1. Теоретические основы изучения жизненного цикла проекта
1.1 История управления проектами
Истоки управлениями проектами уходят в глубь истории.
Однако зарождение управления проектами как самостоятельной дисциплины относится к 30-м годам и связывается с разработкой специальных методов координации инжиниринга крупных проектов в США - авиационных в US AirCorporation и нефтегазовых в известной фирме Exxon.
В 1937 году американский ученый Л. Гулик разработал первую матричную организационную структуру в целях руководства и реализации сложных проектов. Впервые практическое применение в полном объеме она получила в 1953-1954гг. в подразделениях совместных проектов ВВС США, специальных проектов по вооружению, в 1955 году – в Подразделении специальных проектов военно-морского флота США. Это были первые наиболее организованные механизмы для достижения интеграции при управлении сложными крупными проектами.
Вследствие интеграции сложилась практика управления проектами: определение требуемых результатов; тщательное планирование; назначение главного контрактора, ответственного за разработку и выполнение проекта .
Разработанные в эти годы методы и техника сетевого планирования и управления (СПУ) дали мощный толчок развитию управления проектом. Уже в 1958 году PERT и СРМ используются для планирования работ, оценки риска, контроля стоимости и управления ресурсами на ряде крупных военных и гражданских проектов в США. В 1959 году комитетом Андерсона (NASA) был разработан системный подход к управлению проектом на каждой стадии жизненного цикла. В таком подходе особое внимание должно было уделяться предпроектному анализу. Этап становления управления проектом в 50-е годы завершился опубликованием Л. Гэддис в Harvard Business Review первой обобщающей статьи по проектному управлению.
Одновременно с выработкой и широким распространением методов сетевого планирования и управления в этот период формулируются общие принципы применения системного подхода в решении проблем управления. Таким образом, произошел переход от поэлементного к целостному системному взгляду на проблемы управления.
Развитие управления проектом концентрируется исключительно на методах и средствах СРМ и PERT.
Начинается распространение сетевых методов управления проектом в Европе и Америке.
Дальнейшее развитие в 60-е годы получает организационная интеграция. В 1964 году американский ученый С. Эльмахраби разрабатывает методы построения и расчета стохастических альтернативных сетевых моделей, активно используемых в управлении научно-исследовательскими проектами, связанными с поисковой и творческой деятельностью.
Развитие системного подхода к управлению проектом (70-е годы). Продолжается развитие и внедрение систем сетевого планирования и управления. Так, техника сетевого анализа и его компьютерные приложения впервые вводятся в учебных заведениях США в качестве обязательных инженерных предметов.
Разрабатываются методы и средства, основанные на системном подходе и теории систем, эффективно применяемые при структуризации проблем и оптимизации функций целеполагания. Прежде всего, это ПАТТЕРН-метод, используемый для построения структуры целей и задач, наиболее адекватно соответствующих выявленным проблемам. Этот метод стал эффективно использоваться при управлении научно-исследовательскими проектами.
В Советском Союзе в это время активно развивается так называемое программно-целевое управление, являющееся предшественником проектного управления.
Передовые методы системного анализа находят применение в области повышения эффективности управленческих решений при реализации самых различных проектов. В методологию управления проектом удачно включаются методы теории игр, методы дерева решений и другие средства анализа решений в условиях неопределенности и риска.
В 70-е годы реализации крупномасштабных проектов (созданию атомных электростанций, транспортных сетей, нефтегазовых объектов, объектов химической промышленности, систем мелиорации и др.) стали препятствовать защитники окружающей среды. В связи с этим возникла необходимость изучать окружение проектов и учитывать внешние факторы - экономические, экологические, общественные и др. - при управлении проектом.
В этот период разрабатываются методы управления конфликтами (1977), изучаются проблемы руководителя проекта и команды проекта (1971), организационные структуры управления проектом (1977-1979).
Наметилась тенденция к сокращению объемов производства серийных товаров и услуг, увеличению спектра товаров с ограниченным объемом производства и целевыми качествами (тенденция кастомизации). В управлении проектом развиваются методы с ориентацией на конкретного заказчика.
В практику входят методы управления конфигурацией (изменениями в содержании проекта). Осуществляется включение современных методов управления качеством в общую методологию управления проектом. Осознаются высокая роль и значение партнерства и слаженной работы команды проекта. Управление рисками выделяется в самостоятельную дисциплину в рамках управления проектом.
Наконец, четвертое поколение компьютеров и новые информационные технологии, разработанные на их основе, позволяют эффективнее использовать методы и средства управления проектом для таких целей, как планирование, составление графиков работ, контроль и анализ времени, стоимости, ресурсов и др. Эти методы начинают широко использовать не только крупные, но и средние, и мелкие фирмы.
Деятельность по выявлению и обобщению лучшего опыта управления проектами интенсивно развивается. Управление проектом окончательно сформировалось как междисциплинарная сфера профессиональной деятельности.
Многие государства (такие, как Великобритания, Германия, Австралия, Франция) утверждают национальные стандарты в области управления проектом. Активное развитие получают международные ассоциации по управлению проектом, основной целью которых является повышение интенсивности обмена знаниями в этой области.
В настоящее время продолжается развитие новых направлений управления проектом.
1.2 Сущность и основные особенности проекта
Проекты могут быть совершенно разными. Один проект может содержать 100 задач, в то время как другой – 10000 задач. Для одного проекта достаточно всего нескольких ресурсов, для другого их потребуется сотни. Один проект выполняется два месяца, а для завершения другого потребуется несколько лет.
Как отмечают И.И. Мазур и В. Д. Шапиро, понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом общих признаков, основные из них таковы:
-направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;
-координированное выполнение многочисленных взаимосвязанных действий;
-ограниченная протяженность во времени с определенным началом и концом .
Проект отличается от производственной системы тем, что проект является однократной, не циклической деятельностью.
Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.
Существует ряд определений термина «проект», каждое из которых имеет право на существование в зависимости от конкретной задачи, стоящей перед специалистом. Вот некоторые из них.
В самом общем виде проект (англ.- project) - это «что-либо, что задумывается или планируется, например большое предприятие» (толковый словарь Webster).
С точки зрения системного подхода проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное - результат при участии ряда ограничений и механизмов.
В «Кодексе знаний об управлении проектами» проект-некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обусловливающими способ ее решения. Проект включает замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты (рис. 1.) .
Проект
Рис. 1. Основные элементы проекта
Проекты могут быть совершенно разными. В качестве примеров проектов можно привести: строительство жилого дома или промышленного объекта, программу научно-исследовательских работ, реконструкцию предприятия, создание новой организации, разработку новой техники и технологии, создание кинофильма, переезд в новый дом, развитие региона и многое другое.
Проекты выполняются в течение конечного периода времени. У них есть более или менее четко выраженные начало и конец. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время.
1.3 Цель и стратегия проекта
Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей, составляющих иерархическую структуру. Цель каждой части проекта должна быть подчиненаобщей цели. Важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач.
Возникновение идеи или замысла о возможности что-то сделать и получить какой-либо результат является этапом зарождения проекта.
Затем появляются конкретные очертания в виде целей.
Для успешной реализации проектов необходима постановка целей.
Цель проекта является желаемым результатом деятельности.
Достижение целей проекта характеризуется тремя основными показателями:
-качеством;
-временем;
-издержками.
По мнению Рощина В.М. различают генеральную цель (говорят также -миссию) проекта от целей первого (и, возможно, последующих) уровней, а также подцелей/задач, действий и результатов (рис. 1 Приложение 1) .
Миссия — это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях.
Определение цели проекта - важный этап в разработке его концепции. После определения цели приступают к поиску и оценке альтернативных способов ее достижения. Для каждого проекта может быть построено множество взаимосвязанных целей, которые должны быть четко определены и иметь ясный смысл. Результаты, получаемые при достижении цели, должны быть измеримы, а заданные ограничения и требования - выполнимы.
При управлении проектами область допустимых решений обычно ограничивается временем, бюджетом, ресурсамии требуемымкачествомполучаемых результатов.
Следующим важным этапом является стратегия проекта. Как считают Мазур И.И. и др., стратегия проекта - центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта .
Из каких частей состоит стратегия проекта?
Стратегия проекта должна вырабатываться на самой первой стадии его осуществления, быть комплексной и охватывать все основные аспекты его реализации. По мере разработки проекта стратегия должна обновляться и пересматриваться.
Процесс создания стратегии проекта состоит из следующих этапов:
1. Анализ ситуации(стратегий завершенных проектов-аналогов, а также факторов внешней и внутренней среды);
2. Оценка альтернатив и окончательный выбор стратегии(соответствие стратегии проекта целям долгосрочного развития предприятия; согласование целей и возможностей участников проекта; учет интересов сторон, не принимающих непосредственного участия в проекте, но на которые проект может оказывать прямое воздействие);
3. Реализация и контроль стратегии проекта(исполнение стратегии всеми участниками проекта, а также ее корректировка в зависимости от изменившихся условий и целей хозяйствования).
Рассмотрим факторы среды.
К числу факторов внешней среды можно отнести:
-технологические (уровень существующих, наличие новых технологий);
-ресурсообеспеченность (наличие, доступ);
-экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги);
-ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество);
- социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст);
-политические (внешняя, внутренняя, экономическая);
-экологические (уровень загрязнения, мероприятия);
- конкуренты (количество, размеры, сила).
К факторам внутренней среды относят:
-целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее потребителей);
-маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга);
-сбыт (объем продаж, скидки);
-каналы распределения (как, через кого продается);
-производство (оборудование, технология, площади);
- персонал (квалификация, численность, мотивация, корпоративная культура);
- снабжение (поставщики, условия и системы поставки);
-исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет);
-финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние);
-номенклатуру продукции (степень диверсификации);
- разработку стратегии, исходя из миссии, целей организации, на основе результатов SWOT-анализа.
Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех различных организационных уровнях:
• корпоративная стратегия (общее направление развития, т.е. стратегия роста, сохранения или сокращения);
• деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т.е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации.
При разработке деловой стратегии используют три основных подхода:
1) стратегию лидерства в издержках;
2)стратегию дифференциации (уникальности по какому-либо направлению);
3) стратегию концентрации на определенных направлениях (на группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта);
4)функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).
Фактор так называемой организационной культуры является существенным элементом стратегии включающий: видение (философию) организации; господствующие ценности; нормы и правила поведения; ожидания предстоящих изменений; процедуры и поведенческие ритуалы.
Глава 2. Жизненный цикл проекта
2.1 Понятие и сущность жизненного цикла проекта
Анализируя такой важный параметр проекта как период или время реализации проекта, следует отметить, что с данным параметром тесно связаны такие элементы как дата зарождения проекта, начало реализации проекта, срок исполнения проекта и дата завершения проекта.
Кроме этого, менеджеры проекта или организация, как правило, разделяют проект на фазы, чтобы обеспечить более качественное управление с соответствующими отсылками на текущие операции исполняющей организации. Совокупность этих фаз составляет жизненный цикл проекта.
Жизненный цикл проекта – исходное понятие для исследования проблем финансирования работ и принятия соответствующих решений .
Каждый проект, независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет».
Обычная последовательность фаз в жизненном цикле проекта показана на рис.2 (Приложение 2).
Начало проекта для деловых людей связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.
Окончанием существования проекта может быть:
• ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;
• перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;
• достижение проектом заданных результатов;
• прекращение финансирования проекта;
•начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);
• вывод объектов проекта из эксплуатации.
Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.
Состояния, через которые проходит проект, называютфазами(этапами, стадиями).
Вся деятельность по проекту протекает взаимозависимо во времени и пространстве. Однако обеспечить однозначное распределениефази этаповвыполнения проекта в логической и временной последовательности практически невозможно. Связанные с этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом.
Жизненный цикл проекта определяет фазы, которые связывают начало проекта с его завершением. Например, когда организация обнаруживает благоприятную возможность, которую она хотела бы использовать, она часто авторизует анализ осуществимости, чтобы решить, следует ли браться за выполнение проекта. Определение жизненного цикла проекта может помочь менеджеру проекта решить, следует ли считать анализ осуществимости первой фазой проекта или выделить его в отдельный проект. Когда результат этого предварительного анализа не очевиден, лучше выделять его в отдельный проект. Фазы жизненного цикла проекта не совпадают с группами процессов управления проектом.
