Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ И АУДИТ

Мотивация и оплата труда персонала предприятий сервиса на воздушном транспорте. Профилактика текучести кадров

cool_lady 540 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 45 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 26.02.2021
Цель работы – исследовать систему мотивации труда персонала на предприятии. Для достижения указанной цели поставлены следующие задачи: • Изучить особенности мотивации труда на предприятии; • Выявить факторы и принципы оплаты труда; • Определить мотивационные факторы, влияющие на текучесть персонала; • Изучить причины последствия и формы оптимизации текучести персонала; • Провести анализ мотивации и стимулирования персонала в авиакомпании ПАО “Аэрофлот”. Поставленные задачи определили логику и структуру курсовой работы. Объект курсовой работы - мотивация и оплата труда персонала на предприятии. Предмет курсовой работы – механизм мотивации и стимулирования персонала в авиакомпании ПАО “Аэрофлот”. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы. Основой базы источников составляют учебники и монографии в области экономики, статьи ведущих экономистов по рассматриваемому вопросу, учебные презентации, данные результатов практических исследований.
Введение

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активиза-ции мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внеш-няя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осу-ществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Для успешного функционирования любого предприятия и любой ком-пании необходимы эффективно работающие и квалифицированные кадры, грамотные и способные управлять производственным процессом управленцы. Однако, даже если удалось сформировать коллектив из настоящих професси-оналов, не следует забывать о том, что персонал нужно постоянно мотивиро-вать. Ориентация работников на достижение целей организации является едва ли не главной задачей руководства персонала. Принцип материальной заинте-ресованности работника в результате его деятельности является основным фактором в формировании размера заработной платы сотрудника. Актуальность данной курсовой работы в современной экономике осно-вана на многих факторах. Одним из главных является проблема мотивации и оплаты труда. Для того чтобы стимулировать персонал организации работать эффективнее, надо знать, что заставляет и мотивирует работника, что может повлиять на качество его работы. Трудовые доходы работников складываются из личных вкладов, конечных результатов работы предприятия, регулируются налогами и не ограничиваются максимальными размерами. При переходе к рыночной экономике государство перестало регулировать заработную плату большинства работников. Поиск эффективных способов управления трудом - одна из главных задач предприятия в современных условиях. Действующее законодательство (Трудовой кодекс РФ) предоставляет предпринимателям и администрациям предприятий всех форм собственности широчайшие возмож-ности в регулировании оплаты труда, так же предприятие устанавливает тари-фы, должностные оклады, надбавки и другие доплаты. Таким образом, часто формы организации заработной платы малоэффективны, они не стимулируют работников, поэтому данная тема актуальна, ведь оплата труда является одним из основных факторов социально-экономической жиз-ни.
Содержание

ВВЕДЕНИЕ 3 ГЛАВА1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПЛАТЫ ТРУДА И МОТИВАЦИИ 5 1.1. Понятие, сущность и функции заработной платы. 5 1.2. Мотивация труда работника 6 ГЛАВА2. ВЛИЯНИЕ МОТИВАЦИИ НА ТЕКУЧЕСТЬ ПЕРСОНАЛА 13 2.1. Текучесть персонала: причины, последствия, способы оптимизации 13 2.2. Мотивационные факторы, влияющие на текучесть персонала 19 ГЛАВА 3. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА В АВИКОМПАНИИ ПАО «АЭРОФЛОТ» 27 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 41 СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 44
Список литературы

Книги, статьи. 1. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. – Мн., 2017–С. 125-131 2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД», 2016–С. 105-110 3. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – М.: Высшая школа, 2015–С. 80 4. Гербер А. и др. Менеджмент в организациях. – М.: Экономика, 2018 С. 33-41. 5. Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 2016–С. 55-67 6. Ладанов И. Д. Практический менеджмент. ч. 2.: Управление персоналом / под ред. Сергеюка П.И. – М.: «Ника», 2017– С. 135-145. 7. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2018. – С. 4–7. 8. Маслоу Абрахам. Мотивация и личность / А. Маслоу; Пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др .— 3-е изд. — СПб..: Питер, 2018–С. 22-23 9. Мордовин С. Л. Управление персоналом: современная российская прак-тика. 2-е изд. - Спб.: Питер, 2015–С.165-170 10. Основы управления персоналом/Под ред. Б.М.Генника. – М.: Высшая школа, 2016- С. 73-78. 11. Психология на службе управления/ Шевяков А.Ю., 2019–С.33-35 12. Силантьева Е.А., Семина А.П. Мотивация и стимулирование персонала на предприятиях высокотехнологичных отраслей промышленности // Гагаринские Чтения- 2018. – М.: Московский авиационный институт (национальный иссле-довательский университет), 2018. – С. 152-153. 13. Силантьева Е.А., Семина А.П., Митрофанова Е.А., Гаврилова И.С. Соот-ношение материальной и нематериальной составляющей в стимулировании персонала // Авиация и космонавтика-2017. – М.: Типография «Люксор», 2017. – С. 669-670. 14. Семина А.П. Методы обучения и развития персонала на авиационных предприятиях // Гагаринские Чтения-2018. – М.: Московский авиационный ин-ститут (национальный исследовательский университет), 2018. – С. 150-151.
