Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / ДИПЛОМНАЯ РАБОТА, УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Оценка и аттестация персонала в нефтегазовой компании (на примере компании ПАО АНК «Башнефть»)

cool_lady 2075 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 83 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 25.02.2021
Цель исследования - основываясь на современные методики и подходы к оценке деятельности персонала провести анализ системы оценки на примере компании ПАО АНК «Башнефть» и разработать предложения по ее совершенствованию. Задачами исследования являются: – определить понятие оценки деятельности персонала, ее целей и функций; – рассмотреть основные современные методики оценки; – провести сравнительный анализ оценки деятельности персонала на примере выбранной компании; – выявить особенности и проблемы оценки рассматриваемой компании; – определить направления по разрешению выявленных проблем; – разработать предложения по совершенствованию организации оценки деятельности персонала на примере выбранной компании. Объект исследования представляет собой систему организации оценки деятельности персонала в ПАО АНК «Башнефть». Предметом исследования выступают методики оценки деятельности персонала в ПАО АНК «Башнефть». В работе использованы следующие методы исследования: логический анализ, системный анализ, сравнительный анализ. Теоретической и информационной базой для работы послужила нормативно-правовая литература, Устав предприятия, статистические и финансово-аналитические данные, должностные инструкции и другие внутренние документы ПАО АНК «Башнефть». Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка. В первой главе работы изучаются теоретические аспекты современных методик оценки персонала предприятия, рассматриваются понятие, виды оценки, значение оценочных процедур для компании. Также в первой главе рассмотрена методология оценки персонала на примере зарубежных компаний. Вторая глава выпускной квалификационной работы посвящена анализу организации оценки персонала на предприятии ПАО АНК «Башнефть»: приводится общая характеристика рассматриваемого предприятия, анализируются показатели по персоналу и исследуются применяемые методы оценки персонала в организации. В третьей главе разрабатываются предложения по совершенствованию организации системы оценки сотрудников ПАО АНК «Башнефть»: рассматриваются основные направления по разрешению выявленных проблем, обосновывается необходимость разработки новых оценочных процедур, разрабатываются мероприятия по совершенствованию организации оценки персонала в ПАО АНК «Башнефть» и рассчитывается экономическая эффективность разработанных предложений.Выпускная работа имеет прикладной характер. Практическая значимость работы состоит в том, что результаты исследования могут быть рекомендованы к использованию их при оценке персонала на предприятии ПАО АНК «Башнефть».
Введение

Актуальность темы иccледования. Несколько десятилетий назад главной задачей руководства было рационально разделить работу на функции и контролировать выполнение этих функций необходимым количеством сотрудников и контролировать их деятельность. В наше время различных трансформаций форм и методов руководства, изменений в организационных структурах компаний недостаточно для достижения поставленных целей. Текущая реальность и необходимоcть повышения эффективноcти компании требуют принципиально нового взгляда на процесс оценки деятельности и аттестации перcонала. Следует понимать, что сотрудники являются одним из наиболее важных факторов на пути к уcпеху компании, и поэтому должен происходить равный обмен между компанией и работающими в ней сотрудниками. Для напиcания работы были иcпользованы следующие информационные и литературные источники: учебные материалы, монографии, научные cтатьи и материалы научно-практичеcких конференций, электронные интернет-иcточники. В чаcтности, тема аттеcтации и оценки персонала была разработана и учтена во всем мире в работах зарубежных и российских авторов: П. Друкера, Т.Питерса и Р. Уотремена, Cкотта Д. Cинка, Р. Дафта, А.Я. Кибанова, Е.А. Бориcова, В.А. Cпивака и др. Теоретические основы аттеcтации и оценки деятельности персонала в разное время иccледованы учеными и практиками в облаcти кадрового управления, разработавшими методологические основы оценки и занимающимися проблемами элементов системы управления персоналом: Е.А. Борисовой, В.Р. Весниным, А.Я. Кибановым, В.А. Cпиваком, Н.А. Чижовым. В работе были рассмотрены наиболее популярные на данный момент методы оценки персонала в организации: управление по целям, управление результативностью, ассеccмент- центр, «360 градусов» –подробно рассмотрен в работе Т.Питерсона и Р. Уотермана, экспресс-оценка и традиционная оценка деятельности – аттестация. Повышение эффективности управления персоналом напрямую зависит от оценки результатов деятельности и аттестации персонала организации. Это важнейший фактор конкурентоспособности и повышения производительности труда на предприятии. Сертификация является катализатором для планирования личного развития каждого сотрудника, выявления причин, по которым не были достигнуты более высокие результаты, и определения способов их устранения. Таким образом, оценка персонала вносит неоспоримый вклад в развитие и повышение эффективности всей организации и, в частности, системы управления персоналом.
