ГЛАВА 1. МЕТОДИКА ВЫБОРА И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И РИСКА
1.1 Основы теории принятия решений в условиях неопределенности и риска
Принятие решений – это когнитивный процесс, в результате которого происходит выбор мнения, либо курса деятельности человека среди нескольких альтернативных возможностей. Принятие решений всегда подразумевает получение определенного результата. Под результатом имеется ввиду достижение желаемой цели. Для того чтобы вопрос принятия решения был актуальным, необходимо наличие проблемы, которая способствует выработке плана действия по ее решению. Именно это и является задачей принятия решений.
Теория принятия решений основана на фундаменте научного менеджмента. В теории принятия решений было и есть четкое разделение на людей, которые изучают процесс принятия решений – академические ученые, и тех, кто применяет изучаемое на практических ситуациях – администраторы, менеджменты всех звеньев, руководство, главы хозяйств, и.т.д. Ученые, изучавшие менеджмент, еще с давних времен выступали за то, чтобы была создана теория, согласно которой практика руководства учреждениями была более рациональной, и работала эффективнее.
Первые наработки модели теории принятия решений были представлены в 1947 году. Тогда, в журнале «Public Administration» была опубликована статья Герберта Саймона. Согласно своей гипотезе Саймон утверждал, что принятие решений – это главная цель процесса управления. Огромного результата, по мнению ученого, можно добиться обучая руководителей методам принятия рациональных решений в любых ситуациях, а не изобретая идеальные организационные структуры. Теория принятия решений получила свою популярность в 60х годах 20го века.
Эта теория повсеместно используется менеджерами, аналитики, администраторами для того, чтобы сначала структурировать проблему, затем оценить возможные варианты решения проблемы, и в результате применить оптимальный вариант решения проблемы на деле. К примеру, теория игр – это одно из ответвлений теории принятия решений, используется для предсказания развития международных отношений.
Разберем поэтапно процесс принятия решений, а также рассмотрим объект и субъект принятия решений.
Прежде всего, субъектом решения является лицо – принимающее решение. Лицом, принимающим решения, может быть как один человек, так и группа людей, к примеру совет директоров предприятия.
Объект – это проблема, которую необходимо решить для получения удовлетворительного результата.
Теория принятия решений базируется на модель рационального выбора. Согласно данной модели, принятие решений проходит следующие стадии:
1. Выявление проблемы, которую подлежит решить. На данном этапе выделяются основные детали проблемы, определяется их взаимосвязь;
2. Cбор и анализ фактов. Факты должны быть собраны тщательно и непредвзято.
3. Выявление путей решения проблемы. Базируясь на полученных данных, необходимо описать способы, с помощью которых можно решить проблему.
4. Анализ путей решения проблемы. Используя математические модели, проводится анализ вероятных достоинств и недостатков каждого принимаемого решения.
5. Выбор наилучшей стратегии из возможных вариантов. На данном этапе сравниваются все возможные варианты и из них выбирается лучший.
Решение рационально только в том случае, если оно увеличивает благосостояние и удовлетворенность того, кто его принял в большей степени, чем любой другой вариант.
Решения могут приниматься либо в условиях определенности, либо неопределенности. Условие определенности – это наличие варианта действия результаты которого известны заранее, и как следствие риск ошибки в принятии решения снижается. Неопределенность в свою очередь характерна прежде всего отсутствием заранее оптимального решения. Исходя из определений можно сделать вывод, что для руководителя принятие решений в условиях неопределенности это куда более трудная с точки зрения анализа и риска ситуация, чем принятие плановых решений.
Вероятность – это возможность того, что событие произойдет. Оценить вероятность с 100 процентной точностью невозможно. Часто шансы того, что событие произойдет рассчитываются на основании статистики, либо с помощью оценки эксперта.
Риск – это вероятность неблагоприятного развития событий. Для руководителя важно помнить, что чем выше риск, который связан с принятием конкретного решения, тем с большей вероятностью он обернется нежелательными последствиями. Но в то же время самые рисковые решения, как правило, дают возможность получить самый большой и значимый результат. Иногда действуя исходя из сто процентной вероятности благоприятного результата решения – не самая лучшая и выгодная стратегия.
Выбор того или иного варианта действия зависит прежде всего от склонности к риску принимающего решения, а также от потенциальной полезности принимаемого решения.
Субъективная полезность – это значение, которое принимающий решение человек дает определенному аспекту возможных исходов. При условии, что каждый из результатов имеет свои положительные и отрицательные последствия, выбор человека зависит от тех свойств, по которым положительные и отрицательные последствия отличаются между собой. Ситуация, когда один руководитель предпочитает вложить миллион рублей и получить гарантированный 10 процентный доход в течении года, а другой руководитель предпочтет рискнуть 10 процентами от 1 миллиона ради возможности получить 50 процентный доход за год с 50 процентной вероятностью, объясняется тем, что для первого субъективная полезность гарантированного 10 процентного дохода выше возможности заработать большую сумму в перспективе, а для другого – наоборот.