Отрывок из работы

ГЛАВА1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПЛАТЫ ТРУДА И МОТИВА-ЦИИ 1.1. Понятие, сущность и функции заработной платы. В условиях перехода к рыночной экономике предприятия ищут новые модели оплаты труда, ломающие уравниловку и дающие простор раз-витию личной материальной заинтересованности. Однако прежде чем скон-струировать механизм оплаты труда в новых условиях, нужно определить, что же такое заработная плата? Заработная плата - это вознаграждение, которое получает работ-ник предприятия в зависимости от количества и качества затраченного им труда и результатов деятельности всего коллектива предприятия. [3] Определим сущность заработной платы. Большую часть до-ходов потребителей составляет заработная плата. Поэтому она оказы-вает определяющее влияние на величину спроса потребительских товаров и уровень их цен. В экономической теории существует две основных концепции определения природы заработной платы: а) заработная плата есть цена, выплачиваемая за использование труда. Ее величина и динамика формируются под воздействием рыночных факторов и в первую очередь спроса и предложения; б) заработная плата - это денежное выражение стоимости това-ра «рабочая сила» или «превращенная форма стоимости товара рабочая си-ла». Ее величина определяется условиями производства и рыночными факторами - спросом и предложением, под влиянием которых происхо-дит отклонение заработной платы от стоимости рабочей силы. Оплата труда в нашей стране играет двоякую функцию: с одной стороны, обеспечивает воспроизводство рабочей силы, иными словами под-держание, а то и улучшение условий жизни работника, который должен иметь возможность нормально жить (платить за квартиру, пищу, одежду, т.е. предметы первой необходимости), у которого должна быть реальная возможность отдыхать от работы, чтобы восстанавливать силы, необходи-мые для работы. Также работник должен иметь возможность растить и вос-питывать детей, будущие трудовые ресурсы. А с другой стороны – сти-мулирует работников к повышению производительности труда. Мотиваци-онный механизм заработной платы имеет определяющее значение. Одна-ко это значение обусловлено не только долей заработной платы в общем доходе работника (как правило, более 70%). Традиционно в сознании ра-ботника заработная плата психологически ассоциируется с признанием его авторитета на предприятии, косвенно выражает его социальный статус. Через заработную плату работник косвенно оценивает себя, свои успехи в работе сравнительно с другими. Заработная плата может быть и невысокой, но если она оказалась выше, чем у коллег по работе, то и мотивационная действен-ность будет выше. Неплатежи заработной платы резко повысили значимость дру-гих источников доходов для населения. На первом месте стоят доходы от личного подсобного хозяйства, на втором плане пособия, дотации и компен-сации. Заработная плата, по результатам исследований, в общей струк-туре доходов населения составляет всего лишь 44%. Резкое падение доли оплаты труда в совокупных доходах населения приводит к снижению мо-тивационного потенциала оплаты труда. Таким образом, заработная плата все менее выполняет свои ос-новные функции воспроизводства рабочей силы и стимулирование труда. Она фактически превратилась в вариант социального пособия, которое практиче-ски не связано с результатами труда. Это привело к тому, что организация производства лишилась одного из мощных рычагов повышения эффективно-сти и полноправности выхода на мировой рынок. 1.2. Мотивация труда работника Мотивация персонала — один из способов повышения производитель-ности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. [5]Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат». Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат является совершенной системой, т.к. обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать до-ход в четкой зависимости к приложенным усилиям. Выделяют следующие виды мотивации персонала: • Материальная мотивация • Социальная мотивация • Психологическая мотивация Проблема мотивирования труда является одной из самых острых про-блем, стоящих перед современным российским предприятием. Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инстру-мент, базирующийся на персональных выплатах работнику. Согласно принятым системам мотивации на отечественных предприяти-ях работник получает: • Базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления; • Премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период; • Премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.); • Премии и бонусы по результатам деятельности организации в це-лом (годовые бонусы); Но подобные схемы теряют свою эффективность, связано это со следу-ющими факторами: Во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается – работник привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя. Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателем практически никогда не требу-ется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее те-кущей регулярной работе. Творчество, с точки зрения современного россий-ского собственника-менеджера, может проявлять либо сам собственник, либо высший руководитель, ибо они и только они “лучше знают и несут ответ-ственность”. Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, мотивиру-ющее воздействие компенсируется негативным отношением к творческим по-рывам. Ну, и когда заканчивается «кинетическая энергия» материальной моти-вации, руководители начинают искать иные пути, т.е. “моральные поощре-ния”. В 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев – к похвале (грамоте, благодарности и проч.) перед лицом коллег. Каким бы банальным не казалось личное общение, но это действует, и вот почему: • Фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя — есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть кому “попла-каться в жилетку” и попросить защиты; • Фактор “своего парня” — с таким руководителем хочется рабо-тать, его хочется поддержать и неприлично обманывать; • Фактор сопричастности – близость к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией су-щественно поднимают статус работника; Фактор влияния – близкие контакты с центром принятия решений про-воцируют “синдром советника”, при котором работник стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения. Если такое удается, работник начинает влиять на руководителя в целях укреп-ления своего статуса, придавая себе вес как лидеру неформальной группы, возможно даже еще не сформированной. Похвала перед лицом коллег – иначе говоря, призыв к общественному признанию заслуг работника, начинает пользоваться все большей популярно-стью отечественных менеджеров. [9] Это связано с тем, что такой вид поощрения несет в себе несколько фак-торов, которые могут быть использованы в управлении: • Фактор статуса – если работника публично похвалили, то значит, что этот работник как бы становится ближе к руководителю, получает мо-ральное право на некую лидирующую позицию; • Фактор команды – тот, кого поощрили публично, начинает себя чувствовать членом “команды”, у него появляется чувство ответственности за общий результат; • Фактор выделения – похвалив кого-либо, руководитель разрушает неформальные связи такого работника, особенно, если работник был выделен на фоне негативного отношения к остальным членам группы; • Фактор целеполагания – публичная похвала, фактически, является отражением целей руководителя, показывает работникам “линию партии и правительства”. Важный момент, который должен решать предприниматель – это моти-вация труда. Ему необходимы знания в области психологии работы трудовых коллективов. Цель предпринимателя – рост производительно-сти труда, повышение качества продукции, рост эффективности производ-ства и цель работника как личности с его многообразными потребностя-ми могут не совпадать. [9]Поэтому предпринимателю необходимо решить задачу совместимости этих двух несовпадающих целей. Он должен забо-титься о том, чтобы его работники: • испытывали удовлетворение от пребывания на предприятии, чувствовали себя индивидуальностями, а не работали на поточной линии; • имели определенную гарантию в надежности предприятия, в нужности их на конкретном предприятии; • получали подтверждение в их необходимости не только матери-ально, но и морально. На некоторых предприятиях существует система, по которой зара-ботная плата делится на три части: • одна часть заработной платы выплачивается за выполнение трудо-вых и должностных обязанностей на предприятии; • вторая часть заработной платы определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни, что особенно важно в период прогресси-рующих темпов инфляции. Эту часть заработной платы получают все со-трудники предприятия, но ее величина автоматически корректируется в зави-симости от сложившихся конкретных условий; • выплата третьей части конкретна для каждого работника и определяется достигнутыми ими результатами в предшествующий период ра-боты. Эта часть заработной платы не является фиксированной величиной, она может повышаться и понижаться. Побуждение работников предприятия к реализации поставленных перед ними целей и задач является объективной необходимостью и признает-ся всеми руководителями. Но в течение длительного периода наука управления персоналом преувеличивала значение материальных стимулов. В результате проведенных исследований было установлено, что удовлетво-ренность работников материальными условиями труда (заработная плата, по-собия и т.д.) далеко не во всех случаях приводит к повышению производи-тельности труда, т.