Содержание

ВВЕДЕНИЕ ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ОЦЕНКИ И АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА 1.1 Оценка и аттестация персонала: понятие, виды, значение для компании 1.2 Методики оценки и аттестации персонала 1.3 Организация оценки и аттестации деятельности персонала на примере зарубежных компаний 1.4 Особенности аттестации персонала ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ ПАО АНК «БАШНЕФТЬ» 2.1 Характеристика деятельности организации ПАО АНК «Башнефть» 2.2 Производственно-хозяйственная деятельность управления персоналом в организации ПАО АНК «Башнефть» 2.3 Особенности оценки и аттестации деятельности персонала ПАО АНК «Башнефть» ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ ПАО АНК «БАШНЕФТЬ» 3.1 Диагностика положительных и отрицательных аспектов оценки и аттестации в организации ПАО АНК «Башнефть» 3.2 Разработка предложений по совершенствованию системы оценки персонала ПАО АНК «Башнефть» 3.3 Эффективность разработанных предложений по совершенствованию оценки деятельности персонала ПАО АНК «Башнефть» ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Список литературы

1. Алехина И. Морально-этические аспекты управления: практические рекомендации. М .: Дело, 2017. С. 7-8. 2. Анцупов, А.Я. Социально-психологическая оценка персонала: Учебник / А.Я. Анцупов В.В. Ковалев. - М .: ЕДИНСТВО, 2015. - 391 с. 3. Апенко С.Н. Оценка персонала: эволюция подходов и технологий их использования. - М .: Информ-Знание, 2015 .-- 300 с. 4. Барышникова Е.И. Оценка персонала методом оценочного центра. Лучшие кадровые стратегии. - М .: «Манн, Иванов и Фербер», 2015. - 286 с. 5. Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. - СПб. : Питер, 2018 .-- 256 с. 6. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. Постановка целей, этические критерии, собеседования: подготовка и проведение. СПб. : Питер, 2016.С. 189. 7. Борщук О.А. Человеческий капитал: методы, формы, области защиты: сб. материалы IV Международной научно-практической конференции «Российский рынок труда: инновации, проблемы, перспективы развития». Пенза, 2017. С. 14–17. 8. Булатов А. Методика расчета и оценки профессиональной готовности кадрового резерва // Справочник по управлению персоналом. - 2015. - № 1. - С. 78 - 84. 9. Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика: Учебник / - М .: ПЕРСПЕКТИВА, 2017. - 688 с. 10. Гаврилова О. Обзор систем, методов и методик оценки персонала // Градиент Альфа. – 2016. – 260 с. 11. Денисов, А.Ф. Подбор и оценка персонала: учебное пособие / А.Ф. Денисов. - М .: Аспект-Пресс, 2016 .-- 304 с. 12. Доронина И.В., Меньшова В.Н. Оценка в управлении персоналом: учебник. пособие; РАНЕПА, Сиб. Институт менеджмента - Новосибирск: Издательство СибАГС, 2016 .-- 168 с. 13. Дюжева М.Б., Роговская Н.И. Особенности формирования кадрового резерва // Гуманитарные науки: гуманитарные исследования. - 2016. - № 1. - С. 220 - 225. 14. Жижерина Ю. Управленческий резерв для работающего персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2015. - № 9. - С. 18 - 25. 15. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухерв С.А. Мировой опыт управления персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М .: Издательство Российской Федерации. экономич. Акад., Екатеринбург: Деловая книга. 2015. – 232 с. 16. Зайцева Ю.Н. Аттестация персонала: лекарство от всех болезней или причина увольнения? // Управление развитием персонала. 2015. №2. С. 140-155. 17. Иванова, С. Поиск и оценка линейного персонала: повышение эффективности и снижение затрат / С. Иванова. - М .: Альпина Паблишер, 2018.