Глава 1. Концепция организационной культуры
1.1 Организационная культура: понятие, структура, содержание, типология
Организационная культура – это совокупность ценностей, традиций, норм, мировоззрений, обычаев, воплощенных в различных аспектах деятельности организации, которые делают организацию уникальной.
Анализируя структуру организационной культуры, выделяют три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, проявляемые организацией, используемая технология, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т. п. На этом уровне вещи и явления легко заметить, но не всегда их можно разгадать и истолковать в терминах организационной культуры[1].
Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разграничиваемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе.
Содержание организационной культуры представляет собой не простую сумму разделяемых членами организации предположений, а то, как они сплетены между собой и как они формируют соответствующие образцы поведения. Основной характеристикой той или иной культуры является последовательность, в которой располагаются формирующие ее базовые предположения, насколько она позволяет определить, какая политика и какие принципы считаются наиболее значимыми и должны вытеснять в случае возникновения конфликта между различными наборами предположений. Так, две компании могут провозглашать идентичные ценности, например сотрудничество и внутреннюю конкуренцию в работе. Однако в одной компании сотрудничество будет больше приветствоваться при принятии решений, а внутренняя конкуренция — при планировании карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в противоположном порядке. В таком случае содержание культуры этих двух компаний будет разным, несмотря на то что набор базовых предположений и ценностей, в сущности, один и тот же.
Рисунок 1. Содержание, проявление и интерпретация организационной культуры
Существует достаточно огромное количество исследований, посвященных типологизации организационной культуры. При этом применяются различные критерии – степень риска деятельности, степень допустимого неравенства в организации, доминирующие ценности, уровень формализации отношений, взаимоотношения между мужчинами и женщинами и др. Рассмотрим наиболее интересные и востребованные практикой типологии.
Типология Харрисона[2].
Первый тип - ролевая культура Она, пожалуй, наиболее распространена в России. Ее главная особенность заключается в наличии ролевой, четко обозначенной, например, должностной инструкцией, позиции для каждого. При этом в роль входит и уровень властных полномочий, понятие места в организационной иерархии и пр. Культура при этом ориентирована на выполнение процедур и правил. Этот весьма обыденный для нас тип продолжительное время являлся образцом организационных построений и, может быть, единственной легальной культурой.
Второй тип - культура, ориентированная на власть и силу (по-другому ее можно назвать культурой клуба)
Центральной фигурой является руководитель организации (фирмы), он обладает формальной властью, которую реализует в полной мере, а также большим неформальным авторитетом. Организация ориентирована на его ценности, понятия, ожидания. Организация такого типа сильно ориентирована на рост и развитие. И в сегодняшней российской реальности именно в ее рамках часто возникают и развиваются инновационные учебные заведения.
Третий тип - культура, ориентированная на задачу
В ней нету ярко-выраженной иерархии, основой деятельности является командный способ работы, когда группа заинтересованных людей объединяется для принятия какой-либо проблемы. Носителем власти является, как правило, лицо, взявшее на себя ответственность за решение задачи. Ценится способность работать в команде и брать на себя ответственность за решение и результаты. Для внешнего наблюдателя данная культура может показаться безнравственной, медлительной. Чересчур много обсуждений, непонятна ответственность, не выражена иерархия, не вполне понятно, кто за что отвечает, гак как эти лица часто меняются. Задача руководителя - создавать условия для работы (систему стимулов и поощрений) групп и объединений, поддерживать способы деятельности в команде, обеспечивать обмен информацией между группами, ибо они тяготеют к замкнутости.
Четвертый тип - культура, ориентированная на людей
Во главу ставятся личные достижения человека, его индивидуальный профессионализм, компетентность и успех. Характерно отсутствие устойчивых формальных и неформальных профессиональных коммуникаций между сотрудниками, при этом имеет место огромной интервал в уровнях личных профессиональных достижений. Задача руководителя - повышать личную компетентность каждого члена организации. Подчеркнём, что вряд ли существуют организации, в которых имеется только один тип культуры; как правило, всегда присутствуют и другие типы.
