1 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Конкурентоспособность и конкурентные преимущества
Так как типичной ошибкой при анализе конкурентоспособности стано-вится смешение понятий конкурентоспособности и конкурентного преимуще-ства, поэтому уточним эти понятия.
Конкурентоспособность – это свойство объекта, характеризующееся сте-пенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке [10, с. 105].
Конкурентоспособность компании – это способность противостоять на рынке другим производителям и поставщикам аналогичной продукции как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной потребно-сти покупателей, так и по эффективности бизнеса. Она чаще всего оценивается специалистами компании, а конкурентные преимущества оцениваются потре-бителями, сравнивающими предложения компании и ее конкурентов. В этом смысле понятие конкурентного преимущества также относительно.
Конкурентоспособность товара – это интегральная сравнительная харак-теристика товара, комплексная оценка его параметров (потребительских, эко-номических, организационно-коммерческих) относительно требований рынка или параметров схожих товаров. Реальная конкурентоспособность товара определяется только при сравнении его значимых для потребителей параметров с характеристиками и условиями продажи аналогичных товаров-конкурентов [5, с. 140].
Приступая к исследованию конкурентных преимуществ на предприятии, первоочередным шагом является определение главных понятий, а именно понятиям конкуренция и конкурентное преимущество.
«Конкуренция (от лат. «concure» - бежать к цели) – есть соперничество между людьми в достижении цели. Цель конкурентов на рынке - чтобы покупатель купил их товар. Основное орудие конкуренции - формирование спроса и стимулирование сбыта [8, с. 114].
Конкурентные преимущества позволяют добиться большей приверженности потребителей, соответственно они во многом определяют стратегию конкуренции компании, т. е. то, как она конкурирует.
Конкурентное преимущество - это отличительные особенности компании и ее продукта в глазах потребителей.
Конкурентные преимущества субъектов могут быть наследственными, конструктивными, технологическими, информационными, квалификацион-ными, управленческими, природно-климатическими и др.
Конкурентное преимущество системы – это какая-либо эксклюзивная ценность, которой обладает система и которая даёт ей превосходство перед конкурентами [10, с. 114].
Ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе принято называть такие факторы, вытекающие из требований рынка, которые могут дать фирме преимущества перед ее конкурентами.
Соперничество среди существующих конкурентов часто сводится к стремлению всеми средствами добиваться выгодного положения, используя тактику ценовой конкуренции, продвижения товара на рынок и интенсивную рекламу.
Знание возможностей компании и источников конкурентного влияния позволит выявить направления, где компания может пойти на открытую кон-фронтацию с конкурентами, а где - избежать её. Если компания является производителем с низкими издержками, она будет в состоянии противопоставить себя власти потребителей, поскольку сможет продавать им товары, не уязвимые со стороны товаров-заменителей [12, с. 152].
Источники конкурентных преимуществ многообразны, однако чаще всего они основаны:
1) на операционной эффективности, т. е. выполнении схожих видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты (качество обслуживания или качество продукции, часы работы и местоположение, скорость обслуживания, преимущество в издержках и т. д.);
2) стратегическом позиционировании, т. е. осуществлении от личных от конкурентов видов деятельности или выполнение схожей деятельности, но другими путями. Стратегическое позиционирование основано на преимуществе, недостижимом для конкурентов (ключевое конкурентное преимущество). Это может быть уникальность товара или услуги, имидж торговой марки, технологическое лидерство, уникальная комбинация видов деятельности и т. д.
Итак, предложение компании должно быть значимым для потребителей, чтобы его можно было классифицировать как конкурентное преимущество. Однако степень значимости бывает разной.
Чтобы определенный фактор стал конкурентным преимуществом компа-нии, необходимо, чтобы он имел ключевое значение для потребителей и одно-временно базировался на уникальности бизнеса компании.
Наиболее цитируемым автором в зарубежной и отечественной литературе по теории конкуренции, управления конкурентными преимуществами является М. Портер.
Для выживания или победы в жесткой конкурентной борьбе любая система должна обладать определенными преимуществами перед своими конкурентами. В последние годы почти в любой книге по конкуренции, конкурентным преимуществам или конкурентоспособности имеются ссылки на фундаментальную книгу «Международная конкуренция» Майкла Портера.
Портер, предложил набор типовых стратегий, в основе которых лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе и добиться его фирма должна, выбрав свою стратегию. Она должна решить, какой тип конкурентного преимущества хочет получить и в какой сфере.
Таким образом, первая составляющая стратегического выбора по этой модели – это конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара.
Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпус-кать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурента. Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль.
Дифференциация – это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках обеспечивает большую прибыль.
Трудно, но все-таки можно получить конкурентное преимущество на ос-нове и более низких издержек, и дифференциации. Тем не менее любая дей-ственная стратегия должна уделять внимание всем типам конкурентного пре-имущества, хотя и не строго придерживаясь одного из них. Фирма, сосредото-чившаяся на низких издержках, должна тем не менее обеспечить приемлемые качество и обслуживание Точно так же товар фирмы, выпускающей дифферен-цированную продукцию, должен быть не настолько дороже товаров конкурен-тов, чтобы это было в ущерб фирме.
Конкурентное преимущество фирмы определяется тем, насколько четко она может организовать связи с поставщиками и потребителями. Лучше организовав эти связи, фирма может получить конкурентное преимущество. Регулярные и своевременные поставки могут снизить операционные расходы фирмы и позволят уменьшить требуемый уровень запасов. Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других.
Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты по «подгонке» отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем.
Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей страте-гией во имя конкурентного преимущества М. Портер отмечает, что конкурент-ное преимущество получают фирмы:
1) базирующиеся в тех странах, которые позволяют наиболее быстро накопить специализированные ресурсы и навыки;
2) если в стране базирования фирмы имеется более доступная и точная информация о потребностях в товарах и технологиях;
3) если возможны постоянные капиталовложения;
4) если совпадают интересы владельцев, менеджеров и персонала.
Таким образом, одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества перед ее прямыми конкурентами. Центральным во-просом при этом является следующий: как организация получит это преимущество? М. Портер дает ответ на этот важный вопрос, выделяя ключевые общие стратегии. Тремя такими стратегиями являются лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование. Каждая их них будет последовательно рассмотрена в следующем параграфе курсовой работы.
1.2 Факторы получения конкурентных преимуществ
Факторы конкурентного преимущества организации подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации.
Далее будут приведены конкурентные преимущества, характерные для организаций. В таблице 1 приведен перечень внешних факторов конкурентного преимущества организации.
Управление конкурентными преимуществами предприятия осуществля-ется по тем же функциям управления (менеджмента), что и управление другими объектами.
Таблица 1 - Перечень внешних факторов конкурентного преимущества организации
Внешний фактор конкурентного преиму-щества организации Что необходимо сделать для достижения и использования конкурентною преиму-щества в условиях
А 1
Уровень конкурентоспособности страны Открыть организацию в стране с высоким уровнем конкурентоспособности либо повышать конкурентоспособность своей страны
Уровень конкурентоспособности отрасли Принять меры по повышению конкурен-тоспособности отрасли либо уйти из нее в другую, более конкурентоспособную от-расль
Уровень конкурентоспособности региона Принять меры по повышению конкурен-тоспособности региона либо уйти из него в другой, более конкурентоспособный ре-гион
Государственная поддержка малого и среднего бизнеса в стране и регионах Переработать законодательную базу по малому и среднему бизнесу, ориентировав ее на эффективное и законопослушное веление бизнеса
Правовое регулирование функционирова-ния экономики страны и регионов Переработать законодательную базу функционирования экономики как систе-му кодексов и прав (антимонопольное, административное, трудовое и др.)
Продолжение таблицы 1
А 1
Открытость общества и рынков Развитие международного сотрудничества и интеграции, международной свободной конкуренции
Научный уровень управления экономикой страны, отрасли, региона и т. д., применя-емость инструментов новой экономики Применение рассмотренных в темах 2-5 экономических законов функционирова-ния рыночных отношений, законов орга-низации в статике и динамике, 20 научных подходов к управлению и специфических принципов управления различными объектами, методов управления на всех уровнях иерархии. Если руководитель не владеет научными методами, едва ли ими будет владеть исполнитель
Национальная система стандартизации и сертификации Активизация работ в этой области, усиле-ние контроля соблюдения международ-ных стандартов и соглашений, правовое обеспечение гармонизации с междуна-родной системой
Государственная поддержка развития че-ловека Увеличить в десятки раз в российском бюджете расходы на образование, здраво-охранение и социальную сферу
Государственная поддержка науки и ин-новационной деятельности Совершенствовать систему трансферта (разработка новшеств, их инновация и диффузия), увеличить в десятки раз рас-ходы из бюджета на науку
Качество информационного обеспечения управления на всех уровнях иерархии Создание единых национальных инфор-мационных центров по сферам или от-раслям народного хозяйства
Продолжение таблицы 1
А 1
Уровень интеграции внутри страны и в рамках мировою сообщества Вступление России в международные ор-ганизации и развитие по международным законам
Налоговые ставки в стране и регионах Пересмотреть налоговую систему, по возможности состыковать и унифициро-вать ставки
Процентные ставки в стране и регионах Пересмотреть систему процентных ставок на всех уровнях управления и направ-лениях инвестирования
Наличие доступных и дешевых природ-ных ресурсов Увеличить удельный вес добываемых и" недр земли ресурсов, находящихся в государственной собственности, не менее чем до 50%. Отладить государственный контроль за расходованием ресурсов
Система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране Поступление международных, государ-ственных и спонсорских инвестиций в данную сферу и их расходование должны находиться под государственным контро-лем и давать конкретный результат
Климатические условия и географическое положение страны или региона Охранять окружающую природную среду, повышать качество среды обитания и развивать конкурентные преимуществ в этой сфере
Уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране Комплексно формировать и реализовы-вать рыночные отношения
В таблице 2 приведен перечень внутренних факторов конкурентного преимущества организации.