-- 129 с. 18. Иванова Светлана Искусство подбора персонала. Нестандартные подходы к оценке кандидатов / Светлана Иванова. - М .: Альпина Паблишер, 2017 .-- 502 с. 19. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации - М .: ИНФРА - М, 2010. - 694 с. 20. Корнийчук, Г.А. Прием и увольнение работников: оформление трудовых отношений, подбор и оценка персонала: практическое руководство: с учетом последних изменений в Трудовом кодексе Российской Федерации / Г.А. Корнийчук С.В. Козинцева. - М .: Омега-Л, 2017 .-- 189 с. 21. Купер, Доминик Подбор и найм персонала. Технологии тестирования и оценки / Доминик Купер, Иван Т. Робертсон, Гордон Тинлайн. - М .: Пик, 2017 .-- 336 с. 22. Кязимов К. Г. Межфирменное обучение и развитие персонала; ВПК - Москва, 2017 .-- 240 с. 23. Лешагин М. А. Модель эффективного подбора управленческого персонала в кадровый резерв // Менеджмент в России и за рубежом. - 2018. - № 3. - С. 133 - 138. 24. Максимцева И.А., Горелова Н.А. // Управление персоналом: учебник для бакалавров - М .: Издательство Юрайт, 2016. - 526 с. 25. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академических студентов - 2-3-е изд., Изм. И доп. - М .: Издательство Юрайт, 2015 .-- 492 с. 26. Мизинцева М.Ф., Сардарян А.Р. Оценка персонала: учебник и семинар для бакалавров. - М .: Издательство Юрайт, 2016 .-- 378 с. - Серия: бакалавр. Базовый курс. 27. Миляева Л.Г. Оценка и стимулирование персонала организации в инновационной среде. Монография / Л.Г. Миляева С.А. Фомина Алт. государственный тех. Ун-т, БТИ. - Бийск: Издательский дом Алт. государственный тех. Университет, 2018 .-- 156 с. 28. Митрофанова Е.А., Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности службы управления персоналом подразделения: учебное пособие / под ред. И И. Кибанова. - М .: Проспект, 2018 .-- 72 с. 29. Неплюева А. ОЦЕНОЧНЫЙ ЦЕНТР: технология оценки и развития персонала // Справочник кадровика. 2015. №1. С. 90-92. 30. Овчинников В.Ф. Эффективность аттестации персонала торгового предприятия // Менеджмент: теория и практика. - 2017. № 1/2. 31. Осин А.А. Оценка и аттестация персонала // Вестник МГТУ "Станкин". 2015. № 1 (19). - С. 115-118. 32. ПАО НК «Башнефть». Эелектронный ресурс, режим доступа: http://www.bashneft.ru/ 33. Петерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М .: Прогресс, 2015. - 423 с. 34. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная и социальная психология. СПб. : Речь, 2000.С. 302. 35. Реймаров Г.А. Комплексная оценка персонала: Инженерный подход к управлению качеством труда. - М .: ЛКИ, 2015 .-- 422 с. 36. Свирина И. Сертификация как механизм уровня оценки и квалификации персонала // Кадры России. - 2017. № 10. – 150 с. 37. Скрипкина И.И. Сертификация как форма оценки персонала // Альманах современной науки и образования. 2015. №5 (72). - 157–159 с. 38. Уорд П. Метод 360 градусов. М .: HIPPO Publishing, 2016. - 352 с. 39. Фартвенглер Д. Аттестация персонала. 10-минутный тренинг для менеджера / [Пер. от англ. И. Татаринова. - М .: ЗПАО АНК «Олимп Бизнес», 2018. – 410 с. 40. Федоров А.В., Самарин С.В. и другие. Методология подготовки и проведения сертификации, мотивация персонала на повышение эффективности производства // Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал). 2016. № 10. - С. 4. 41. Фокин К.Б. Управление кадровым резервом. Теория и практика. - М .: Инфра-М, 2018 .-- 278 с. 42. Якутова И.В. Периодическая аттестация персонала как инструмент эффективности кадровой службы на коммерческом предприятии - М .: Прогресс, 2015. - 423 с.