1.2 Сущность культуры организации
Организационная культура невероятно значима на предприятии. Так как при не соблюдения определенной организационной культуры, или при слабой организационной культуры, когда организационную культуру соблюдают не все работники, а только часть. Возникает бардак на предприятии, беспорядочная, безрезультатная работа. При не соблюдении организационной культуры, во-первых предприятие не способно будет заинтересовать такое количество клиентов, если бы оно соблюдало бы бизнес этику, и другие установленные нормы на предприятии. С высокой и сильной организационной культурой руководителю можно очень сильно доверить своим подчиненным, и при этом помнить, что они не подведут. С сильной организационно культурой, руководителю не нужно будет так старательно следить за своими подсиненными. Так как подчиненные будут невероятно заинтересованы в свершении целей данной организации, и увеличением производительности труда, в грамотной организации своего рабочего времени. Но этого всего не достичь, не имея конкретную сетку стимулирования.
Организационная культура, как правило, состоит из следующих параметров: Принятие систем лидерства. Чтобы подчиненные уважали руководителя, прислушивались к его рекомендациям и выполняли чёткие условия куратора. Чтобы руководитель был для подчиненных авторитетом, при этом царила дружеская атмосфера. Подчиненный должен быть предан своему куратору, доверять ему, что он не обманет, и выплатит, обещанный гонорар. В организации должны непременно быть сформированы стили разрешения конфликтов. Так как конфликты пугают покупателей. Формируют отрицательное мнении о фирме. Так же конфликты внутри коллектива, дестабилизируют рабочую обстановку, делают отношения в коллективе наиболее напряженными. На предприятии должна быть выработана система коммуникации. По данной системе должна проходить информация быстро, точно, без обмана. В организации должна быть своя символика, ритуалы, обычаи.
Существует так же слабая организационная культура, которая построена на том, что культура на предприятии в основном не соблюдается и господствует абсолютный беспорядок. Руководителю тяжело совладать с управлением данной фирмы, и трудно достичь каких-то значительных целей и результатов. Так как работники предприятия не заинтересованы в преодолении целей. Слабая организационная культура в основном связана с не грамотностью руководителя, с его не способностью руководить фирмой. И нередко низкая организационная культура складывается из-за скупости руководителя на фонде стимулирования, на зарплате сотрудников. На отсутствие сетки стимулирования, и на отсутствие карьерной лестницы. От того какая организационная культура слабая или сильная, зависит так же какие услуги оказывает фирма слабые или сильные. От организационной культуры так же зависит, то способна ли данная фирма бороться с конкуренцией в плане оказания услуг. Так как высокая организационная культура способна повышать уровень оказания услуг на более высокий уровень. Следовательно, услуги будут более сильные и способные конкурировать на данном рынке. Очень часто сила оказание услуг зависит от того, на сколько, будет соблюдена организационная культура.
Глава 2. Проект мероприятий по совершенствованию работы организации
2.1 Диагностика проблемы реализации организационной культуры
Диагностика проблем - раскрытие фактических проблем и узких мест в системе управления. В процессе диагностики определяются проблемы организации в конкурентной управленческой сфере и причин их возникновения. Проблема возникает тогда, когда есть отклонение существующего результата или процесса от стандарта. Проблем всегда больше, чем возможностей их решения. Поэтому нужно определить приоритетные проблемы. При диагностике нередко применяют методику построения " дерева проблем " или метод разделения, который состоит в том, что проблему разделяют на под проблемы и пытаются найти решения сначала для каждой из них, а в дальнейшем общее решение проблемы[4].
Рисунок 2. Дерево целей
Рисунок 2.1. Дерево проблем
Существует два главных метода диагностики организационной культуры:
- идеографический, в основе которого стоят качественные методы (анализ документов, интервью).
- формализованный – количественные методы, позволяющие определить содержательную сторону организационной культуры. Интегральный подход в изучении организаций был разработан голландским учёным Г. Хофштеде. Система координат включает следующие особенности: 1) индивидуализм и коллегиальность – проявляются в регламентированности поведения: индивидуализм – в максимальной свободе, коллективизм – в том, что человек является единицей коллектива. 2) зона власти – отображает неравенство среди сотрудников. Необходимо изучать отношение сотрудников к неравенству (социальный статус, иерархическая приближенность к начальству), средства слаженности, коммуникации, стратегии конфликтов, решимость к неравноправию, лояльность; 3) устранение неопределенности – преломляет степень систематизации в организации, как формируется информация, для всех или нет. Необходимо провести анализ должностной инструкции, протоколов, уставов, рассмотреть социально-психологический климат с фокусом на четкость инструкций, наличие ритуалов и корпоративных процедур; 4) мужественность и женственность – отражают систему мотивации: мужественность – материальное стимулирование, женственность – нематериальное стимулирование (вербальные поощрения, забота о малых и старых).