Таблица 2 - Перечень внутренних факторов конкурентного преимущества организации
Внутренний фактор конку-рентного преимущества организации Что необходимо сделать для до-стижения и использования конкурентного преимущества
А 1
1. Производственная структура организа-ции: Проектировать организации на основе гибких производственных систем, из ав-томатизированных модулей и систем
- миссия организации Миссия должна содержать оригинальную идею, эксклюзивную сферу деятельности, конкурентоспособный продукт, популяр-ную товарную марку, бренд и т. д.
- организационная структура организации Организационная структура должна стро-иться на основе дерева целей организации с горизонтальной координацией всех ра-бот менеджером по конкретному товару (проблемно-целевая организационная структура)
2. Специализация производства: Осуществлять проектирование организа-ции на основе анализа принципов рацио-нализации структур и процессов, приме-няя методы моделирования
- уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции и составных ча-стей производства Выполнять весь комплекс работ по уни-фикации и стандартизации различных объектов с целью их упорядочения по ти-поразмерам, видам, методам и т. д.
- учет и регулирование производственных процессов Включить в структуру организации сред-ства автоматизации учета соблюдения принципов пропорциональности и т.д.
Продолжение таблицы 2
А 1
- персонал Постоянно осуществлять отбор персона-ла, повышать его квалификацию и созда-вать условия для продвижения, мотиви-ровать качественный и эффективный труд с целью обеспечения конкурентоспособ-ности персонала
- информационная и нормативно-методическая база управления При проектировании и развитии структур в информационные системы следует за-кладывать качественную информацию и нормативно-методические документы
- сила конкуренции на выходе и входе си-стемы При выборе сферы деятельности и по-ставщиков сырья, материалов, комплек-тующих изделий, оборудования, кадров анализировать силу конкуренции и выби-рать конкурентоспо-собных поставщиков
3. Ресурсные: поставщики
доступ к качественному дешевому сырью и другим ресурсам Постоянно анализировать конкурентную среду, количество поставщиков, силу кон-куренции между ними, их конкуренто-способность для выбора наилучших. Сле-дить за параметрами рынка, чтобы не упустить возможного доступа к каче-ственному и дешевому сырью
- учет и анализ использования всех видов ресурсов, но всем стадиям жизненною цикла крупных объектов организации Стимулировать проведение подобного анализа, так как в будущем экономия ре-сурсов у потребителей своих товаров бу-дет приоритетным направлением дея-тельности организации, фактором конку-рентного преимущества
Продолжение таблицы 2
А 1
- оптимизация эффективности использо-вания ресурсов Поддерживать работу по оптимизации ре-сурсов, так как глобальная цель конку-ренции - экономия ресурсов и повышение качества жизни
4. Технические: патентованный товар Продолжать работу по увеличению коли-чества изобретений и патентов
- патентованная технология и оборудова-ние Увеличивать удельный вес прогрессивно-го технологического оборудования, сни-жать его средний возраст
- качество изготовления товаров Применять современные методы контроля и стимулирования качества для удержа-ния конкурентного преимущества
5. Управленческие: менеджеры Увеличивать удельный вес конкуренто-способных менеджеров
- анализ выполнения законов организации По результатам анализа законов органи-зации должны разрабатываться и реали-зовываться мероприятия по совершен-ствованию процессов
- организация поставки сырья, материа-лов, по принципу «точно в срок» Удержание этого конкурентного преиму-щества требует высокой дисциплины по всему циклу движения материалов
- функционирование системы менедж-мента (конкурентоспособности) органи-зации Разработать и внедрить систему
- функционирование системы управления качеством в организации Дальнейшее удержание этого конкурент-ного преимущества требует высокой ква-лификации персонала, применения науч-ных методов управления
Для конкретного предприятия количество конкурентных преимуществ может быть любым. Значение каждого преимущества можно рассчитать коли-чественно и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преиму-щества в единый показатель вряд ли возможно.
Чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед насто-ящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее смотреть в будущее.
?
2 СТРАТЕГИИ ДОСТИЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
2.1 Стратегии достижения конкурентных преимущества по М. Портеру
Под конкурентными преимуществами понимаются уникальные осязаемые или неосязаемые активы фирмы либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса (оборудование, торговая марка, права собственности на сырье, гибкость, адаптивность, квалификация персонала и пр.).
Конкурентные преимуществ на современных фирмах не всегда касаются технологии производства, очень часто они перемещаются в стадию маркетинга, обслуживания, НИОКР, управленческих и финансовых инноваций.
Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стра-тегических единиц бизнеса. Рассмотрим особенности основных стратегий до-стижения конкурентных преимуществ.
Стратегии достижения конкурентных преимуществ относятся к группе конкурентных стратегий, к которым можно отнести также и стратегии поведе-ния в конкурентной среде. Каждая из этих стратегий базируется на необходимости достижения определенного конкурентного преимущества.
Анализ конкурентной обстановки и определение конкурентного положе-ния организации предполагают определение сложности и динамизма конку-рентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.
Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги [13, с. 117].
Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факто-ров, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию за-трат конкурентов.
Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача - добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличимости продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача - сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе).
При реализации стратегии лидерства по затратам ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т. д. Необходим также целый слой покупателей, которые ощущают преимущество низких затрат, выраженное в ценах.
Положение с низкими затратами дает организации хорошую отдачу в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции в ее отрасли. Стратегия лидерства по затратам часто создает новую основу для конкуренции в тех отраслях, где жесткая конкуренция в различных формах уже установилась.
Индивидуализация. Эта стратегия предполагает дифференциацию про-дукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может при-нимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т. п.
Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии какому-либо продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, который могут инициировать конкуренты, что разрушит любое конкурентное преимущество, которого уже добилась компания.
Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначать высокую цену.
Таким образом, фирмы могут конкурировать по широкому фронту (об-служивая несколько сегментов) или сосредотачиваться на узком направлении (целенаправленное действие). Оба варианта стратегии фокусирования основы-ваются на различиях между целевыми и остальными сегментами отрасли.
Именно эти различия можно назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомас-штабную деятельность и не имеющими Возможности приспособиться к специ-фическим потребностям данною сегмента. Фирма, сфокусированная на себе-стоимости, может превзойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг по-требителей, за счет своей возможности устранить «излишества», которые не ценятся в данном сегменте.
В случае выбора этой стратегии главной задачей является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом.
Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также подразумевать лидерство по затратам или индивидуализацию продукта (услуги).
2.2 Классификация конкурентных стратегий по Ф. Котлеру
Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкурентных стратегий, ос-нованную на доле рынка, принадлежащей предприятию (фирме).
1. Стратегия «лидера». Фирма-«лидер» рынка товара занимает домини-рующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. В распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор стратегических альтернатив:
- расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей товара, расширение сферы его использования, увеличение разового применения товара, что обычно целесообразно применять на начальных стадиях жизненного цикла товара оборонительная стратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;
- наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении рента-бельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Однако, как показывает практика, существует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становится невыгодным;
- стратегия демаркетинга, связанная с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.
2. Стратегия «бросающего вызов». Фирма, не занимающая доминирую-щей позиции, может атаковать лидера, т. е. бросить ему вызов. Цель данной стратегии - занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для проведения атаки на лидера и оценка возможностей его реакции и защиты.
3. Стратегия «следующего за лидером». «Следующий за лидером» - это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такая стратегия наиболее характерна для предприятий малого бизнеса, поэтому рассмотрим подробнее возможные стратегические альтернативы, обеспечивающие малым предприятиям наиболее приемлемый уровень прибыльности.
4. Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусиро-ваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше осу-ществить свою компетентность или имеет большую маневренность, чтобы из-бежать столкновения с ведущими конкурентами.
5. Эффективно использовать НИОКР. Поскольку малые предприятия не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследо-ваний, постольку они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек.
6. Оставаться малыми. Успешно действующие малые предприятия кон-центрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доле