е. размер заработной платы занимает одно из последних мест в списке первоочередных потребностей рабочих. Поэтому руководи-тели предприятий придают большое значение мотивации труда. Мотивация труда – стимулирование работника или группы работ-ников к деятельности по достижению целей предприятия через удовле-творение их собственных потребностей. Главные рычаги мотивации – стиму-лы и мотивы. [10] Под стимулом обычно подразумевается материальная награда опре-деленной формы, например, заработная плата. В отличие от стимула, мотив является побудительной силой: желание, влечение, ориентация и т.д. Со-временные теории мотивации в значительной степени основаны на ре-зультатах психологических исследований и направлены в первую очередь на определение перечня и структуры потребностей людей. Потребности рас-сматриваются в данном контексте осознанное отсутствие чего-либо, вызыва-ющее побуждение к действию и разделяются на первичные (врожденные) и вторичные (образующиеся в ходе приобретения определенного жизненного опыта). Одна из наиболее распространенных классификаций потребно-стей – иерархия потребностей по А.Маслоу. [8] 1. Потребность самовыражения – это потребность полностью развить свой творческий потенциал относительно работы, воспитания и обра-зования детей. 2. Потребность в уважении – потребность в самоуважении и ува-жении других людей, престиже, славе и т.п. 3. Социальные потребности – потребность входить в какую-либо группу, поддерживать с членами группы дружеские отношения и т.д. 4. Потребность в безопасности – потребность в защите и порядке. 5. Физиологические потребности – потребности в пище, тепле, жилье и т.д. Согласно теории А.Маслоу пять приведенных основных типов по-требностей людей определяют поведение человека. При этом потребности более высокого уровня не мотивируют его поведения, если хотя бы частично не удовлетворены потребности нижнего уровня. [8] Теория потребностей А.Маслоу и его последователей находит свое выражение в разработанных на предприятии конкретных системах мотивации труда. [8] Поэтому основными формами мотивации являются: а) заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в ре-зультаты деятельности предприятия; б) система внутрифирменных льгот: субсидированное и льготное пи-тание, полная или частичная оплата расходов на проезд работников к месту работы и обратно, страхование здоровья за счет предприятия и т.п.; в) нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персо-налу: скользящий, гибкий график работы, предоставление отпусков, более ранний выход на пенсию и т.д.; г) мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоя-тельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификацион-ный рост; д) создание благоприятной социальной атмосферы, устранение ста-тусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления и пр.; е) продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышение квалификации. ГЛАВА 2. ВЛИЯНИЕ МОТИВАЦИИ НА ТЕКУЧЕСТЬ ПЕРСОНАЛА 2.1. Текучесть персонала: причины, последствия, способы оптимизации В настоящее время одной из серьезных проблем, стоящих перед россий-скими компаниями, является значительный уровень текучести персонала, под которой обычно понимается процесс изменения кадрового состава, обуслов-ленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других. Прежде всего, это упущенная прибыль и снижение производительности труда. Такая ситуация может возникнуть из-за медленного вхождения в курс дела новичков – высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обу-чение новых сотрудников, вследствие чего затрачивается время на «воспита-ние», а не на работу. Также текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Текучесть персонала объясняется целым рядом причин. Условно их можно разделить на объективные (внешние) причины и субъективные (внут-ренние). Говоря об объективных причинах, прежде всего, необходимо отме-тить, что последнее десятилетие характеризуется изменением отношения к труду во всем мире. Возрастает независимость работника, снижается его пре-данность организации, все больший акцент делается на достижение собствен-ных целей. Одновременно идеологическая составляющая работы становится все меньше. [5] Текучесть — это такое явление, которое может быть для предприятия либо благом (вливание новых кадров способствует появлению свежих идей, новых подходов и методов работы, препятствует старению коллектива), либо нормой (т.е. не оказывает значительного влияния на деятельность предприя-тия), либо начинает вредить, причем с нарастающей силой. [6] Последствия высокой текучести проявляются как немедленно, так и отсрочено, причем негативный эффект может быть устойчив достаточно длительное время. Вели-чина этих пределов не является стандартным показателем для всех предприя-тий, причем она не константа даже в рамках одного и того же предприятия. Хотя показатели каждое предприятие определяет для себя индивидуально, ис-ходя из той отрасли, в которой работает, своей стратегии, кадровой политики, считаю, что 30 % — это уже тот предел текучести, выше которого у любой компании могут начаться проблемы, особенно это касается руководящего со-става. Текучесть не возникает сама по себе. Это симптом, свидетельствующий о более глубинных нарушениях системы управления предприятием. Есть, ко-нечно, и такие собственники, которые используют текучесть в качестве ин-струмента снижения издержек на персонал. Они минимизируют расходы на фонд оплаты труда за счет крайне низких зарплат среди низовых специали-стов, есть даже такие, которые умудряются не платить зарплату вообще. [5]Например, одна минская организация, позиционирующая себя как консал-тинговая компания в сфере юридических услуг и услуг по подбору персонала, практикует смену своих специалистов каждые два-три месяца, причем она производит замену сразу целого отдела, чтобы коллеги не делились с нович-ками своим печальным опытом. Чаще всего руководители, сознательно сти-мулирующие постоянную смену своего персонала, имеют глубинные личност-ные проблемы, связанные с неумением выстраивать долгосрочные взаимоот-ношения с людьми. Им проще постоянно менять людей, чем изменить себя. Последствия экономии на текучке персонала «низового звена» явно ощущается в сфере отечественной розницы и общепита. Наверное, каждый имеет опыт обслуживания у некомпетентных, равнодушных, а порой даже и агрессивно настроенных кассиров, продавцов, официантов и т.д. И, как след-ствие, «низкокачественный сервис» для Беларуси, к сожалению, пока не ис-ключение, а правило. Высокая текучесть чрезвычайно опасна для тех сфер, деятельность ко-торых завязана на конкретную личность, где в силу определенных факторов (например, таких как уникальный опыт и профессионализм) клиент ориенти-рован на конкретного работника (например, услуги салонов красоты, консал-тинг, бизнес-обучение). В таких сферах практически всегда за ушедшим ра-ботником уходят и все его клиенты. Текучка не возникает вдруг, обычно ей предшествует этап «психологи-ческого увольнения» сотрудников, когда работники один за другим начинают терять лояльность к предприятию. Не секрет, что плохие эмоции передаются быстрее, чем хорошие. Стоит на предприятии появиться нескольким недо-вольным, как остальные сотрудники начинают задумываться о том, а не поме-нять ли им место работы. Когда напряжение среди сотрудников достигает пи-ка, достаточно всего одного увольнения, чтобы последовала цепная реакция других увольнений, причем бегут даже нейтрально настроенные сотрудники. Если текучка вступила в стадию паники, то потребуется много усилий, чтобы ее остановить. Поэтому чрезвычайно важна превентивная работа, а именно: регулярный мониторинг системы управления персоналом, степени удовлетво-ренности работников, выявление сотрудников группы риска, а также диагно-стика бизнес-процессов предприятия. К высокой текучести чаще всего приводят следующие нарушения в дея-тельности предприятия. [6] Во-первых, это высокий процент ошибок в системе набора новых со-трудников, который может быть вызван следующими факторами: - отсутствие адекватного планирования персонала, вследствие чего ра-ботников набирают в авральном режиме со всеми вытекающими из этого по-следствиями. Четко спланированная потребность в персонале позволяет при-влекать нужных работников; - отсутствие проработанных моделей компетенций. Высокий уровень эффективности деятельности и удовлетворение, получаемое сотрудниками от работы, соответствующей их способностям, позволяет сохранить персонал; - применение неадекватных методик диагностики кандидатов (например, использование неструктурированного интервью, непрофессиональное приме-нение психодиагностики делает процедуру отбора похожей на игру в рулетку). Проверка валидности методик оценки претендентов путем анализа деятельно-сти отобранных при помощи них сотрудников позволяет отобрать наиболее надежные и точные инструменты диагностики. Во-вторых, это несбалансированная система мотивации и стимулирова-ния, в которой существуют такие просчеты, как: - оплата труда без учета степени вклада конкретного работника (напри-мер, все работники, имеющие одну должность, получают одинаковые оклады независимо от результата их производственной деятельности), зарплата, не учитывающая уровень развития компетенций работников (например, опытные специалисты и новички получают одинаковое вознаграждение), оплата ниже уровня, сложившегося на региональном и отраслевом рынках труда; - зарплата «в конвертах», в результате чего работники не имеют воз-можности брать кредиты и оформлять визы для выезда за рубеж, а также должны постоянно отвоевывать свою зарплату у нанимателя; задержки выпла-ты