Отрывок из работы

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТИЫ ОРГАНИЗАЦИИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА 1.1 Оценка и аттестация деятельности персонала: понятие, виды, значение для компании Многие высокоразвитые страны в настоящее время рассматривают человеческий фактор как одно из главных преимуществ как в сфере высоких технологий, так и в других отраслях. За последнее десятилетие в отечественной и зарубежной литературе по вопросам управления персоналом встречались различные определения оценки (в некоторых источниках концепции оценки и сертификации частично совпадают, что объясняется вариантами перевода с английского). Чтобы избежать путаницы, мы будем опираться на определения, полученные после сравнительного анализа этих концепций, представленных в [8]. Под оценкой персонала понимается «целенаправленная и регулярная процедура для решения множества организационных и управленческих задач, которые были определены для всех категорий работников и которые обеспечивают профессиональные и личностные качества работника, результаты его работы для вас». определенный срок и их соответствие требованиям на должность или работу для определения»[8]. В этом случае сертификация представляет собой «регламентированный процесс оценки с высокой степенью формальности, который проводится в строго определенный и относительно длительный период времени и основной целью которого является оценка соответствия работника должности и решениям, иметь юридическую силу»[27]. Оценка работы сотрудников играет ключевую роль при работе с сотрудниками, а также является подвидом кадровой работы, поскольку сопровождает решение многочисленных кадровых задач. Наиболее важными являются: подбор кандидатов для трудоустройства в организации, определение эффективности работы сотрудника, выявление потенциальных возможностей и направлений для развития работников, разработка программ обучения и т. Д. Оценка - это всегда отношение субъекта оценки к своему объекту или мнение одной, или нескольких оценочных единиц об объекте. Основные элементы оценки включают в себя: объект оценки (кто оценивается точно), объект оценки (кто / что оценивается точно), объект оценки (то, что оценивается) и средства оценки (с помощью которых субъект оценивает объект. Взаимодействия между субъектом. и объект всегда предполагает определенные инструменты оценки и реализуется в системе «субъект - среда - объект оценки». Оценка может включать менеджера, отдельных лиц или группу людей, служащих департамента, сотрудников, различные руководящие должности и службы персонала, а также специальные комиссии, которым все поручено оценивать работника. При оценке персонала чаще всего выделяют два аспекта (при работе основное внимание уделяется первому аспекту). - деятельность работника, которая оценивается как на основе позиции результатов, так и на основе ее отдельных компонентов; - личность работника, которая обычно считается совокупностью индивидуальных качеств. Оценка деятельности сотрудников необходима для решения ряда управленческих задач в организации, а именно: - «подбор и расстановка кадров, формирование кадрового резерва. Большинство менеджеров стараются отобрать кандидатов на вакансии из сотрудников своей организации, что существенно экономит компанию. - обучение менеджеров, повышение их профессиональной компетентности и уровня лидерской культуры. Оценивается только объективный уровень общих и социальных навыков, знаний и навыков. - улучшить управление командой. Оценка персонала способствует реорганизации и совершенствованию структуры административного аппарата, дальнейшему обучению и обучению персонала и оптимизации его численности. - сокращение. Корректировка численности работников с учетом меняющихся потребностей, новых технологий и изменений на рынке» [13]. Помимо задач, оценка персонала имеет несколько взаимосвязанных функций, которые можно разделить на административные, информационные и мотивационные функции (Таблица 1). Таблица 1 - Функции оценки персонала Источник: [19]. В дополнение к задачам и функциям каждая современная организация компании должна преследовать ряд взаимосвязанных целей. Цели организации в общем случае включают эффективность (и ее определение) сотрудников, изменение заработной платы и поощрение сотрудников на основе результатов их работы, проверка совместимости сотрудников с командой и их мотивации в рассматриваемая должность, совершенствование управления человеческими ресурсами, повышение ответственности и лидерской дисциплины, определяющих количество сотрудников, подлежащих сокращению. Цели оценки подробно рассмотрены в работе Е.А. Борисовой. Каждую из целей оценки можно отнести к одной из трех групп (табл.2): 1) Административные решения. 2) Развитие потенциала. 