1. Сущность и классификация управленческих решений
1.1 Понятие управленческих решений
Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями.
Информатика - наука о методах и процессах сбора, хранения, обработки, передачи, анализа и оценки информации с применением компьютерных технологий, обеспечивающих возможность ее использования для принятия решений.
Понятие “решение” в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия “решение” заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.
Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений.
Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели.
Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:
• возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;
• наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;
• необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений;
Управленческое решение (УР) – поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя[1].
К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:
• всестороннюю обоснованность решения;
• своевременность;
• необходимую полноту содержания;
• полномочность;
• согласованность с принятыми ранее решениями.
Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций[2]. Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже “перезревших” задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.
Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения - строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления - постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.
Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.
1.2 Классификация информации
Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. УР могут быть классифицированы самыми разнообразными способами.
Табл.1 Классификация информации в системе информационного обеспечения управленческих решений
№
п/п
Признаки классификации
Виды информации
1 Отношение к системе управления Внешняя
Внутренняя
2 Форма передачи Вербальная (словесная)
Невербальная
3 Способ передачи Спутниковая.
Электронная.
Телефонная.
Письменная и др.
4 Режим передачи В не регламентируемые сроки.
По запросу.
Принудительно в определенные сроки
5 Возможности хранения Фиксируемая.
Нефиксируемая
6 Изменчивость во времени Условно-постоянная.
Условно-переменная (недолговечная)
7 Степень готовности для использования Первичная.
Промежуточная.
Конечная
8 Участие в решении управленческих задач Исходная.
Методическая.
Директивная.
Нормативная.
Результатная
9 Достоверность Достоверная.
Вероятностная
10 Вид управленческих решений Вид информации соответствует виду управленческого решения, который она отражает
Виды информации, выделенные по первым шести признакам классификации, определяют, прежде всего, характеристики каналов связи и элементов информационной системы и предъявляемые к ним требования.
УР могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например:
• решения плановые;
• организационные;
• контролирующие;
• прогнозирующие.
По уровням иерархии систем управления выделяют управленческие решение на уровне базовой системы; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.
Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки УР. К их числу можно отнести:
а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);
б) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;
в) эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.
Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными.
Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
Первичная информация представляет собой совокупность полученных непосредственно из источника несистематизированных данных, содержащих много лишнего и ненужного. Промежуточная информация состоит из сведений, прошедших через процесс предварительной "очистки", систематизации и агрегирования, позволяющих решить вопрос о конкретных направлениях и способах их дальнейшего применения. Конечная информация дает возможность принимать обоснованные управленческие решения или представляет собой само решений или результаты его реализации.
Вероятностный характер управленческой информации может быть обусловлен:
• принципиальной невозможностью получить от существующего источника надежные сведения, поскольку имеющиеся методы не позволяют этого сделать;
• неизбежными искажениями при их передаче, особенно в условиях иерархии управленческой структуры;
• заведомым распространением изначально ложных сведений.
Это определяется тем, что каждый уровень иерархии, через который проходит информация, является ее преобразователем и как таковой может вносить в ее содержание искажения. Особенно это характерно для социально-экономических систем, где основным элементом выступает человек. Содержание информации в сообщении, полученном человеком, не зависит от него, но в процессе ее преобразования данным человеком получается результат, который зависит от многих субъективных факторов: знаний получателя в данной области, его опыта, желания получить из сообщения нужную ему информацию.
Исследования показывают, что от 50 до 90% рабочего времени современный руководитель тратит на обмен информацией, происходящий в процессе совещаний, собраний, встреч, бесед, переговоров, приема посетителей, составления и чтения различных документов и т.п. Это – жизненная необходимость, поскольку информация сегодня превратилась в важнейший ресурс социально-экономического, технического, технологического развития любой организации. В таких условиях обладание информацией означает обладание реальной властью, поэтому лица, причастные к ней, часто стремятся ее утаивать, чтобы впоследствии на ней спекулировать. Нехватка информации, как и ее избыток, дезориентирует любую хозяйственную деятельность, поэтому необходимо уметь отделить нужную информацию от ненужной, полезную от бесполезной. Нередко руководители получают отчеты, в которых сведения или излишне пространны, или, наоборот, недостаточно полны. Поступающие с запозданием и неточные данные могут быть причиной неверных решений. Точные данные, полученные с запозданием, также теряют свою ценность.