Оценка риска – это форма принятия решения, которая основывается на перечисленных базовых понятиях. К примеру, если руководитель принимает решение вложить 50 процентов капитала в альтернативную деятельность, которая с вероятностью в 10 процентов принесет 20 процентов сверх вложенной суммы, то такой риск неприемлем, и чаще всего грамотный руководитель не станет принимать рисковое решение при слишком малой возможности получить выгоду.
Ожидаемая ценность – это математическое выражение, отражающее предпочтительность выбранного варианта решения. Ожидаемая ценность вычисляется путем произведения субъективных полезностей всех возможных исходов на вероятность этих исходов и сложением результатов этих вычислений. В результате сравнивания ожидаемых ценностей можно сделать выбор предпочтительного варианта.
Принятие решении в организации редко является результатом отдельного человека, как правило ключевые решения в хозяйстве принимаются группой людей. В то же время групповое мышление при принятии решения отличается от процессов принятия решений, которые описывает теория рационального выбора.
В первую очередь группа людей состоит из отдельных личностей, каждый из которых преследует свои цели и руководствуется своими индивидуальными мотивами. Ценности одних людей могут быть совершенно разными с ценностями других людей. Плюс ко всему склонность к риску у одних людей может быть выше, чем у других людей. Нормы управления, принятые в организациях, где руководство – это группа лиц, часто затрудняют принятие оптимальных, верных решений. Наиболее компетентный член руководства, как правило не имеет решающего голоса, и соответственно оптимальное решение может быть в итоге и не принято.
Недостатки модели рационального выбора в организациях рассматривались многими учеными: Гербертом Саймоном, Чарльзом Линдбломом, Ами-Таи Этциони, Джеймсом Марчем.
Герберт Саймон был уверен, что процесс принятия решения, который полностью бы соответствовал идеалам рациональности невозможен, так как:
1) Организация никогда не имеет достаточно времени и средства, дабы собрать все необходимые данные и предсказать все вероятные исходы;
2) Возможности человеческого мозга ограничены, и люди не могут рассмотреть ситуацию со всех сторон, как бы они не старались;
Герберт Саймон утверждал, что в условиях ограниченной рациональности наиболее правильным будет выбор первого удовлетворительного варианта.
Чарльза Линдблом был уверен, что организации, которые относятся к государственной системе склонны к принятию осторожных и умеренных решений. Радикальные меры для государственной структуры могут создать излишнюю нестабильность во всей системе. Если же в государственной организации происходят реформы, то они делаются поэтапно, неспешно, внедряются небольшие нововведения, каждые из которых лишь не существенно изменяют систему, в результате такие микро действия не несут потенциальной угрозы полностью нарушить систему, и соответственно отсутствует риск фатальной ошибки. Согласно теории Чарльза Линдблома такая стратегия называется «постепенное возрастание».
Ами-Таи Этциони разработал модель «смешанного сканирования», которая представляет собой компромисс между инкрементализмом и рациональным выбором. Его идея основывается на соображении, что не все проблемы имеют одинаковую важность, и не всегда принятие оптимального решения оправдано по экономическим причинам. Как утверждал Этциони следует определить какие задачи наиболее существенны, и пытаться решить их надо наиболее оптимальным способом. А после принятия крупных решений, мелкие вопросы возможно решать на основании принципа, описанного Линдбломом.
Подводя итог данному параграфу, можно сделать вывод, что управленческие решения, принимаемые руководителями всегда направлены на будущее, получение хорошего финансового результата очень важно для любой организации, но в то же время элемент неопределенности ставит совершенно новые задачи. Сталкиваясь с неопределенностью, руководителю важно проанализировать релевантную информацию, еще раз изучить возникшую проблему. Этими методами можно уменьшить глобальность возникшей сложности, разбить ее на составные части, а затем с учетом опыта и опираясь на методологию теории принятия решений возможно выбрать наиболее оптимальный вариант, который будет устраивать руководителя.
1.2 Модели принятия решений в условиях неопределенности и риска
В теории принятия решений используются модели для выбора наилучшего решения из нескольких возможных вариантов. Качество и правильность выбора зависит от того, насколько детальной будет информация и данные о ситуации, в которой принимается решение. С такой точки зрения процесс принятия решений относится к одному из нескольких возможных условий.
Классифицируя условия, можно выделить следующие:
1) Принятие решений в условиях определенности;
В такой ситуации данные известны точно, вся информация о будущем состоянии анализируемой ситуации известна, решение принимается на основании четких данных.
2) Принятие решения в условиях неопределенности;
В такой ситуации данные заранее неизвестны, данным нельзя приписать однозначные коэффициенты, которые представляли бы степень их значимости при принятии решений. По факту в условиях определенности данные надежно определены, а в условиях неопределенности – не определены;
3) Принятие решения в условиях риска;
В данной ситуации решение принимается на основании некоторых данных, которые не могут полностью отразить будущее состояние анализируемой ситуации, но в то же время некоторая информация о будущих тенденциях есть, и соответственно решения принимается не совсем «вслепую».
Модель – это упрощенное визуальное представление ситуации, которое может отражать отдельные или совокупные аспекты, актуальные для исследования. Под моделью представляется объект, система, или идея в некоторой форме. Модель повсеместно используются для более детального понимания того или иного аспекта функционирования объекта, путем отбора опыта, наблюдений, которые непосредственно относятся к анализируемой проблеме.
Для руководителя модели мене сложны, чем моделируемый объект, и путем анализа модели руководитель может лучше разобраться в ситуации, и принять правильное решение. Анализ моделей организации показывает, что любая организация, должна уметь активно перестраиваться и обладать работающим механизмом управления решением возникающих перед ней проблем.
Важен для организации и исполнительный механизм. Механизм управления проблемами организации должен обеспечивать:
1) Выявление проблем, возникающих в организации;
2) Соотнесение со стратегическими и тактическими целями;
3) Анализ проблемы и подготовку управленческих решений;
4) Определение механизма реализации решений;
5) Определение исполнителей решений;
Иногда на предприятии складываются ситуации, при которых исполнителей на принимаемое решение нет, соответственно возможность эффективно реализовать управленческое решение отсутствует, в таких ситуациях предприятию необходимо как можно быстрее сформировать новые подразделения, способные обеспечить реализацию принятого руководством решения. Для примера в 2020 году многие организации столкнулись с отсутствием возможности доставлять свою продукцию до покупателя, соответственно был нарушен один из основополагающих принципов прибыльного бизнеса, который заключается в удобной форме обмена товаром между продавцом и покупателем. Соответственно руководителям стало необходимо формировать собственные подразделения доставки товара на предприятии, чтобы продукция могла удобно поставляться до потребителя.
Модель решения проблем организации – это представление механизма, согласно которому организация будет управлять своими проблемами.
1. Модель «Организация-машина». Согласно этой модели, организация – это безличный механизм, который состоит из многоуровневой административной иерархии, которая состоит из формализированных структур, связей и взаимоотношений между элементами ее системы. Большое внимание при такой модели уделяется командованию, функциональному взаимодействию, а также механизмам управления. Бюрократическая модель организации близка к этой модели.
2. Модель «Естественная организация» предполагает, что организация – это естественный организм, который развивается по собственным законам. Согласно этой модели организации, могут самонастраиваться, реагируя на внешние и внутренние изменения. Отклонение от цели – это не признак отклонения от намеченного результатам, поскольку естественная организация функционирует, как правило, в условиях со значительным элементом неопределенности.
3. Организация – община.
В соответствии с этой моделью ориентиром в организации являются установленные нормы поведения. Взаимоотношения между членами организации играют ключевую роль
4. Социотехническая модель. Данная модель особое значение закладывает влияние технологического процесса производства на внутригрупповые связи.
5. Институционная модель.
Данная модель подразумевает, что отношения внутри организации формируются под воздействием институции, традиций и норм, которые действуют во внутренней и внешней среде функционирования организации.
6. Конфликтная модель.
Конфликтная модель подразумевает, что внутри организации сталкиваются противоположные цели, которые преследуют участники. Главной задачей при управлении организацией является максимальная адаптация организации к внешней среде, снижение неопределенности положения организации.
Исходя из адаптивности организации к внешним факторам различают следующие типы управления организацией:
1. Механистический тип:
- консервативная, негибкая структура;
- четко определенные, стандартизованные задачи;
- сопротивление изменениям;
- власть проистекает из иерархических уровней в организации;
- иерархическая система контроля;
- командный тип коммуникаций (сверху вниз);
- содержание коммуникаций: принятые руководством решения, приказы, распоряжения.
2. Органический тип:
- гибкая структура;
- динамичные, не жестко определенные задачи;
- готовность к изменениям;
- власть базируется на знании и опыте;
- самоконтроль и контроль коллег;
- многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные);
- содержание коммуникаций: информация и советы.
Перечисленные выше типы используются в зависимости от ситуации, от того насколько динамичны изменения во внешней среде организации.
Непосредственное управление организацией – это деятельность по формированию и использованию ресурсов организации, для достижения целей.
Обозначим общие классификации моделей процесса принятия управленческих решений.
1) Дескриптивные, нормативные модели принятия управленческих решений;
Эти модели применяются с целью описания свойств и параметра процесса принятия решений, чтобы спрогнозировать его ход в будущем. Успех применения данных моделей в большей степени зависит от точности описания законов и закономерностей функционирования объекта управления.
Нормативные модели в свою очередь, применяются для управления процессом принятия решений. Для формирования его сущностных элементов, и развития процесса принятия решений. Нормативные модели подразумевают активное участие в процессе принятия решений.
