературе существует внушительное количество стилей принятия управленческих решений. Рассмотрим некоторые из них подробнее.
Одна из наиболее известных классификаций стилей управления разработана и предложена К. Левином. Так называемую «триаду» стилей менеджмента по отношению к персоналу составили: автократический или авторитарный (проявление принципа «руководитель – всё, а подчиненные – ничто», а в качестве метода реализации выступают «кнут» и «пряник»); демократический или коллегиальный (руководитель первый среди равных работников компании); попустительский или либеральный (менеджер делегирует полномочиями, управляя предприятием «дистанционно»).