вознаграждения; несоблюдение нанимателем договоренностей по уровню оплаты труда, различные вычеты и удержания из заработной платы; - отсутствует возможность карьерного и профессионального роста (например, предприятие предпочитает брать готовых профессионалов, а не продвигать своих работников, или в организации не развито наставничество, или компания не участвует финансово во внешнем обучении своих сотрудни-ков). Если организационная структура предприятия не позволяет двигаться вверх по служебной лестнице, то потребность работников в продвижении можно компенсировать путем горизонтального перемещения, расширения зо-ны полномочий и ответственности должностей, привлечения к участию в про-ектах, организации стажировок на других предприятиях (например, у партне-ров, поставщиков или клиентов); - рабочие места спроектированы таким образом, что предполагают жестко фиксированный рутинный труд. Реструктуризация рабочих мест таким образом, чтобы работники имели возможность достигать целей в контексте выполняемой работы и принимать самостоятельные решения, даст им воз-можность хотя бы частично управлять своей деятельностью и реализовать свою потребность в достижении и личностном росте; - не работает система обратной связи (например, при планировании дея-тельности не интересуются мнением работников, сотрудников не информиру-ют о стратегии и целях предприятия), вследствие чего сотрудники не чув-ствуют сопричастности к деятельности организации; - не уделяется должного внимания выражению признания работникам за их достижения; - работники не видят смысла в своей деятельности или работу, которую выполняют, считают не престижной. В-третьих, это плохие условия труда: - физические, такие как: неудобно расположенный офис, плохо обору-дованные рабочие места, перегруженность офиса работниками, плохо развитая инфраструктура (отсутствуют места для питания и отдыха), загрязненная ат-мосфера и т.д.; - графики работы, оказывающие негативное влияние на здоровье или личную жизнь работника (например, постоянная сверхурочная работа, работа в ночное время). Различные программы «совмещения работы с личной жиз-нью» помогают сохранить предприятию ценных профессионалов, не желаю-щих жертвовать своими отношениями с близкими людьми ради карьеры (например, работа по договорам подряда, гибкие рабочие графики, неполные рабочие недели и сокращенные рабочие дни, дополнительные оплачиваемые выходные дни и дни к отпуску); - психофизиологические перегрузки и работа в условиях постоянного стресса (например, постоянные авралы, большой объем разноплановых зада-ний, задания, по сложности превышающие уровень компетенций сотрудников, выполнение функций нескольких должностей). Хорошее планирование, гра-мотно построенная организационная структура и антистрессовые программы позволяют сохранить душевное здоровье персонала. В-четвертых, это внутриорганизационные нарушения, такие, например, как: - нерациональное использование ресурсов, сбои в бизнес-процессах, дублирование обязанностей, внутренний дележ власти, запутанные внутриор-ганизационные коммуникации, наличие у работника нескольких начальников и т.д., вследствие чего работники не видят смысла во вложении своих сил в не-эффективную деятельность; - «тяжелый менеджмент» или недружественная по отношению к персо-налу кадровая политика (например, превалирование в управлении отрицатель-ных стимулов, практика увольнений «в один день», практика доносов, попыт-ка контроля за сотрудниками 24 часа в сутки, моральное давление на сотруд-ников и т.д.); - некомпетентные в профессиональном плане и в плане межличностных отношений линейные руководители (например, руководители, не способные нормально организовать работу или не умеющие воодушевлять сотрудников). Таким образом, в любой компании всегда есть группа самых талантли-вых, высококвалифицированных и инициативных сотрудников, работающих на самых ответственных участках. Именно они определяют способность ко-манды к эффективной деятельности. Такие сотрудники обычно пользуются спросом и, уйдя из одной фирмы, могут легко найти работу в другой. Есте-ственно, первостепенное внимание нужно уделить сохранению именно этой части персонала. Если же уходят сотрудники, от которых и так нужно было бы избавиться, то такая текучесть кадров только принесет пользу. В этом слу-чае на первый план выходит задача качественного подбора нового персонала. 2.2. Мотивационные факторы, влияющие на текучесть персонала
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Курсовая работа, Бухгалтерский учет и аудит, 56 страниц
672 руб.
Курсовая работа, Бухгалтерский учет и аудит, 36 страниц
600 руб.
Курсовая работа, Бухгалтерский учет и аудит, 43 страницы
516 руб.
Курсовая работа, Бухгалтерский учет и аудит, 46 страниц
552 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg