Глава 1. Теоретические аспекты разработки и принятия управленческих решений
1.1. Понятие, сущность и формирование управленческого решения
Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований. Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение с помощью определенных правил.
Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:
? возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;
? наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;
? необходимость волевого акта лица, принимающего решение при выборе решения, так как это лицо формирует решение через борьбу мотивов и мнений.
Соответственно под управленческим решением понимается:
1) поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;
2) конечный результат постановки и выработки решения.
Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств ее достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения.
К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:
? всестороннюю обоснованность решения;
? своевременность;
? необходимую полноту содержания;
? полномочность;
? согласованность с принятыми ранее решениями.
Принятие управленческих решений требует высокого уровня профессионализма и наличия определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10% из них.
Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.
Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.
Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого
Компетентность руководителя определяется, в первую очередь, эффективностью принимаемых им решений и умением реализовать принятое решение.
В процессе осуществления руководства в управлении организации действия персонала не могут происходить хаотично. Объективно требуется, чтобы действия персонала организовывались, координировались и достигали требуемых результатов, а также поставленных целей. Обеспечение эффективности деятельности персонала организации, выполнение планов, распоряжений, указаний, а в конечном итоге выполнение поставленных задач является основной целью управления.
Сущность управленческой деятельности заключается в целенаправленной деятельности руководителей. Содержание управления – это совокупность принимаемых руководителями управленческих решений, основу которых составляют знания закономерностей, принципов, методов и алгоритма их принятия, уяснение поставленных задач и верная оценка оперативной обстановки. Эффективность управленческого решения повысится, если оно будет являться результатом творческого мышления и основываться на соответствующих расчетах.
Разработка управленческих решений – важный процесс, который связывает основные функции управления персоналом, такие как планирование, организация деятельности, мотивация, контроль, оценка эффективности деятельности. Руководитель должен быть компетентным, квалифицированным специалистом, умело и оперативно принимать те или иные управленческие решения.
Как верно заметил профессор Б.Г. Литвак: «Компетентность руководителя определяется, в первую очередь, эффективностью принимаемых им решений и умением принятое решение реализовать».
Для выработки эффективных и качественных управленческих решений руководитель обязан придерживаться сформированных теорией и практикой управления основных требований, к которым относятся:
1. Научная обоснованность. Одно из главных условий эффективного управления – это изучение и использование в профессиональной деятельности закономерностей общественного развития.
2. Строгое соблюдение законности. Любое принимаемое руководителем управленческое решение должно соответствовать законодательству Российской Федерации.
3. Полнота и достоверность используемых данных. В процессе принятия управленческого решения необходимо использовать всесторонний подход к получению и оценке информации, основываться на достоверных, объективных сведениях, использование которых способно привести к правильным выводам.
4. Своевременность принятия решения. Смысл данного требования заключается в обязательном учете фактора времени, сроков, которые требуются для осуществления различных решений, выборе альтернативных вариантов, обеспечивающих оперативную реализацию поставленных задач. Здесь важно не допустить как поспешность, так и запаздывание в принятии решений, нереальность или неопределенность сроков их исполнения. Для исполнителей, которые будут реализовывать управленческие решения руководителей, установленные сроки должны быть конкретными.
5. Компетентность. Субъектами подготовки и принятия управленческих решений являются руководители (начальники и их заместители). Субъектами принятия текущих оперативных решений являются практически все работники организации.
6. Системный подход к принятию управленческих решений. Предполагает рассмотрение всех действующих и принимаемых решений как единого комплекса взаимосвязанных и обуславливающих друг друга норм, приказов, распоряжений, положений.
Процессу принятия управленческих решений присущи определенные последовательные действия, совокупность которых в своей логической взаимосвязи обеспечивает принятие эффективных решений.
1.2. Основные этапы разработки управленческих решений
Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса.
В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.
Одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичественную) информацию.
При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией.
Основное назначение экспертных технологий – повышение профессионализма, а, следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.
Проблемам, связанным с принятием управленческих решений, сегодня посвящена обширная литература. Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д.
Основное внимание стоит уделить ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.
Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений. Блок-схема процесса управления представлена на рисунке 1.
Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.
В приведенной укрупненной блок-схеме представлены основные этапы принятия решения и их технологическая последовательность.
Принятие решений в организации характеризуется как процесс определения и решения проблем. В большинстве источников выделяется две ключевых стадии в процессе принятия решений в организации:
1. Определение проблемы. Здесь отслеживается информация об условиях внешней обстановки и самой организации с целью определить уровни эффективности и выявить причину недостатков.
2. Решение проблемы. Здесь рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант.
Можно провести разграничение между запрограммированными и незапрограммированными решениями. Запрограммированные решения характеризуются следующим:
? повторяются и четко определены;
? в организации уже имеются процедуры работы с данной проблемой;
? имеется полная информация по текущим показателям;
? проблема имеет четкую структуру в вопросе критериев эффективности;
? альтернативы легко определяются и имеется большая вероятность успеха.
Рисунок 1 – Основные этапы разработки управленческих решений
В организации имеется очень много действий, которые определяются запрограммированными решениями. Например, оплата по больничному листу или наложение взыскания за прогул. Запрограммированные решения могут быть и сложными, трудоемкими, например, составление годового отчета отдела или определение бюджета .
Незапрограммированные решения имеют следующие характеристики:
? новые, слабо определены и нет системы их решения;
? нет достаточной информации о проблеме;
? нет четких критериев эффективности решения;
? альтернативы решений не ясны;
? существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь действий;
? обычно возможно разработать немного вариантов действий, поэтому традиционно принимается одно решение проблемы.
Запрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии. Например, такие, как реорганизация подразделений организации или системы премирования.
Важные организационные управленческие решения, т.е. те, которые являются и незапрограммированными и затрагивают всю организацию или значительную ее часть, имеют определенное количество конкретных характеристик, в частности, таких:
? обычно не принимаются единолично одним управляющим;
? включают много подразделений, множество точек зрения и ожиданий, которые лежат за пределами отдельного принимающего решения лица;
? включают большой объем информации, который не вписывается в границы компетентности и профессиональной подготовки отдельных менеджеров;
? подразумевают значительную политическую активность и создание коалиций.
Рассмотрим некоторые важнейшие факторы, которые влияют на эффективность принятия управленческих решений.
Личностные оценки руководителя. Неизбежна субъективность личностных оценок при ранжировании или расстановке приоритетов в процессе принятия решения. Основа формирования всех управленческих решений – система ценностей ЛПР (лица, принимающего решение). Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор решения. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, в процессе принятия управленческого решения руководитель может остановиться на выборе альтернативы, обеспечивающей соблюдение социально-этических норм, но требующей больших временных затрат.
Среда принятия решения, которая может характеризоваться условиями:
? определенности. В условиях определенности принимается относительно немного организационно-управленческих решений. Однако они имеют место. Ситуации с высоким уровнем определенности называют детерминистскими;
? риска. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не определенны, но вероятность каждого результата может быть рассчитана. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1.
? неопределенности. Условия неопределенности, в которых принимаются управленческие решения, характеризуются тем, что не представляется возможным точно оценить вероятность потенциальных результатов. Как правило, такая ситуация складывается при воздействии и необходимости учета большого числа различных сложных и неисследованных факторов, о которых невозможно получить достаточно релевантной информации.
Информационные ограничения. Для принятия решения необходимо располагать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Сбор и обработка информации связаны с затратами труда, времени и денежных средств независимо от того, как и где эта информация собирается. Поэтому необходимо с самого начала изначально оценить затраты на получение информации и выгоду от принятого решения.
Временные ограничения. Известно, что с течением времени ситуация может измениться, иногда кардинально, и тогда выбранные критерии принятия решения становятся неактуальными. Поэтому решения следует принимать и исполнять, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели и отражают действительное положение вещей, что достаточно трудно реализовать на практике, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Учитывая фактор времени, руководители иногда вынуждены исходить из логических соображений или даже интуиции, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.
Столь же опасной может оказаться вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказывались в выигрыше.
Поведенческие ограничения. В силу особенностей психологии личности и характера руководители по-разному оценивают значимость проблемы, ограничения и альтернативные варианты. Такая разница в оценках нередко порождает конфликты и несогласия в ходе разработки и принятия управленческих решений, а также может оказать решающее влияние на выбор варианта решения. Чувство симпатии или антипатии руководителя к работнику может коренным образом повлиять на принятие решения, например, об увольнении сотрудника.
Взаимосвязь решений. Выигрыш от принятия управленческого решения в одной сфере может повлечь за собой существенный проигрыш в другой.
Фактор сложности. Сложность исполнения (реализации) принятого решения зависит оттого, какова степень охвата различных сфер деятельности фирмы при реализации решения.
Перспективность действия решения. Поскольку любой вариант решения наряду с позитивными не исключает и негативных последствий, то необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали развитию фирмы, выходу ее на более высокий уровень.
Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений. При выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как правило, требуются значительные финансовые вложения, средства. Они могут быть собственными и (или) заемными. Важно отслеживать и анализировать соотношение собственных и кредитных средств, с тем, чтобы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников финансирования.
Экономическая целесообразность принятия решения. Данный фактор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономической выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат.
Степень риска, связанного с последствиями от реализации решения. Данный фактор требует применения различных методик оценки рисков (финансовых, экономических и т.д.); соответственно, руководитель должен обладать навыками выполнения такого анализа.
Подводя итог первой главе, отметим, что качество, управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:
? качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);
? оптимального или рационального характера принимаемого решения;
? своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;
? соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;
? квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;
? готовности управляемой системы к исполнению принятых решений:
использования средств оргтехники для повышения эффективности управленческих решений
?
Глава 2. Анализ системы разработки и принятия управленческих решений на примере ООО «Долина штор»
2.1. Общая характеристика предприятия ООО «Долина штор»
ООО «Долина штор» – компания, которая занимается пошивом профессионального текстиля для гостиниц, ресторанов и оформлением частных и общественных интерьеров. Помимо этого компания оказывает услуги химчистки и занимается монтажом карнизов.
ООО «Долина штор» находится в городе Екатеринбург на улице ул. Викулова 28 а.
Компания основана в 1991 году. За 25 лет работы ООО «Долина штор» изготовило сотни авторских заказов, которыми можно действительно гордиться. За это время специалисты «Долины штор» детально разработали и оптимизировали технологический процесс. Пошив штор в Екатеринбурге выполняется командой салона с нуля, начиная с покупки тканей и разработки дизайна и заканчивая монтажом готовых изделий в интерьере.
ООО «Долина штор» является одним из лидеров по работе с уникальными заказами.
Основные преимущества для клиентов, которыми отличается пошив штор на заказ от компании ООО «Долина штор»:
? Огромный опыт работы с VIP-заказчиками
? Разработка уникального дизайна для каждого заказа
? Использование исключительных и высококачественных тканей
? Пошив штор, отражающих самые стильные мировые тенденции
? Работа с любыми видами существующих светоограждающих конструкций (вертикальные жалюзи, римские и традиционные шторы, многие другие разновидности).
Наличие собственного цеха и склада позволяет ООО «Долина штор» принимать заказы на срочное изготовление.
Еще одно направление компании ООО «Долина штор» – это затемнение окон. ООО «Долина штор» успешно реализуют проекты по системам затемнения.
Продукцию ООО «Долина штор» можно приобрести в онлайн магазине http://dolinashtor.ru/.
Компания ООО «Долина штор» имеет простую иерархическую, линейную структуру организации. На данный момент в штате компании работают 26 сотрудников.
ООО «Долина штор» имеет простую иерархическую, линейную структуру организации. Иногда компания прибегает к аутсорсингу, когда большая загруженность и много заказов, и сложно их выполнить технически, не вся техника имеется на производстве. Каждый постоянный сотрудник компании заключает с компанией договор от 3-х до 5-ти лет.
Исполнительному директору подчиняются: начальник отдела продаж, в отделе продаж работают 3 менеджера на постоянной основе, начальник производства, в отделе работают 5 швей, начальник IT отдела, в нем работают 3 программиста, менеджер проектов, у менеджера в подчинении 6 сотрудников, итого в компании ООО «Долина штор», работают 26 сотрудников на постоянной основе, включая генерального директора. Если нуждаются в услугах аутсорсинга, то привлекают от 10 до 15 человек в среднем. Из которых, 80%-швеи.
Иногда компания прибегает к аутсорсингу, когда большая загруженность и много заказов, и сложно их выполнить технически, не вся техника имеется на производстве. Каждый постоянный сотрудник компании заключает с компанией договор от 3-х до 5-ти лет.
Исполнительному директору подчиняются: начальник отдела продаж, в отделе продаж работают 3 менеджера на постоянной основе, начальник производства, в отделе работают 5 швей, начальник IT отдела, в нем работают 3 программиста, менеджер проектов, у менеджера в подчинении 6 сотрудников, итого в компании ООО «Долина штор», работают 26 сотрудников на постоянной основе, включая генерального директора. Если нуждаются в услугах аутсорсинга то привлекают от 10 до 15 человек в среднем. Из которых, 80%-швеи.
Одной из главных целей для компании ООО «Долина штор» должна стать укрепление позиций лидера на российском рынке штор и создание прочной основы для превращения ООО «Долина штор» в крупную международную компанию, успешно конкурирующую с иностранными производителями штор на зарубежных рынках с помощью хорошей работы маркетингового отдела и отдела дистрибьюции. Т.е. увеличение продаж – это главная цель компании.
Кроме того, что это является одной из главных целей, это, также, представляет собой и одну из главных проблем для компании.
На данный момент на рынках текстильной продукции обостренная конкуренция. ООО «Долина штор» планирует принимать оперативные меры в случае дальнейшего обострения конкуренции, что позволит предотвратить неблагоприятное влияние данного фактора на результаты его операционной деятельности.
Зависимость от дилеров и оптовых покупателей при дистрибуции его продукции может привести к снижению оборота и понижению конкурентоспособности компании ООО «Долина штор».
Главная проблема – это проблема заказов.
Рассмотрим главные болевые точки ООО «Долина штор»:
1) Цена
Этот пункт является одним из главных раздражителей, так как потенциальные покупатели недовольны тем, что не могут себе позволить какой-либо продукт по причине его высокой стоимости. Многие потенциальные покупатели сравнивают цены на разных интернет – ресурсах и делают выбор в пользу более экономного варианта, естественно сравнивая качество продукта. Шторы ООО «Долина штор» не является эконом вариантом.
2) Неправильная информация о наличии товара
Очень часто на складе не бывает товара, который клиент видит на сайте. Соответственно, у клиента складывается впечатления, что в данном магазине ничего нет.