3) Текущая деятельность. Таблица 2 – Основные цели оценки персонала Источник: [5]. В зависимости от различных классификационных причин и критериев заданий можно различать разные виды оценки. Зачем организации нужна система рейтингов сотрудников? Эта тема подробно обсуждается в бизнес-среде, среди специалистов по персоналу и в различных литературных источниках. Когда сотрудники компании информируются о проверке, они обычно жалуются. Разнообразие мнений по этой теме может зависеть от многих причин, например [25]: - Нет 100% объективной оценки. Каждая оценка, конечно, субъективна, поэтому в ней не хватает доверия. - Для человека требуется оценка, потому что без оценки человек не может взаимодействовать с внешним миром. - Оценка является биологически необходимым явлением, это сравнение с чем-то или кем-то, чтобы понять состав и качество жизнеспособности биологического вида; - Система оценки компании не работает без других систем управления персоналом: набор, мотивация, развитие, поэтому, конечно, неудовлетворенность и сопротивление персонала возникают при отсутствии. В этом контексте оценка вызывает вопросы: кто оценивает, как, в соответствии с какими критериями, что считается нормой (достаточный уровень компетентности)? С психологической точки зрения в обществе появляется все больше людей, которые хотят, чтобы ими управляла «твердая рука». Они готовы преуспеть посредством подчинения, а не независимости. Это связано с инфантилизацией общества и нестабильностью собственных принципов и человеческих правил. Все больше и больше людей нуждаются в четкой и постоянной оценке себя и своих действий, и кадровая политика, которая отвечает этим требованиям, является более эффективной. Сотрудники выражают сопротивление при введении жесткой рейтинговой системы, но это нормально для изменений. Следует иметь в виду, что большинство бедных работников выступают против оценки и опасаются, что их некомпетентность или отсутствие мотивации будут раскрыты [17]. В рейтинговой системе много заинтересованных сторон: сотрудник, прямой менеджер, специалист по персоналу, владелец, и у каждого есть свои преимущества и потери от рейтинга. Это делает процессы разработки системы рискованными, но интересными. Рассмотрим таблицу 3. Таблица 3 –Заинтересованные в оценке стороны Влияние системы оценки на заинтересованных лиц Сотрудник Руководитель HR-специалист Владелец Выгоды - равные возможности в демонстрации своих способностей и личностных качеств; - способ заявить о себе; - сама по себе оценка сотрудника показывает, что организация заинтересована в данном человеке; - лучшее понимание того, что делает менеджер и какие качества ему необходимы; - возможность выразить свои интересы, цели, ожидания в отношении карьеры; - возможность узнать свои сильные и слабые стороны; -возможность принимать решения, касающиеся личных планов в отношении карьеры и жизненных целей; - мотивация сотрудника на работу. - составление на основе оценки эффективности и результативности работы сотрудника дальнейших планов работы; - выявление потенциала сотрудника в перспективе; - определение методов и направлений обучения и развития сотрудника - использование результата оценки для дальнейшей разработки кадровых программ; - прогнозирование плана рекрутинга на должность - понятно соотношение результатов труда сотрудников и оплаты труда; - доверие сотруднику: прогноз дальнейшего поведения и результативности работы; - понимание потенциала коллектива сотрудников для выполнимости стратегических целей компании Потери Потеря должности или невозможность дальнейшего карьерного роста Отрыв сотрудника от работы на время оценки Выявление несоответствия сотрудника должности Затраты на оценку Источник: [6] Из таблицы ясно видно, что работник больше всего выигрывает от оценки. После качественной оценки он часто получает так много информации о себе, своих возможностях и способностях, что ему нужен перерыв, чтобы сделать все это. После оценки все стороны, участвующие в этом процессе, могут открыто обсудить с сотрудником их дальнейшую судьбу в организации, составить планы и разработать надежные системы обучения и развития. Важным шагом в развитии системы оценки является разработка критериев оценки, их наполнение и, при необходимости, распределение по уровням, т.е. H. Определите, что измеряется. Точность, ясность и логическая согласованность критериев зависят от серьезности, уникальности и достоверности рейтинговой системы. Критерии оценки являются ключевыми параметрами, по которым оценивается деятельность сотрудника. Критерии могут отличаться, есть разные варианты (рис. 1). Рисунок 1 – Классификация критериев оценки Источник: составлено автором с помощью материалов: Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. Постановка цели, этические критерии, интервью: подготовка и проведение. СПб.: Питер, 2018. С. 45. Пять, максимум семь критериев достаточно для оценки каждой позиции. Следует иметь в виду, что качественные критерии труднее измерить. Поэтому вы должны дозировать их количество в каждой группе позиций, а также четко их описывать. Например, критерием «критичности ума» является «способность человека объективно оценивать мысли человека и других людей и тщательно и всесторонне анализировать все сделанные заявления и выводы». В количественных критериях необходимо указать точное число, которое можно измерить, например: критерий «работа с жалобами» - «количество жалоб клиентов, обработанных