2. Процесс принятия и реализации управленческих решений
2.1 Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений
Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем.
Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам - как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:
• законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;
• четкую формулировку цели - для чего принимается управленческое решение, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;
• объём и ценность располагаемой информации - для успешного принятия управленческих решений главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;
• время разработки управленческих решений - как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);
• организационные структуры управления;
• формы и методы осуществления управленческой деятельности;
• методы и методики разработки и реализации управленческих решений (например, если фирма лидирует - методика одна, если следует за другими - иная);
• субъективность оценки варианта выбора решения.
• состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);
• систему экспертных оценок уровня качества и эффективности управленческих решений.
Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, управленческие решения существенным образом зависят от множества субъективных факторов - логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п.
При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы[3].
2.2 Методы принятия и реализация управленческих решений
Ведя разговор о моделях принятия управленческого решения, я считаю, что будет уместным рассказать и о методах их принятия. На современном этапе развития менеджмента, как экономической науки, всю методологию принятия управленческих (оперативных) решений принято подразделять на определенное число различных классификаций. К подобному роду классификаций можно отнести три основных, суть которых сводится к следующему.
? Методы, основанные на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение. Основной упор со стороны руководителя, ответственного за принимаемые им решения, здесь делается на его видении и оценке определенной ситуации. У этого метода, разумеется, есть свои плюсы и минусы. Плюсы заключаются в достаточно легком и свободном понимании менеджером основных положений поставленной пред ним задачи, то есть относительно лёгкое вхождение в суть проблемы. Однако, у этого метода принятия решений плюсов гораздо меньше, чем минусов, в число которых можно отнести и различия в квалифицированности руководителей (опыт и стаж работы); и несопоставимость с мнением большинства, следствием чего может явиться несогласованность в работе коллектива; и высокая степень риска; и зачастую стихийный характер принимаемого решения, и тому подобное.
? Методы, основанные на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными догмами и доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт. Данный метод является полным антиподом предыдущего. Этому методу свойственна строгая последовательность действий, предшествующих принятию решения. Во-первых, прослеживается четкость и отлаженность процедуры принимаемого решения, следствием чего может являться более высокое качество решения и адекватность его принятия. Во-вторых, степень риска понести потери и убытки от принимаемых решений значительно ниже, чем в первом случае. И, в-третьих, над разработкой и последующим принятием решения трудится не только руководитель, но и весь коллектив, что, несомненно, сказывается на эффективности таких решений.
? Методы, основанные на научно-практическом подходе, предполагающем выбор оптимальных решений на основе переработки большого количества информации, и помогающем обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.
С технологической точки зрения процесс принятия решения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи. Процесс принятия решения в организации принято рассматривать как функции проблемы, альтернатив и выполнения решения.
Табл. 2 Процесс принятия решения в организации
Стадии Название Процесс
Стадия I Признание необходимости решения Восприятие и признание проблемы
Интерпретация и формулирование проблемы
Определение критериев успешного решения
Стадия II Выработка решения Разработка альтернатив
Оценка альтернатив
Выбор
Стадия III Исполнение решения Организация исполнения решения
Анализ и контроль исполнения решения
Обратная связь и корректировка
В процесс подготовки принятия и реализации решения на всех основных этапах обязательно включается лицо, принимающее решение.
На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровнях, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения. На стадии принятия решения на основе многовариантных расчетов производятся разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому цель управленческой деятельности — нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.