по рецепту - 20 штук» [15]. Объективные и субъективные критерии являются условными именами, потому что все критерии субъективны, только несколько более субъективны. Если у компании есть трудовые стандарты и утвержденные стандарты эффективности, вы должны проверить их, прежде чем разрабатывать систему оценки, чтобы определить, насколько они соответствуют реальной ситуации. При оценке не следует переоценивать и усугублять их, поскольку это приводит к искаженным результатам. Критерии, установленные экспертами, должны быть включены в рейтинговую систему. В противном случае оценка в организации является исключительно внутренним процессом с высокой вероятностью несправедливости. Наиболее эффективно объединить экспертов из разных областей, например, Б. Пригласите маркетологов разработать критерии оценки для специалистов в соответствующем отделе. Финансовые аудиторы разрабатывают критерии оценки бухгалтерского учета; Эксперты по управлению - критерии управления (эти критерии часто противоречивы и неоднозначны); Производственные и технологические эксперты разрабатывают критерии оценки персонала, задействованного в производственных технологиях и т. Д. При работе с экспертами могут быть определены другие методы и инструменты оценки. На этом этапе ключевым аспектом является то, соблюдаются ли принципы разработки критериев, устанавливаются ли они в соответствии с инструкциями руководства или копируются конкурентами. Основные принципы разработки критериев оценки [21]: 1. Критерии оценки для группы позиций должны быть взаимосвязанными, не взаимно исключающими или противоречащими друг другу. 2. Критерии должны быть измеримыми. 3. Критерии должны быть четкими и точными в описании, не должно быть двойной интерпретации. 4. Шкала для оценки критериев должна быть простой (например, пять баллов). 5. Если было решено разработать критерии компании, они должны применяться ко всем позициям в организации. Также важно понимать, как эти критерии измеряются при наборе, какие деньги и сколько времени это занимает. 6. Когда оценка проводится впервые, вы должны сделать ее простой и прозрачной. Система должна быть понятной для сотрудников, тогда они окупятся с небольшим сопротивлением и доверием, что означает, что внедрение системы оценки проходит более гладко. Стоит отметить, что нет смысла создавать систему оценки персонала, если в компании нет системы найма и система мотивации не разрабатывается одновременно. Если в организации нет политики хранения, дорогостоящая оценка увеличивает текучесть кадров только потому, что сотрудники могут переключиться на конкурентов. Система рейтингов должна поощрять сотрудников не работать с утра до вечера, а затем притворяться героем и требовать более высокой заработной платы, а работать мудро, развивать свои навыки и приносить компании запланированный результат. 1.2 Методики оценки и аттестации персонала Как мы видели ранее, основными элементами оценки персонала являются объект, предмет, предмет и средства оценки. Оценка проводится на основе сравнения с конкретным стандартом и предполагает пошаговый, систематический процесс сбора, обработки и использования данных, полученных для соответствующих целей управления персоналом. В современных организациях инструменты оценки персонала содержат методы, приемы и технологии, которые используются специально обученными специалистами. Рассмотрим основные из них: управление по целям, управление результативностью, ассессмент-центр, метод «360 градусов», экспресс-оценка. Управление по целям (УПЦ) – Management by objectives (MBO) [14]. В этом случае оценка выполняется работником и его / ее линейным руководителем, совместно определяющими задачи и оценивающими результаты задач после окончания отчетного периода (обычно это совпадает с финансовым годом). Система может применяться ко всем позициям в организации. Есть два способа составить список задач: Руководитель создает задачи без участия подчиненного. Когда задачи передаются сотруднику, происходит обсуждение, в котором задачи могут быть адаптированы. Руководитель и подчиненный самостоятельно определяют задачи и затем координируют их во время собеседования. Ниже приведено определение критериев для выполнения задач. Окончание отчетного периода сопровождается оценочным собеседованием, в ходе которого сотрудники и руководители определяют успешность каждой отдельной задачи, выясняют причины успешного и неудачного выполнения, разрабатывают и представляют предложения по улучшению качества работы. Решение об оценке часто бывает общим: приоритет отдается руководителю в спорных вопросах, или третья сторона участвует в роли высшего руководства. Результаты оценки с использованием метода УПЦ влияют на изменение заработной платы и выплату бонусов. Существует нематериальная мотивация (присвоение почетных званий, награждение дипломами и т. Д.). Преимущества данной методики включают в себя: понимание критериев успешности работы до ее выполнения сотрудником, оптимальность метода в зависимости от рабочего периода, наличие видимых элементов обратной связи. Недостатками метода УПЦ являются субъективные оценки, поскольку выполняемые задачи обычно оцениваются одним человеком - лидером. Управление результативностью (УР) – Performance Management (PM). В отличие от предыдущего метода, рассматриваемый метод оценивает не только результаты, но и навыки сотрудников (личные качества, необходимые для достижения поставленных целей). Все сотрудники организации участвуют в этой оценке независимо от должности. Суть методологии заключается в сотрудничестве между менеджером и подчиненным, а не в контроле (обратная связь может быть неформальной - от нескольких раз в год до бесконечной). Контрольная встреча, которая определяет задачи и итоговое интервью, проводится один раз в год, несколько раз в год. Промежуточные интервью проводятся для устранения существующих недостатков. Итоговое интервью определяет оценку результатов работы, области развития, плана обучения и развития карьеры. Подобно УПЦ, постановка задач и оценка их выполнения выполняются совместно руководителем и работником. К результатам оценки по методу УР относятся: пересмотр заработной платы, выплата премий, подготовка плана обучения подчиненного, карьерный рост и включение в кадровый резерв. Преимущества методологии УР могут быть дифференцированы: прозрачное представление критериев оценки сотрудника, акцент на обучение и повышение квалификации персонала и отзывы сотрудников в течение года. Недостатком этого метода является большой объем подготовительных работ и большие затраты времени на проведение оценки. Технология УР возможна в организациях с хорошо развитой корпоративной культурой. Ассессмент-центр (групповой и индивидуальный). Рассмотрим метод оценки человеческих ресурсов навыков для конкретных задач. Метод может включать поведенческое интервью, а также случаи, которые были разработаны специально для оцениваемых компетенций. Содержание оценочного центра зависит от его цели. При выборе кандидатов на высокие должности и при оценке топ-менеджеров основное внимание уделяется собеседованиям и оценке сотрудников для продвижения в кадровый резерв для деловых игр (кейсы). Оценка проходит в несколько этапов: - Разработана модель компетенций (составлена по уровням) [9, 128]. - Выполнение дела, в котором проявляются выбранные компетенции: тема игры может не соответствовать содержанию работы сотрудника. Упражнения проводятся в парах или в группе, поведение контролируется внешними консультантами, менеджерами по персоналу и менеджерами; - По результатам игры с каждым участником проводится индивидуальное собеседование (при необходимости проводятся тесты). - общая оценка - все наблюдатели высказывают свое мнение, затем идет обсуждение; - Обратная связь дается для каждого участника в центре оценки (важно соблюдать деловую этику и закрепить позитивный настрой участников). - Отчет о результатах оценки центра. В нашей стране этот метод использовался сравнительно недавно и не во многих организациях. Для проведения оценочного центра в компанию приглашается специальный консультант. Некоторые компании покупают технологии и сами управляют центром оценки. Преимуществами метода являются объективная оценка, выявлено соответствие сотрудников корпоративной культуре организации. Недостатками метода являются высокие затраты на внедрение центра оценки, приобретение технологий для самой организации, время проведения оценки и большое бремя обратной связи. Метод «360 градусов» В противном случае метод называется методом оценки компетентности (опыт, знания, навыки сотрудников). 360-градусный метод используется во многих российских компаниях. Существенная особенность метода заключается в том, что оценка проводится четырьмя группами людей: менеджер, подчиненные, коллеги или партнеры, а сотрудник дает оценку (если это включено в процедуру). Целью методологии является определение потребностей в обучении и областей развития персонала, а также расширение существующей системы оценки компании. Суть метода заключается в названии - большое количество источников дают полную картину рабочего процесса в организации. Для разных отделов необходимо объединить разные источники методологии 360 градусов, чтобы получить эффективную оценку. Большая объективность достигается путем оценки работника из разных людей (респондентов), которые общаются с людьми в принципиально разных ситуациях. Респонденты должны выбираться максимально ответственно. Оптимальное количество респондентов - до 12 человек. Периодичность внедрения каждые 6-12 месяцев позволяет составлять и разрабатывать вопросы наиболее четко для респондентов. Оценивая работника с использованием метода 360 градусов, менеджер может оценить сильные стороны и области развития персонала. Этот обзор обычно не используется для проверки заработной платы и начисления бонусов, а также для принятия решений о карьерном росте сотрудника. Для оценки всего персонала организации рекомендуется привлекать внешних консультантов к первоначальному поведению. Преимущества: объективная комплексная оценка, более открытая обратная связь, учет мнения внешних клиентов, укрепление корпоративной культуры. Недостатки: результат работы не оценивается (только навыки), метод требует высокой степени конфиденциальности, оплаты услуг внешних консультантов, сложности с получением открытых ответов на вопросы. Экспресс-оценка персонала. Метод экспресс-оценки (тесты, анкеты, профессиональные задания, наблюдение, интервью, ролевые игры) используется в нестабильной экономической ситуации. Использование этого метода экономит финансовые ресурсы и время организации для процесса оценки. Он может быть использован на разных этапах работы с персоналом: выбор соискателей работы, диагностика кандидатов на повышение, во время сертификации и т. Д. Можно использовать экспресс-оценку для определения: экспертизы (навыков и т. д.), уровня развития навыков общения, стрессоустойчивости, поведения в конфликтных ситуациях, в частности мотивации, преобладающего мышления, качества анализа, лидерских навыков и управленческих навыков. По сравнению с ранее рассмотренными методами, этот метод дает только частичное изображение, главным образом из-за того, что оценка проводится только по тем аспектам, которые представляют интерес для специалиста (и не все), или что оценка проводится методом случайной выборки. Оценка частично окупает свою неточность, экономя время на процедуре. 1.3 Организация оценки и аттестации деятельности персонала на примере зарубежных компаний Особенность зарубежных методов управления заключается в создании компании с особой культурой, участие в которой является основным стимулом работников. Оценочные функции распределяются между собой по кадровым службам и начальству. Внедрение системы оценки, программ обучения, проведения опросов, хранения информации, полученной в базе данных (фактически, основы планирования персонала) и т. д., является исключительно обязанностью кадровых служб, но менеджер компании играет решающую роль. Основные методы, которые иностранные компании используют для оценки персонала, включают в себя[16]: 1. Метод управления по целям (УПЦ) –Management by objectives (MBO). Метод MBO явил свое начало в США в 60-70-х годах, оценивает личные достижения сотрудников в определенный период времени. Применение актуально при изменении должности сотрудника или для оценки текущих результатов его деятельности. Более подробно метод MBO описан в пункте 1.2. 2. Ассессмент центр – основывается на моделировании ключевых аспектов деятельности персонала; основной целью является выявление у оцениваемого сотрудника наиболее важных профессиональных качеств. В США департамент труда и занятости определяет ассессмент центр как стандартизированную многоаспектную оценку персонала, в которую входят различные оценочные процедуры (психологическое тестирование, интервью, деловые игры и др.). 3. Метод KPI (key performance indicators) – основывается на системе показателей (общих показателей компании и каждого сотрудника), целью которой является упорядочивание и согласованность действий всех сотрудников для повышения эффективности работы всех подразделений компании. Каждый сотрудник вносит вклад в общее дело, достигает поставленных целей и, как результат, получает различные бонусы за их выполнение. В таких странах как Германия. Англия, США, Япония, Корея, Сингапур, Малайзия, Бразилия концепция KPI и общего управления качеством выведены на уровень национальной идеи [18]. 4. Метод «360 градусов» является методом оценки персонала, основываясь на поведении сотрудников в реальных рабочих ситуациях и проявленных ими деловых качеств [22]. Основная цель - предоставить сотрудникам систематическую информацию для оценки уровня развития их компетенций [21]. Данные для оценки состоят из информации, полученной от сотрудника, коллеги, подчиненного и непосредственного руководителя (в некоторых случаях от клиентов). Интегрированная система используется для определения уровня заработной платы и премий для работников, для определения соответствия навыков должности или возможности улучшения, выявления недостатков в организации труда и определения необходимости дальнейшей подготовки и переподготовки Используется оценка индивидуальных показателей [23]. Китай является крупнейшей развивающейся страной и имеет самый большой рынок в мире. Тем не менее, существуют значительные различия между китайскими и передовыми иностранными компаниями с точки зрения технологий и капитала, а также с точки зрения управления человеческими ресурсами. Традиционная культура Китая ставит коллективизм выше индивидуализма: сотрудничество сотрудников и трудолюбие ценятся больше, чем инновации. Компании создают жесткую основу для поведения сотрудников, в то же время позволяя им совершать ошибки на работе, продвигать инновационные идеи и предоставлять широкие возможности. Китайские компании поощряют смену работы, чтобы расширить свой опыт и повысить конкурентоспособность.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Дипломная работа, Управление персоналом, 62 страницы
1550 руб.
Дипломная работа, Управление персоналом, 76 страниц
1900 руб.
Дипломная работа, Управление персоналом, 72 страницы
1800 руб.
Дипломная работа, Управление персоналом, 83 страницы
2075 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg